Внешний контроль со стороны организаций

В своей пионерской работе «Внешний контроль над организациями» Дж. Пфеф-фер и Г. Салансик набросали «эскиз» теории макровласти (которую было бы точ­нее назвать, пожалуй, «внеиппгм контролем со стороны организаций»). Авторы утверждают, что организации «могут адаптироваться в соответствии с требовани­ями внешней среды или... могут попытаться изменить окружение так, чтобы уже оно соответствовало их способностям» (Pfeffer arid Salancik, 1978:106). Первого взгляда придерживается школа внешней среды, второго — школа макровласти. Позиция последней состоит в акцепте на активные воздействия или переговоры с субъектами внешнего окружения. Такая постановка вопроса позволяет Дж. Пфефферу и Г. Салансику перейти к описанию тех способов, при помощи ко­торых организация может осуществлять ясные, осознанные стратегии политичес­кого характера. Действительно, значительная часть обсуждаемых ими стратегий никак не менее генерическая, чем стратегии школы позиционирования. А в неко­торых случаях они просто совпадают! Например, если слияние рассматривается школой позиционирования как экономическая стратегия, здесь оно считается по­литическим инструментом, реализующим политические цели — власть и конт­роль. У. Мултон и Г. Томас обсуждают как преднамеренную стратегию даже бан­кротство (Moulton and Thomas, 1978).

Различия школ состоят в том, кого и как Дж. Пфеффер и Г. Салансик включают в сопоставимый с точкой зрения М. Портера и других авторов школы позициони­рования внешний контекст организаций. Так, они «объединяют» заинтересованные

Глава 8

группы компании и ее акционеров, а термин «рынок» заменяют термином «внешняя среда». Таким образом, число действующих лиц и сил на «горизонте» организации существенно возрастает.

Дж. Пфеффер и Г. Салаисик полагают, что традиционная картина рынка как открытой «арены», на которой, по выражению М. Портера, организации «не стес­няются в борьбе за свои позиции», в развитых экономиках вытесняется организа­ционными, регулятивными и профессиональными системами, связанными между собой достаточно сложными отношениями. В данных обстоятельствах первооче­редной организационной проблемой становится:

...управление обменом и взаимоотношениями с разнообразными группами, интересы которых затрагиваются действиями компании. Растущая взаимозависимость компа­ний определяет положение, когда организационные и межоргапизацпонные эффекты опосредуются не столько безличными силами рынка, сколько регулированием и поли­тическими переговорами... Переговоры, политические стратегии, управление инсти­туциональными отношениями организации, — именно эти вопросы приобретают псе большее значение (Pfeffer and Salancik, 1978:94).

Как следствие, организации имеют в своем распоряжении три базовые стратегии:

• Решение каждой проблемы в отдельности по мере их возникновения. Данную стратегию можно трактовать как еще один вариант «последовательного вни­мания к целям» (Cyertand March, 1963), но теперь уже науровпе макровлас­ти. Вместо того чтобы справиться с проблемами одним решительным усили­ем, организация преодолевает барьер за барьером, к примеру сначала пытается решить насущные финансовые проблемы, а затем уже предпринимает дей­ствия, направленные на укрепление рыночных позиций (96).

• Руководствуясь стратегическими соображениями, организация регулирует информационные потоки. Данная стратегия позволяет ей манипулировать ожиданиями и влиять на итоговый результат. «Уровень удовлетворения или разочарования группы определяется ее ожиданиями, ее прошлыми приобре­тениями, а также успехами конкурирующей группы. Так, наемные работни­ки могут отказаться от требования об увеличении заработной платы, если предприятие находится на грани банкротства, а поставщики, кредиторы и владельцы также терпят убытки. Однако если окажется, что их обманули и что собственники на самом деле тайно получают прибыли, возможем взрыв возмущения. В интересах организации сделать так, чтобы каждая группа или организация чувствовала, что она получает максимум из возможного. Конк­ретные же сведения о "приобретениях" той или иной группы — самая страш­ная тайна организации» (96).

• Организация может восстанавливать одну группу против другой. Например, «требование муниципальных работников повысить заработную плату может быть противопоставлено требованиям жителей города о снижении налогов» (97).

Некоторые организации стремятся к уменьшению внешних зависимостей или же по крайней мере к достижению соглашения со сторонними организациями для того, чтобы действовать в данной среде сообща. Современные стратегии предполагают адаптацию структуры и информационных систем, в то время как стратегии, направ-

Школа власти

ленные на сокращение зависимости и достижение контроля над внешними фактора­ми, предполагают слияния (абсорбация внешних сил), лоббирование выгодных для себя действий правительства (например, тарифное или иного рода регулирование коммерческой деятельности) и т. д. Возможно и использование неформальных или закулисных методов. В начале XX в. довольно широкое распространение получили различные виды объединений нескольких организаций, что позволяло обратить их конкурентную взаимозависимость во взаимное же преимущество через соглашения о фиксированных ценах и разделе рынков. Впоследствии многие из этих методов были объявлены незаконными, однако большая часть их используется и поныне, хотя и в скрытой форме (что привело к тому, что они стали просто вездесущими).

В целом, на одном из полюсов организационного континуума организация становится инструментом в руках внешних могущественных групп, когда ее дея­тельность определяется внешними по отношению к ней мотивами, например ее владельцем (Mintzberg, 1982). На противоположном полюсе группируются орга­низации, сравнительно закрытые для внешних воздействий, — монополии, когда, к примеру, ни одна из заинтересованных групп не оказывает реального влияния. Таким образом, организация становится скорее источником, чем предметом влия­ния. Между полюсами находятся организации, которые испытывают на себе воз­действие нескольких фокусированных групп влияния, а потому оказываются пе­ред лицом довольно сложной, разделенной системы власти. В приводимом ранее примере с группами внутри пеницетарпого учреждения (а попросту тюрьмы) — это раскол между сотрудниками, которые рассматривают его как средство наказа­ния, и служащими, воспринимающими его как инструмент социальной реабили­тации заключенных. Или же это корпорация с концентрированным в одних руках управлением, которая сталкивается со столь же сильным профсоюзом или одним чрезвычайно влиятельным и важным клиентом. Главном задачей макровласти, ко­нечно же, является достижение второго статуса, т. е. сравнительно высокой степе­ни закрытости для внешних влияний.

Ряд довольно популярных прикладных работ в области макровласти посвящен главным образом анализу заинтересованных групп, стратегическому маневриро­ванию и выработке кооперативных стратегий. Ниже мы более подробно обсудим каждую из них. Сейчас же отметим, что все три концепции тесно связаны с теори­ями рассматривавшихся нами школ, а потому излагать их мы будем в терминах неких гибридных взглядов на стратегический процесс.

Анализ заинтересованных групп

Анализ поведения заинтересованных групп — это попытка совладать с политиче­скими силами на основе рационального подхода и в определенной мере — стремле­ние школы планирования избавиться от сопутствующей политике грязи. Некоторые из этих идей обобщаются в предложенной Р. Фрименом модели «Процесс формули­рования стратегии заинтересованных групп», которую мы и приводим ниже.

1. Анализ поведения заинтересованных групп. «Первый шаг в создании стра­тегических программ для заинтересованных групп — анализ поведения... Мы выделяем по крайней мере три категории поведения любой из заинте­ресованных групп по каждому вопросу... Это актуальное, или наблюдаемое,

Глава 8

поведение..., потенциальная кооперация..., которая может иметь место в буду­щем и которая позволит организации достичь положительных результатов в данном вопросе.., (и) конкурентная угроза..., которая генерирует помехи пли препятствует достижении) целен организации» (Freeman, 1984:131-132).

2. Объяснение поведения заинтересованных групп. «Следующая задача — логи­ческое объяснение поведения заинтересованных групп... Ее решение пред­полагает, что менеджер пытается представить себя па месте их представите­лей, старается вжиться в эту роль...» (133).

3. Анализ коалиции. «И последний аналитический! шаг при построении страте­гических программ для заинтересованных групп — попек возможных коа­лиций среди себе подобных» (131-135).

По мнению Р. Фрпмепа, процесс формулирования стратегии для заинтересо­ванных групп определяет четыре геперическне стратегии: наступательную (попыт­ка повлиять на цели других групп), защитную (попыткаувязать решение спорного вопроса с уступками в других, более значимых для группы), направленную на со­хранение позиции и направленную на изменение правил игры.

Хотя подобный подход должен импонировать склонным к планированию индиви­дам, мы не можем представить себе, что менеджмент корпорации будет анализировать позиции групп, оказывающих влияние па ее деятельность, а затем в соответствии со строгой процедурой пытаться уравновесить оказываемое на них давление. Более реа­листичной нам представляется концепция стратегического маневрирования.

Стратегическое маневрирование

Поскольку наиболее эффективным способом контроля над внешними игроками является постоянное наблюдение за их действиями, внимание многих исследова­телей привлекают различные способы стратегического маневрирования органи­заций. Такого рода усилия были стимулированы работами М. Портера (прежде всего «Конкурентной стратегией», 1980), который уделяет значительное внима­ние этим вопросам (вот как звучат некоторые названия глав его книг: «Рыночные сигналы», «Конкурентные шаги»).

Обсуждение данных проблем, конечно, можно было бы включить и в раздел, посвященный школе позиционирования (анализ направленных па защиту рыноч­ных позиции организации конкурентных шагов). Однако в пей они могли попрос­ту затеряться. И не только потому, что глава эта и так слишком длинна, но и в силу ее направленности.

К. Клаузевиц писал о том, что «война — это продолжение политики другими средствами». Задача политики состоит в том, чтобы добиться определенных ре­зультатов без деструктивной физической конфронтации. Перечисляемые М. Пор­тером меры и контрмеры адресованы преимущественно фирмам, которые закрепи­лись па выгодных для них позициях и стремятся к сохранению равновесия, из которого они нзвлекаютзначптельпые выгоды. Маневрирование используется для того, чтобы подать соперникам сигнал о том, что «худой мир лучше доброй ссоры». Такова обратная сторона дипломатии: сочетание угроз и посулов, и псе для того, чтобы добиться желаемого.

Щкола власти

Соответственно стратегия здесь более хитроумие, чем позиция, причем пред­принимаемые действия (ложные выпады и другие ходы, зачастую ориентирован­ные па обман конкурентов, введение их в заблуждение) направлены против уста­новленных в прошлом оспой порядка. В посвященной данной проблеме литературе часто рассматриваются ситуации, когда компании начинают «подавлять соперни­ков своим авторитетом>>. М. Портер в своих работах не использует термин «поли­тика», однако, несмотря па то что те или иные действия могут иметь и экономичес­кие мотивы, они, вне всяких сомнении, родом из политического арсенала (т. е. мы имеем дело с политической стороной позиционирования).

Но процесс создания стратегий имеет ряд особенностей, которые, к сожалению, не рассматриваются ни в других разделах школы позиционирования, ни в работах М. Портера. Если в рамках школы позиционирования акцепт делается на системати­ческом анализе, получении научных данных, тщательной разработке стратегии, то здесь успех в большей степени зависит от непосредственных впечатлений, быстроты реакции и хорошего чутья, прогнозирования будущих действий конкурентов. Вот почему мы рассматриваем этот материал в данном разделе. Стратегическое манев­рирование и в самом деле может затеряться в школе позиционирования! По это от­нюдь не означает, что стратегическое маневрирование не может иногда рядиться в одежды анализа. Обратите внимание на слова М. Портера по поводу тех шагов, кото­рые, по его мнению, доступны фирме в ситуации олигополии (см. вставку «М. Пор­тер о стратегических маневрах»), А затем спросите себя, способна ли фирма реально осуществить столь подробно расписанные ходы.

Аналогичные проблемы стратегического маневрирования (возможно, несколь­ко более агрессивного) анализировал и основатель Бостонской консультационной группы Б. Хепдерсоп, Исследователь акцентировал внимание иа двух моментах: «Во-первых, руководство компании должно вынудить каждого из конкурентов не­медленно отказаться от приложения максимальных усилий по привлечению клиентов и получению прибылен. Во-вторых, такое принуждение основывается не столько на применении аналитических методов и дедукции, сколько на эмоцио­нальных и интуитивных факторах» (Henderson, 1979:27). С другой стороны, предла­гаемые Б. Хендерсопом правила разумного кошеурентиого маневрирования в значи­тельной мере опираются па аналитические методы:

1. Вы должны, насколько это возможно, знать ставки готового к столкнове­нию конкурента. Особенно важно не то, что теряете пли приобретаете вы, но то, что теряет или приобретает ваш конкурент, поскольку именно это является фактором, определяющим его склонность к компромиссу.

2. Чем меньше конкурент знает о ваших ставках, тем меньше у пего преиму­ществ. В огсу гствин точки отсчета он не имеет возможности определить ве­роятные пределы вашего рационального поведения.

3. Для того чтобы получить преимущество при переговорах с конкурентом, совершенно необходимо знать его характер, ценности, мотивы п привыч­ный образ действии.

4. Чем более случайный характер будут носить ваши требования, тем сравни­тельно сильнее будет ваша позиция — при условии, что это не вызывает у конкурента эмоциональной реакции.

Глава8