Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Построение стратегии как коллективный процессСодержание книги
Похожие статьи вашей тематики
Поиск на нашем сайте
Глава 9 Это очень просто, Апджии-сан. Надо только изменить снос представление о мире. Джеймс Клэйвелл, Сёгун
ультура есть зеркальное отражение власти. Власть «берет в руки» объект, называемый организацией, и дробит его на части; культура же связывает совокупность индивидов в единую сущность под названием организация. Как следствие, первую интересует прежде всего собственная выгода, а вторую — всеобщая польза. Соответственно и литература школы, которую мы называем культурной (ее представители считают источником формирования стратегии общественную силу культуры), зеркально отображает построения школы власти. Если внимание последней сосредоточено на влиянии внутренней политики на продвижение стратегических изменений, то первая концентрируется в основном на роли культуры в поддержании стратегической стабильности организации и — реже — в активном сопротивлении стратегическим переменам. Обращение к культуре — не новая идея. В каждой области исследования есть свое центральное понятие: в экономике — рынок, в политологии — политика, в стратегическом менеджменте — стратегия. Человеческая культура уже давно является основным понятием антропологии. С антропологической точки зрения, к культуре относится все, что нас окружает, — от еды и питья до музыки и общения. В то же время культурой называется тот уникальный способ, каким мы производим все эти вещи, то, что отличает одну организацию от другой, одну отрасль от другой, один народ от другого. Мы увидим, что двойственность культуры — ее всеобъемлющий характер и одновременно уникальность — обнаруживается и применительно к стратегии управления. В сфере менеджмента «открытие» культуры состоялось в 1980-х гг. благодаря успехам японских корпораций. Казалось бы, японцы действовали совершенно иначе, чем принято в США, но, с точки зрения технологий, они беззастенчиво копировали все американские достижения. Различия же в результатах определяются господствующей в Японии культурой и ее проявлениями в крупных корпорациях Страны восходящего солнца. Попытки объяснить японский феномен вылились в особое направление американской экономической литературы, а орды консультантов озаботились повышением «культурного уровня» компаний США. Но их деятельность отнюдь не углубляет наше понимание стратегического процесса, поскольку затрагивает преимущественно проблемы структуры организации и мотивации работников. Взгляд на стратегический менеджмент с позиций культуры сформировался позже (к слову сказать, подход японских исследователей к стратегии управления близок уже рассмотренной нами школе обучения). Культуру можно изучать с позиций стороннего наблюдателя или изнутри, с позиций ее исконных представителей (разделение, соответствующее двум ветвям когнитивной школы). Первый занимает объективную позицию в отношении того, почему люди ведут себя определенным образом, и объясняет их действия уникаль- Школа культуры постью социальных и экономических отношений. Второй полагает культуру субъективным процессом интерпретации, не имеющим никакого отношения к абстрактной, универсальной логике. Если в антропо тогии исходно доминировал объективный подход, а затем наука восприняла и субъективный, то в стратегическом менеджменте дело обстояло с точностью до наоборот. Мы начинаем с рассмотрения понятия культуры и перечисления посылок культурной школы, а затем познакомимся с работой группы шведских авторов, которые в 1970-х гг. первыми разработали целый ряд понятий, связанных с пнтерпретативной стороной культуры. К сожалению, эти интереснейшие и глубокие исследования мало известны за пределами Скандинавии. Далее мы обсудим новый взгляд на фирму, известный как теория «ресурсной основы». Придерживающиеся его авторы утверждают, что организация сохраняет свои конкурентные преимущества только в том случае, когда они опираются на редкие и неповторимые ресурсы, ресурсы вне конкуренции. Наконец, мы покажем, что эти объективные характеристики составляют ту самую уникальность организации как культурной системы. Главу завершает критика и оценка вклада и контекста школы культуры. Сущность культуры Антропологи отнюдь не единодушны в определении культуры, но нас интересуют только принципиальные контуры этого понятия. Культуру составляют интерпретации мира, человеческая деятельность и отражающие их артефакты. Выходя за пределы индивидуального познания, эти интерпретации существуют в коллективном сознании, в социальном процессе. Нет частных, персональных культур. Индивидуальной может быть деятельность, но ее значимость является коллективной. Таким образом, для нас организационная культура ассоциируется с коллективным познанием. Она становится, если можно так выразиться, «мнением организации», общими убеждениями, которые отражаются в традициях и привычках, а также и более осязаемо — в бытующих в организации преданиях, ее символах, даже сооружениях и продуктах. Об этом хорошо сказал Э. Петтигрю, который увидел в организационной культуре «ясно выраженную социальную ткань», которая, подобно соединительным тканям в теле человека, прикрепляет «кости» организационной структуры к «мышцам» организационных процессов (Pettigrew, 1985:44). В каком-то смысле культура представляет собой жизненную силу организации, душу ее физического тела. Чем теснее связаны друг с другом интерпретации и действия, тем глубже они укореняются в культуру, причем на поверхности существует множество очевидных связей между ними. Например, неформальный стиль одежды в компаниях, производящих программное обеспечение, — это выражение убежденности, что крахмальные сорочки и галстуки убивают творчество. На более глубоком уровне связи между трактовками и действиями понять труднее — не только для сторонних наблюдателей, но и для функционирующих внутри данной культуры индивидов. Менеджеры компаний Toyota и Hewlett Packard, конечно, смогут процитировать отражающие доминирующие в них культурные ценности официальные кредо Глава 9 организаций. Но способны ли они подробно изложить суть своей культуры или объяснить, как она влияет на поведение сотрудников? Мы подозреваем, что такого рода знания находятся выше уровня сознательного понимания. Сила культуры может быть пропорциональна степени ее ускользания от сознательного понимания. Как отметил Джерри Джонсон, организации с сильными культурами характеризуются набором «принимаемых иа веру допущений», которые «защищены сетью культурных артефактов», включая поведение людей по отношению друг к другу, их разговоры, которые «вписывают страницы настоящего в историю организации», используемый ими язык и т. д. (Johnson, 1992:30) Эту особенность культуры прекрасно передает еще одно шестистишие о нашем стратегическом слоне, появившееся па свет после того, как нам впервые удалось сформулировать идею школ стратегий (и когда в связи со стратегией нам вспомнилось стихотворение Г. Сакса) иа проходившей на юге Франции научной конференции. Принадлежащие перу Джона Эдвардса строфы относятся к культурным аспектам стратегического процесса: Седьмой решил, что пет нужды Ощупывать предмет, Л просто надо оценить оставленный им след, Потом принюхался слепец, прислушался, и ндруг Слоповни образ перед ним Явился тут как тут (Edwmds, 1977:13). Другими словами, незрячие порой способны почувствовать культуру лучше, чем люди со стопроцентным зрением! Для описания сильной культуры организации — разделяемых всеми ее членами твердых убеждений, отличающих данную компанию от других, — мы будем пользоваться словом «идеология». Так, если, скажем, культура компании BurgerKinguo- жет ассоциироваться с приготовлением гамбургеров и т. п., то идеология McDonald's в течение долгого времени отождествлялась с почти фетишистской верой в эффективность, обслуживание и чистоту. Каждой политической системе, как правило, свойственна определенная идеология (капитализм, социализм и т. д.). Каждое общество и этническая группа характеризуются уникальной культурой (японская, калифорнийская и т. д.), как, впрочем, и отрасли промышленности (авиалинии, банки и т. д.). Фактически идея «отраслевых рецептов» (Grinyer and Spender, 1979; Spender, 1989) описывает отраслевые культуры — то, «как принято в данной отрасли производить и продавать продукты» (например, в индустрии быстрого питания во главе с McDonald's). Очевидно, что все эти уровни культуры и идеологии — в обществе, отрасли и организации — взаимно влияют друг на друга. К примеру, японская культура проявляется в сильной идеологии японских корпораций и в не меньшей степени на-оборот. К. Рот и Д. Рикс обращают внимание на воздействие национальных культур на интерпретацию организациями внешней среды, что обусловливает специфику стратегических реакций одной и той же компании в разных странах (Roth and Ricks, 1994). Школа культуры А Ф. Ригср продемонстрировал влияние национальных культур на структуры и стили принятия решений в национальных авиакомпаниях (Sieger, 1987). Посылки школы культуры Ниже мы подытоживаем основные посылки культурной школы — если хотите, ее собственную систему верований*. 1. Формирование стратегии — это процесс социального взаимодействия, основанный па общих для членов организации убеждениях и понимании. 2. Верования индивида есть результат процессов приобщения к определенной культуре или социализации, как правило, не выраженных явно и невербальных, хотя иногда усиливаемых более формальным воспитанием. 3. Следовательно, члены организации способны лишь отчасти охарактеризовать убеждения, на которых базируется их культура, в то время как ее источники и объяснения могут оставаться для них малопонятными. 4. Как следствие, стратегия принимает форму прежде всего перспективы и только во вторую очередь позиции, укоренившейся в коллективных устремлениях (пе обязательно явно выраженных) и отраженной в моделях, защищающих глубинные ресурсы и возможности организации, образующие основу ее конкурентных преимуществ. Таким образом, основной характеристикой стратегии выступает предначертанность (даже если она не вполне осознанна). 5. Культура и в особенности идеология содействуют, скорее, не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии; в лучшем случае они допускают корректировки в рамках общей стратегической перспективы организации. Культура и стратегия Вплоть до 1980 г. организационная культура рассматривалась в контексте управления только скандинавскими исследователями, а затем стали появляться интересные работы и в других странах. В Англии под руководством Эндрю Петтигрю было проведено детальное исследование британской химической компании /67, выявившее важные культурные факторы управления (Pettigrew, 1985); в США взаимосвязь организационной культуры и стратегических изменений исследовал С. Фельдман (Feldman, 1986), а Дж. Барни (Ватеу, 1986) попытался найти ответ на вопрос о том, насколько правомерно рассматривать культуру как источник устойчивых конкурентных преимуществ. Получили признание научной общественности докторские диссертации канадцев М. Ферсироту (Firsirotu, 1985) и Ф. Риге-ра (Riegcr, 1987). Первый поднял тему «стратегической перестройки организации как культурной революции» на примере одного из канадских грузовых автопере- * Схожая формулировка, по более подробная и включающая некоторые аспекты когнитивной школы, встречается у Дж. Джонсона (Johnson, 1987:50-57). Глава 9 возчиков (см. также: Allaire and Firsh-otu,l985), второй исследовал (уже упоминавшееся выше) влияние национальной культуры на отрасль авиаперевозок. Безусловно, давно известны работы о культуре как источнике сопротивления стратегическим изменениям, концепция заинтересованных групп как дизайн властных отношений, литература о доступных методах дизайна культуры, которая, по нашему мнению, относится к школе планирования, о чем ясно говорит следующая цитата: «Для того чтобы привести в соответствие вашу корпоративную культуру и деловую стратегию, частью процесса стратегического планирования должны стать процедуры, напоминающие описанные выше [четыре шага]» (Schwartz and Davis, 1981:41). Таким образом, связи между понятиями «культура» и «стратегия» многочисленны и разнообразны. Ниже мы, опираясь на существующую литературу, опишем некоторые из них. 1. Стиль принятия решений Культура влияет на принятый в организации стиль мышления и анализа, воздействуя, следовательно, и на процесс формирования стратегии. Так, в 1920-е гг, А. Слоун инициировал реорганизацию компании General Motors, цель которой состояла в том, чтобы ограничить дух свободного предпринимательства определенными рамками. В новой культуре первостепенное значение придавалось тщательному анализу и взвешенному принятию решений. Много лет спустя Джон Де Лориаи, рассказывая о своем пребывании в должности одного из руководителе]"] GM, описывал культуру, целиком сконцентрированную на обеспечении как можно более «гладкого» принятия решений. Накануне любого собрания каждый руководитель «был обязан ознакомиться с текстом предстоящей презентации. Не должно было быть никаких сюрпризов... мы прочитывали одни и те же материалы по меньшей мере трижды: во время предварительного изучения, на презентации и в протоколах собрания» (цит. по: Wright, 1979:27-28). Культура действует как вечный фильтр, последовательно отсеивающий посылки для принятия решений (Snodgrass, 1984). Иначе говоря, именно школа культуры оживляет интерпретативное крыло когнитивной школы в коллективном мире организации. В результате организации с разными культурами, но действующие в одном окружении, воспринимают внешнюю среду по-своему и, как отмечалось в гл. 6, видят только то, что они хотят и готовы увидеть. Организация развивает «доминирующую логику», действующую как информационный фильтр, который в процессе создания стратегии акцентирует одни данные и игнорирует другие (prahalad and bettis, 1986). 2. Сопротивление стратегическим изменениям Общая приверженность неким взглядам способствует постоянству в поведении организации и, следовательно, препятствует изменениям стратегии. «Прежде чем будет иметь место стратегическое обучение, организация должна как бы позабыть старую [доминировавшую] логику... Условием разработки новой стратегии IBM был частичный отказ от исходных логических посылок» (Bettis and Prahalad, 1995:10). Доминирующие в организации глубокие убеждения и имплицитные допущения Школа культуры (культура) являются наиболее мощными внутренними препятствиями фундаментальным изменениям. Лучше других об этом сказал Карл Вейк: «Корпорация не обладает культурой. Корпорация и есть культура. Вот почему ее чрезвычайно трудно изменять». Дж. Лорш указывает, что культура не только выполняет функцию призмы, которая, как бы ослепляя менеджеров, не позволяет им своевременно разглядеть изменения внешних условий. «Даже когда руководителям удается преодолеть близорукость, они реагируют на происходящие события с позиций собственной культуры», оставаясь верными выработанным в прошлом убеждениям (Lorsch, 1986:98). Аналогичные процессы имеют место и науровне отрасли. Когда привычные рецепты утрачивают эффективность, организации с огромным трудом избавляются от шор даже в тех ситуациях, когда технологические изменения уже перевернули все «с ног на голову». Объединяющие организации деловые сети благоприятствуют формированию общих ценностей и верований, повышающих их индивидуальную и совокупную инертность и определяющих схожие реакции в «текущих стратегических ситуациях» (Abrahamson and Fombrun, 1994:728-729). Другие авторы (Halberstam, 1986; Keller, 1989) обращают внимание на аналогичные тенденции в США, когда компании отрасли проводят сравнения только друг с другом, что может усыпить бдительность в отношении угрозы со стороны производителей, не входящих в «деловую сеть». 3. Преодоление сопротивления стратегическим изменениям Проблема преодоления стратегической инертности организационной культуры является предметом многих исследований. Так, Дж. Лорш считает, что высшее руководство должно признать важность гибкости и новаторства как неотъемлемой и важнейшей составляющей культуры компании (Lorsch, 1986:104). Автор предлагает ряд способов, облегчающих руководителям решение этой задачи, включая: 1) учреждение поста «старшего менеджера без портфеля», чья обязанность — ставить вопросы, оспаривать укоренившиеся убеждения, выдвигать новые идеи; 2) приглашение внешних управляющих, которые будут «поднимать важные вопросы уместности культурных ценностей в изменяющихся условиях»; 3) организация «в компании образовательных программ для менеджеров сред него звена с привлечением специалистов со стороны»; 4) поощрение «систематической ротации менеджеров с точки зрения их функций и обязанностей» (107-108). Дж. Лорш также утверждает, что доминирующие в организации основные убеждения должны быть зафиксированы в письменной форме: «Если менеджеры осознанно разделяют некоторые верования, последние будут не так сильно сужать их поле зрения и менеджеры скорее поймут, когда перемены во внешней среде приводят к "износу" определенных аспектов культуры» (105). Он полагает, что руководители должны периодически проводить культурный аудит, цель которого — выработка общих для всей организации убеждений. Но проблема, как мы уже отмечали, заключается в том, возможно ли таким образом по-настоящему убедить людей в правильности той или иной идеи? Глава 9 И. Бьоркмаи обращает ипнмаипе па исследования, доказывающие, что радикал 1щаяс\мепастратепН1 должна быть обус\т>влепа фундаментальными изменениями в культуре (Bjorkman, 1989), осуществление которых, но мнению ученого, включает в себя четыре этапа: 1. Стратегическое отклонение (смещение). В большинстве случаев радикальным изменениям предшествует увеличение разрыва между системой взглядов организации и характеристиками окружения; развивается «стратегическое отклонение» (Johnson, 1987). 2. «Размораживание» существующей системы убеждении. Как правило, стратегическое отклонение в итоге приводит к снижению финансовых показателей и осознанию организационного кризиса, В подобной ситуации казавшиеся бесспорными верования подвергаются сомнению и пересмотру. В результате в организации растут напряженность и разобщенность, происходит развал... системы однородных взглядов. 3. Эксперименты и переформулирование. После того как наступает разочарование в прежней системе взглядов, нередко наступает период замешательства. Он может завершиться созданием ново;! стратегическое! концепции, основывающееся как на новых, так п па старых идеях, а также принятием в соответствии с этой концепцией экспериментальных стратегических решений. Положительные результаты принятых решений укрепляют приверженность новой модели поведения. 4. Стабилизация. Положительная обратная связь постепенно усиливает приверженность членов организации новой — доказавшей свою эффективность — системе взглядов(257). 4. Доминирующие ценности О преуспевающих (или «лучших») компаниях говорят, что в них «доминируют» такие ключевые ценности, как высокий уровень обслуживания потребителей, качество, новаторство, обеспечивающие в свои черед конкурентные преимущества. Ценностям организации посвящена одна из самых популярных книг по менеджменту — «В поисках эффективного управления» Т. Питерса и Р. Уотермана (Peters and Waterman, 1982). Интересно, что слово «стратегия» встречается в ней дважды, да и то в алфавитном указателе в названиях других книг. Вин май не авторов сосредоточено па использовании организациями конкурентных преимуществ и поддержании е в высшей степени устойчивых стратегических перспектив, В одной из более ранних работ Т. Питере, Р. Уотермап н их коллега (Waterman, Peters, Philips, 1980) представили знаменитую систему «7-С», центральным понятием которой является культура (характеризуемая авторами как «сунерор-дппатпые цели» -- опять-таки начальная «С»!), окруженная стратегией, структурой, системами, стилем, служащими и специальными зпаппямп/опытом. По мнению ученых, успех организации определяется гармоничным сочетанием всех семи «С». Школа культуры 5. Культурные противоречия Анализ стратегии слиянии, поглощений и создания совместных предприятий, как правило, включает в себя исследование конфронтации различных организационных культур. Этим «конфликтом культур» специалисты объясняли, например, неэффективность имевшей место в 1980-х гг. волны слияний. Если объединение двух фирм целесообразное «рациональной» точки зрения (производственной или рыночной), то причиной крушения их союза могут послужить далеко не столь очевидные культурные различия. Уникальность культуры любой п каждой организации обусловливает проблематичность реализации подобных стратегий.
|
|||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-04-20; просмотров: 536; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 13.59.82.60 (0.01 с.) |