Коренящиеся в экономике предпосылки

Подобно школе позиционирования, школа предпринимательства в определенном смысле имеет экономические корни. Предприниматель — неизменный персонаж нео­классической экономической теории. Однако экономисты сводили его (или ее) роль только к решению вопросов количества и цены производимой продукции. Осталь­ные факторы ставились в зависимость от конкурентной динамики. Рост крупных компаний вынудил экономистов скорректировать экономическую теорию, что вы­разилось в появлении теории олигополии (принципы которой образуют фундамент школы позиционирования). Но и в соответствии с ней задача предпринимателя со­стояла прежде всего всего в расчете цен и количества производимого товара.

Тем не менее среди экономистов были и те, кто считал «зашоренный» взгляд на фигуру предпринимателя серьезной ошибкой. Один из них, как ни стран­но, — Карл Маркс, расточавший похвалы предпринимателям как проводникам экономических и технологических перемен, но критиковавший их влияние на общество в целом. Выдающуюся роль предпринимателя признавал и Йозеф Шумпе-тер, по мнению которого корпоративное поведение объясняется не столько стремлени­ем к максимизации прибыли, сколько попытками

...справиться с ситуацией, которая быстро меняется, устоять, когда почва уходит из-под «ног» фирмы. Иными словами, обычно проблему видят в том, как капитализм управ­ляет существующими структурами, в то время как настоящая трудность состоит в отве­те на вопрос о том, как он создает и разрушает их (Schumpeter, 1950:84).

Глава 5

Мы имеем дело со знаменитым понятием созидательного разрушения Й. Шумпете-ра, под которым понимаются механизм, обеспечивающий развитие капитализма, и его движущая сила — предприниматель. По И. Шумпетеру, предприниматель — пеобяза-телыю тот, кто создает первоначальный капитал или изобретает новый продукт; преж­де всего он обладает коммерческой идеей. Идеи эфемерны, по в руках предпринимате­ля они становятся и действенными, и прибыльными. Тем, кто уделяет (подобно большинству экономистов) особое внимание материальной стороне бизнеса — день­гам, оборудованию, земле, вклад предпринимателей может показаться несуществен­ным, ведьпроиицател ыюстьп творчество неосязаем ы.Й. Шум петер объясняет:

В чем состоит заслуга [предпринимателей]? Они пе преумножают материальные цен­ности, по создают оригинального оборудования и стапкои, по они иначе, интереснее и эффективнее используют уже существующие средства производства. Они «придумы­вают новые комбинации»... (193^/1:132).

Й. Шумпетср рассматривает «новые комбинации» как ключевой фактор предприни­мательства, относя к ним «открытие принципиально нового бизнеса пли ведение давно известного дела по-1101юму». Предпринимателю свойственно pi юсовать. Но основатель организации хотя и остается ее формальным главой, по мнению Й. Шумпетсра, пере­стает выполнять функции предпринимателя, поскольку более пе является новатором.

Не все авторы согласны с такой трактовкой. Так, К. Нлйт {Knight, 1967) рассмат­ривает предпринимательство как синоним значительно риска и действий в услови­ях неопределенности, а Питер Друкер идет еще дальше, отождествляя предприни­мательство с управлением как таковым. «Для делового предприятия главное... предпринимательские действия, осознанное принятие риска. Деловое предприя­тие — это предпринимательский институт...» (Drucker, 1970:10).

Таким образом, в зависимости от конкретной позиции ученого, предпринимателем называют (а) основателя организации (неважно, было ли ее создание новаторским актом и является ли этот человек стратегом), (б) руководителя-владельца частного предприятия или (в) руководителя-новатора организации, принадлежащей другим лицам. А. Коул, экономист, который ввел в обиход передающее суть действии пред­принимателя выражение «смелый ход», выделяет четыре типа пред! ipi и шмателей: расчет­ливый изобретатель, новатор-вдохновитель, сверхоптимистичный организатор и основатель сильного предприятия (Cole, 1959). Во вставке «Размышления предпри­нимателя» представлены взгляды человека, объединившего в себе характеристики всех четырех перечисленных чипов, одного из самых известных предпринимателей, руко­водителя британской Virgin Group Ричарда Брэпсопа.

К сожалению, идеи Й. Шумпетсра, А. Коула и некоторых других экономистов разделяют немногие. Многие теоретики и практики отдавали и отдают предпочте­ние не превратностям стратегического предвидения и уникальности рыночной ниши, а абстракциям конкурентного рынка и предсказуемым менеджерам.

Литература школы предпринимательства

Таким образом, литературные источники школы предпринимательства представ­ляют собой не более чем тонкий ручеек работ и исследований, редкие из которых достойны внимания критика.

(Школа предпринимательства 113

РАЗМЫШЛЕНИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ

(цит, по: Branson, 1986:13-18)

«Самый большой риск для любого из пас — вложение денег в дело, в котором мы не разбираемся. Из всех основанных Virgin предприятии можно по пальцам пересчи­тать те, которые относились к совершенно новым для пас областям». «Если мне необходимо было сделать обзор ринка или разработать масштабную стратегию, я никогда не обращался пи к чьим услугам. Я считаю, что лучший спо­соб снижения риска для компании — изучение ее руководителями всех тонкостей нового дела».

«...Всегда существует запасной вариант. Сделки напоминают лондонские автобу­сы — если упустил один, всегда можно подождать другого».

«По мере развития дела старайтесь не упускать из виду главного— контакта с клиентом».

«|Наше| правило "тише едешь — дальше будешь" облегчает'трудную задачу управ­ления собственным делом очень большому числу руководителей и оберегает их нервную систему».

«Придерживайтесь...стратегии "покупать, а ис создавать"».

«Оцепив предстоящие затраты...и решившись вложить деньги, не осторожничайте. Действуйте решительно».

Сторонники этой школы считают, что ключевым, обеспечивающим успех орга­низации фактором является персонализированное руководство, базирующееся па стратегическом предвидении. Они распространяют данный принцип в первую оче­редь на сферу бизнеса и другие области человеческой деятельности, причем, по их мнению, он верен не только в условиях становления новых организации, но и в ситуа­циях, когда «полностью перестраиваться» приходиться и попавшим в трудное по­ложение достаточно опытным организациям.

Следовательно, хотя «предпринимательство» первоначально ассоциировалось с организацией собственного нового дела, постепенно значение этого термина расши­рилось и теперь оно он исывает различные формы индивидуального, активного, целе­устремленного лидерства. Мы употребляем это слово менее широко, ограничиваясь значением «проницательное руководство организацией». Не так давно появившийся термин интрапреперство (лат. intra - внутри) {Pinchot, 1985) описывает индивидов, которые берут на себя риск в стратегических инициативах внутри крупных органи­заций — внутренних предпринимателе)'!, если хотите. Но поскольку в действитель­ности под ним «скрывается», скорее, процесс обучения организации «снизу вверх», мы подробнее рассмотрим содержание данной категории в главе, посвященной шко­ле обучения.

В этом разделе мы представим обзор литературных источников школы пред­принимательства, а в заключение рассмотрим се научно-практический вклад, недо­статки и прикладной контекст,

Фигура сильного лидера в популярных изданиях

Большинство работ, посвященных предпринимательству, относится к литературе, ориентированной па массового читателя — в духе рассуждений о «сильном руково­дителе». В основном это биографии и автобиографии известных промышленных и

114 Глава 5¹

финансовых магнатов и выдающихся лидеров в других областях. К примеру, в стать­ях о предпринимательстве журнала «Foitune* налицо тенденция приписывать успех в бизнесе проницательности и личным качествам и поступкам лидера — человека геро­ического склада. «Исполнительный директор Джек Смит не просто залечил рапы», — гласил один из заголовков Fortune в номере от 17 октября 1994 г. «В условиях ожив­ления автомобильного рынка он вдохнул в GM новую жизнь» (54). Какой молодец!

ЛИЧНОСТЬ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ

Другая часть литературы о предпринимательстве, возможно, большая ее часть, если иметь в виду эмпирическое содержание, сосредоточена на личности предпринима­теля. Понимая предпринимательство как решения, воззрения, проницательность п интуицию одного человека, многие авторы твердо убеждены в необходимости изу­чения личных качеств преуспевающих лидеров. (Психологические исследования индивидуального познания — это предмет другой, когнитивной школы.)

К сожалению, большинство из этих исследований носит негативную окраску. Например, Манфред Кете де Ври в вышедшей в 1977 г. статье называет предпри­нимателя «последним одиноким рейнджером» (KetsDe Vries, 1977:34), а его дру­гая, более поздняя статья озаглавлена «Темная сторона предпринимательства» (1985).

В отличие от пессимистов авторы книги «Создатели организации» О. Коллинс и Д. Мур {Collins and Moore, 1970) рисуют притягательный собирательный портрет независимого предпринимателя. Авторы изучили жизнь 150 удачливых предпри­нимателей — их детство, годы учебы, первые шаги на пути создания собственного дела. Сделанный в книге анализ поддерживается данными психологических тестов. Результатом исследования явился образ жесткого, прагматичного человека, кото­рый с детских лет стремится к независимости и самореализации. В какой-то мо­мент своей жизни каждый из этих людей оказывается в ситуации крушения надежд («смены роли»), и именно в это время они решают пуститься в самостоятельное пла­вание:

Их выделяет то, что в этот период смены ролей они проецируют мучающие их пробле­мы на бизнес. В моменты кризиса они не ищут убежища, а бросаются навстречу опас­ности.,. (134).

Среди множества характеристик личности предпринимателя авторы обычно выделяют такие черты, как стремление контролировать ситуацию, быть независи­мым и добиваться успеха, склонность брать на себя оправданный риск. Рассуждая об известном исследовании Дэвида Макклеланда {McClelland, 1961), У. Бомол го­ворит, что предприниматель — это не «игрок» или «делец», «он не из той породы людей, которые всегда выбирают риск», это человек, «умеющий делать расчеты» {Baumol, 1968:70). (Но, как мы вскоре увидим, такое мнение разделяют далеко не все исследователи.)

Изучая личность «предпринимателя», некоторые авторы противопоставляют его «администратору». Так, Г. Стивенсон и Д. Гамперт предположили, например, что, «принимая решения, администраторы и предприниматели зачастую ставят важные вопросы в разной последовательности».

Школа предпринимательства

Типичный администратор спрашивает себя: «Какими ресурсами я располагаю? Какой структурой определяется отношение нашей организации к рынку? Как свести к минимуму влияние других на мою способность действовать? Какая возможность самая лучшая?» Предприниматель..., скорее всего, спросит: «Какие возможности открываются? Как на этом можно заработать? Какие ресурсы мне для этого необходимы? Как мне добиться контроля над ними? Какая структура является наилучшей?» (Stevenson and Gumpert, 1985:86,87).

При всем уважении к «стратегической ориентации», Г. Стивенсон и Д. Гамперт описывают предпринимателя как человека «постоянно отслеживающего внешние изменения, каждое из которых может обернуться для него счастливым шансом, в то время как [администратор]...стремится к сохранению в целости имеющихся ресур­сов, занимая оборонительную позицию при возникновении малейшей потенциаль­ной угрозы их истощения» (87). Кроме того, предприниматели «умеют очень быст­ро распознавать благоприятные возможности и использовать их. Они чем-то напоминают уличных торговцев зонтиками, которые как из-под земли вырастают перед вами с первыми раскатами грома» (88). Поэтому их действия характеризу­ются как «революционные, отрывистые» в противоположность «эволюционной, долгосрочной» деятельности администраторов (89).

В последнее время авторы, изучающие личность предпринимателя, обращаются к исследованиям когнитивной школы. Например, Л. Бузениц и Дж. Барни (Busenitz and Вагпеу,1997) пришли к выводу, что при принятии решений предприниматели нередко демонстрируют определенную необъективность: они склонны к «излиш­ней самонадеянности» и «обобщениям». Однако «самоуверенность может оказать­ся очень полезной для реализации конкретного решения и для того, чтобы убедить других людей в его правильности». Действительно, «пока вы будете собирать всю необходимую для более взвешенного решения информацию окно возможности может захлопнуться» (10). Л. Палич и Р. Бэгби также полагают, что «предпринима­тели классифицируют возможные варианты развития событий более решительно, чем это делают другие,...т. е. предприниматели лучше других видят преимущества и недостатки, возможности и опасности, потенциал для усовершенствования и пер­спективы возможного ухудшения» (Palich and Bagby, 1995:426). Б. Берд идет еще дальше: он убежден, что личность предпринимателя находится под влиянием бога торговли и покровителя путешественников Меркурия (см. «Предприниматели — меркурианцы?»).

Итак, какими чертами характеризуется подход предпринимателя к созданию стратегии? Г. Минцберг (Mintzberg, 1973) выделяет следующие особенности:

1. Как правило, предприниматель делает акцент не столько на построении стратегии, склько на активном поиске новых возможностей. Предпринима­тельская организация сосредоточена на возможностях; проблемы имеют второстепенное значение, или, как пишет П. Друкер: «Предпринимательство предполагает, что несколько энергичных индивидов сконцентрированы на по­иске и использовании возможностей, не растрачивая силы на решение про­блем» (Drucker, 1970:10).

2. В предпринимательской организации власть сосредоточена в руках ее руко­водителя. По мнению О. Коллинса и Д. Мура, предпринимателю-основате-

Глава 5

ПРЕДПРИНИМАТЕЛИ - МЕРКУРИАНЦЫ?

{Bird, 1992:207)

Сущность Меркурия — это перемены... «свободное перемещение... ассо­циативные блуждания... поиск с возвратом к прошлому и риторическое по­вторение [и]... хитрость и уловки. Творческий поиск, озарения, счастливые находки, интуиция, игра воображения... [над всем этим господствует Мерку­рий]» (Stein, 1983:52). Для него характерно умение мгновенно устанавливать связи между местами, событиями, людьми, идеями. Благодаря его вмеша­тельству конфликтующие стороны приходят к соглашению, обновляются ре­сурсы, происходят перемены.

Меркурию присущи лукавство, хитроумие, изобретательность, он яв­ляется и исчезает как по волшебству. Он известен своей находчивостью, живостью ума, проницательностью. Ему принадлежит роль посланника или вестника и поручено налаживать контакты. Его взгляд ироничен и несенти­ментален...

Многие из этих качеств свойственны и предпринимателям. Нам они ви­дятся людьми творческими, деловыми, умеющими убеждать. Их свободный дух отличает их от людей «из организации». Данные практических иссле­дований свидетельствуют, что многие предприниматели соответствуют ха­рактеристикам Меркурия, будучи людьми находчивыми, независимыми лич­ностями, у которых потребности в принадлежности группе, следовании стандартам, поддержке со стороны, межличностном влиянии находятся ниже среднего уровня.

лю организации «свойственны нежелание "покоряться" авторитетам, неспо­собность сотрудничать с ними и, как следствие, стремление избегать их» (Collins and Moore 1970:45); он считает, что власть должна принадлежать одному человеку, способному уверенно вести организацию своим курсом. В управлении предприниматель во многом полагается на личную власть и иногда на харизму. Для описания деятельности многих современных ком­паний прекрасно подходит данная много лет назад хараткернстика органи­зации одной (египетской фирмы: «Здесь нет никакого зафиксированного на бумаге плана, никаких четких процедур отбора руководящих кадров, ника­кой известной всем сотрудникам системы начисления заработной платы... Власть ассоциируется исключительно с одним человеком...» (Harbison and Myers, 1959:40-41). Мировоззренческая позиция руководителя полностью заменяет «зафиксированный на бумаге план» (см. «Предпринимательство и планирование»). Как отмечает П. Друкер: «У каждого из великих бизнес­менов — от Медичи и основателен Английского банка до главы IBM Томаса Уотсона —...была определявшая их решения и действия идея или собствен­ная "теория бизнеса"» (Dmcker, 1970:5). 3. Создание стратегии в предпринимательском стиле характеризуется реши­тельным движением вперед вопреки неопределенности ситуации. В предпри­нимательской организации реализация стратегии принимает форму важных решений — тех самых «смелых ходов». Руководитель умеет предпринимать энергичные действия, преуспевая и в условиях нестабильности, что опреде­ляет и успехи организации.

Школа предпринимательства

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО И ПЛАНИРОВАНИЕ

(Bhide, 1994:152)

Анализ ста интервью с основателями американских компаний позволяет сделать вывод, что предприниматели не придают большого значения исход­ным бизнес-планам. Из числа опрошенных:

• у 41 % не было никакого бизнес-плана;

• у 26 % были какие-то заметки, отдаленно напоминающие план;

• 5 % представили инвесторам финансовые прогнозы;

• 28 % разработали развернутый план.

Предпринимателям некогда ломать голову над составлением подроб­ных планов. Они преуспевают в тех стремительно меняющихся отраслях и нишах, которые отпугивают крепко стоящие на ногах компании. И в этих изменчивых условиях умение «крутиться» важнее, чем тщательное плани­рование...

Питер [Захаркив] не проводил никаких исследований... Он просто помес­тил в «Washington Post» объявление о продаже компьютера, на которое от­кликнулись более 50 человек, что позволило с выгодой продать машину. Питер подсчитал, что, располагая 50 компьютерами, он мог бы наладить про­дажу компьютеров из дома... «Мы начали с того, что предлагали компьютеры тем, кто откликается на объявления. Эти люди рекомендовали нас своим коллегам и друзьям, они говорили: "Слушай, я знаю, где можно купить хоро­ший компьютер". Мы предоставляем компьютерные услуги лучше других»... Питер заметил, что клиенты интересуются компьютерами Compaq, и когда его фирма стала дилером известного производителя, дела компании «пошли в гору» еще быстрее. «Мы реагируем на спрос, а не упреждаем его, — гово­рит Питер. — Что-то происходит, и мы действуем. У меня никогда не было бизнес-плана».

4. Развитие — главная цель предпринимательской организации. С точки зрения психолога Д. Макклеланда предпринимателем в первую очередь движет стремление добиться успеха (McClelland, 1961). Поскольку цель организа­ции есть форма видения се руководителя, основное стремление организаций предпринимательского типа состоит в развитии, росте, как наиболее ярких проявлениях успеха. Много лет назад к аналогичному выводу пришли и ав­торы статьи «Предпринимательское эго» (об Организации молодых прези­дентов) в журнале «Fortune»:

Большинство молодых президентов движимы желанием строить, а не манипулиро­вать. «Стремление к расширению — паша общая болезнь», — говорит один из них. Его слова подтверждает другой наш собеседник: «Следует признать очевидное. Мы — ос­нователи царств. Мы одержимы не деланием денег, а созданием империй» (1956:143).

Руководство как видение

Там, где отсутствует план, должно быть предвидение. Организация, не имеющая плана, нуждается в сильном лидере — руководитель, который знает, чего он хочет.

Глава 5

Каждая уважающая себя организация должна выработать представление о своей будущей деятельности или хотя бы некий курс, который можно было бы назвать «видением» перспективы.

Но как распознать настоящее видение? Сам собою напрашивается ответ, что истинное видение — это то, что предстает перед вашим мысленным взором. Едва ли под это определение подходит желание «быть самой крупной компанией» или «по­лучить маржу прибыли, равную 42 %». Предвидение должно выделять организа­цию из ряда других, подчеркивать ее уникальность. Пожалуй, лучше всех эту мысль выразил Уоррен Бенине, заметивший, что «если это настоящая мечта, вы се никогда не забудете». Другими словами, человеку нет необходимости ее записывать. Кста­ти, это отличный тест для всех тех банальных желаний, которые почему-то называ­ют «мечтой»!

В своей книге о руководстве У. Бенине и Б. Нэймус довольно подробно останав­ливаются на понятии «видение». Приведем несколько цитат:

Для того чтобы выбрить направление, руководитель должен в первую очередь вырабо­тать мысленный обра:! возможного и желательного будущего положения организации. Этот образ, который мы называем видением, может быть расплывчатым, как сон, или четким, как цель или задача. Главное, что предвидение есть представление о реалис­тичном, надежном, привлекательном будущем для организации, таком ее состоянии, которое во многих важных отношениях лучше нынешнего.

Видение— это манящая цель... Помните также, что предвидение всегда относится к будущему, к состоянию, не имеющему места в настоящем и не существовавшему ни­когда прежде. Предвидя, руководитель наводит мост — крайне важным — между насто­ящим и будущим организации.

Сосредоточившись на видении будущего, лидер опери русл эмоциональными и духовны­ми ресурсами организации, ее ценностями, обязательствами, устремлениями. Менед­жер, напротив, имеет дело с материальными ресурсами компании, ее капиталом, чело­веческими навыками и умениями, сырьем, технологией.

Если лидерство предполагает хоть искру таланта, то он должен заключаться в необыкно­венном, почти волшебной способности вызывать — из множества образов, знаков, про­гнозов, вариантов — отчетливое видение будущего, одновременно простого, попятного, желательного и захватывающего (Bennis and Namus, 1985:89, 90, 92, 103).

Ниже мы расскажем о нескольких посвященных роли предвидения и помогающих раскрыть его сущность исследованиях (проведенных на базе Университета Макгилла).

Предвидение как драматургия

В работе Френсиса Уэстли и Генри Минцберга (Wesley and Mintzberg, 1989) противо­поставляются два взгляда на руководство как предвидение. Первый, более традици­онный, уподобляет руководство подкожной инъекции. Шприц (слова) наполняется активным компонентом (видение), который и «вводится» работникам организации. Полученная инъекция заряжает их огромной энергией. Это интересная аналогия, но авторы исследования предпочитают другое сравнение.

Знакомство с посвященной театру книгой Питера Брука (Brook, 1968:154), ле­гендарного директора Королевского Шекспировского театра, натолкнули авторов на мысль, что стратегическое предвидение, как и пьеса, зарождается в тот волшеб­ный миг, когда вымысел сливается с жизнью. Магия театра, пишет П. Брук, —

Школа предпринимательства

в бесконечных «репетициях»(ге/геагза/), следующем за ними «исполнении» (perfor­mance) пьесы и поддержке «присутствующей» (attendance) публики. Но П. Брук добав­ляет один восхитительный штрих, приведя помимо английских и французские, более динамичные эквиваленты этих трех слов — «повторение», «представление» и «поддер­жка». Ф. Уэстли и Г. Минцберг попытались приложить идею П. Брука к менеджменту как к предвидению.

Необходимость повторения (репетиций) говорит о том, что успех зиждется на глубоком знании предмета. Как сэр Лоуренс Оливье снова и снова повторял слова новой роли, до тех пор пока язык не привыкнет к их сочетаниям и не будет двигать­ся совершенно свободно, так и гениальный предприниматель Ли Якокка «вырос» в автомобильном бизнесе и после ухода из компании Ford взялся за Chrysler, пото­му что машины были у него «в крови». Руководителя, образно представляющего будущее, воодушевляет не счастливый случай (удача безусловно играет определен­ную роль), а огромный опыт в избранной сфере.

Представление (исполнение) — это не только выход на сцену, но и умение вновь оживить прошлое. Для стратега его видение будущего тоже живо, но жизненность ему придают не слова, а образы. Руководителей-провидцев отличает особый талант в использовании символических средств языка — метафор. Они не просто «видят» вещи в иной перспективе; они передают свое видение другим людям.

Построивший огромную компанию вокруг изобретенного им фотоаппарата «Polaroid» Эдвин Лэнд писал, что фотография помогает «сосредоточиться на ка­кой-то стороне [вашей] жизни»; когда вы смотрите через видоискатель, «вы не просто наводите резкость, вы концентрируетесь на себе..., когда вы нажимаете на кнопку, нечто, что было внутри вас, вырывается наружу. Это самая элементарная форма творчества. Отныне частица вас останется неизменной» (Land, 1972:84).

Но предвидение — больше, чем слова. Оно должно превратиться в действия, реализоваться в жизни. И делается это не с помощью формальных планов или про­грамм, а посредством неформальных действий: засучите рукава и позовите на под­могу. Как говорила о своем искусстве Айседора Дункан: «Если я могу выразить нечто словами, стоит ли танцевать?»

Поддержка (присутствие публики) означает, что аудитория — в театре ли, в орга­низации — необходима актеру не меньше, чем актер нуждается в зрителях. Со сво­им особым видением руководители, как правило, обращаются в определенное вре­мя к особым группам людей. Вот почему многие из них приобретают репутацию провидцев уже после того, как они лишаются своего положения (вспомните хотя бы Стива Джобса, Уинстона Черчилля и Шарля де Голля). Или возьмем пример более драматический, убеждающий также и в том, что предпринимательское и про­видческое лидерство может служить не только добру, но и злу. После первой услы­шанной им речи будущего фюрера Германии, Альберт Шпеер сказал: «Гитлер го­ворит не для того, чтобы убедить кого-то; он говорит именно то, что ставшие монолитной массой люди хотят от него услышать» (Speer, 1970:18).

Конечно, сфера управления — не театр. Руководитель организации, играющий чуждую ему в обычной жизни роль, обречен на провал. Настоящего лидера-про­видца «выдают» искренность и неподдельность слов и поступков, такое руковод­ство невозможно спутать ни с каким другим стилем.

Глава 5

Итак, руководство как видение — это одновременно и стиль, и стратегия, драма­тургия, но не притворство. Таким руководителем надо и родиться, и стать, он — продукт исторического момента.

Формирование предпринимательской стратегии на примере сети супермаркетов*

Исследование, в котором поведение предпринимателя отслеживается в течение достаточно долгого периода времени, позволяет нам выделить новые черты руко­водства как предвидения. История канадской сети розничных магазинов Steinberg's, оборот которой составлял несколько миллиардов долларов, начиналась в 1917 г. в крошечной бакалейной лавке в Монреале, и все шестьдесят лет в ней царил ее владелец и лидер Сэм Стейнберг. Он встал за прилавок рядом с матерью в одиннадцать лет и через два года принял решение расширить дело. С тех самых пор идо своей кончины в 1978 г. С. Стейнберг полностью контролировал компанию (по крайней мере до начала диверсификации в 1960 г).

Во многих отношениях компания Steinberg's как нельзя лучше соответствует предпринимательской модели управления. Если говорить о «смелых ходах» пред­принимателя, то за шесть десятков лет С. Стейнберг только дважды переориенти­ровал свою стратегию: в 1930-х гг., когда в компании осваивались принципы само­обслуживания, и в 1950-х гг., когда создавались первые торговые центры. Весьма показательна история перехода к системе самообслуживания.

В 1933 г. один из магазинов компании «стал неожиданно барахлить», убытки до­стигли «непозволительных» размеров ($ 125 в неделю). Его закрыли в пятницу вече­ром, а уже в понедельник во вновь открывшемся магазине начала действовать систе­ма самообслуживания (новация для того времени). Старую вывеску «Магазины Стейнберга» сменила «Оптовая бакалея самообслуживания». Цены в магазине были снижены на 15-20 %, о чем жителей окрестностей уведомляли разосланные по почте рекламные листки. Вот что такое стратегическое изменение! Как только стало попят­но, что перемены оправданы, самообслуживание было введено и в остальных семи магазинах компании.

Таким образом, нам представляется более удачным выражение «контролируе­мая смелость». Идея была смелой, а реализация — осторожной. Сэм Стейнберг мог просто закрыть убыточный магазин. Но он предпочел использовать его для созда­ния нового видения, новой концепции, которую сначала проверил на практике.

В таких случаях поведение предпринимателя основывается, как правило, на глу­боком детальном знании бизнеса как результате «повторения» (о котором говори­лось выше). Стратег в привычном понимании, так называемый архитектор стра­тегии, «стоя на своем пьедестале», формирует из собранных данных стратегии, которые должны будут осуществлять другие люди. Пример С. Стейнберга разруша­ет этот образ. «Никто не знает бакалейное дело так, как мы его знаем. Любое свое действие мы подкрепляем этим знанием, — говорил С. Стейнберг. — Я знаю товар, знаю цепы, знаю что как продается, знаю покупателей, я знаю все... и я передаю свои знания; я постоянно учу своих сотрудников. И в этом наше преимущество. Нас просто так ие возьмешь».

*Ада]1Т1]ровано из Mmtzbe.rg and Waters, 1982.

Школа предпринимательства

Это концентрированное знание может быть невероятно эффективным (С. Стейн-бергу не надо было убеждать в своей правоте ни аналитиков биржевого рынка, ни засе­дающее в штаб-квартире на другом конце света вышестоящее руководство), поскольку данный бизнес достаточно прост и компактен, чтобы им мог управлять один человек. Такого рода действия необходимо производить быстро, целиком сосредоточившись на поставленной задаче. Вот почему предприниматели добиваются в бизнесе наиболее значительных успехов.

Но в силе предпринимательства заключается и его слабость. Кто будет под­держивать метафоры (хотя бы былой пыл), если лидер покидает организацию? На смену предпринимательскому должен прийти другой стиль управления (если ему удастся прижиться). После смерти С. Стейпберга его акции унаследовали дочери, которые, перессорившись, продали компанию финансовому спекулян­ту, не имевшему опыта в розничной торговле. Через некоторое время фирма обанкротилась.

Рождение новой концепции производителя одежды*

Откуда приходит предвидение? Как руководители-предприниматели получают из внешней среды сигналы к инициированию важных изменений в стратегической перспективе? На эти вопросы отвечает еще одно интересное исследование.

Фирма Canadelle специализировалась на производстве женского белья (бюст­гальтеры и пояса для чулок). Это была весьма процветающая организация, хотя и не такого масштаба, как Steinberg's. Под руководством сына основателя компании Лар-ри Надлера дела шли просто прекрасно, как вдруг в конце 1960-х гг. все перемени­лось. Эпоха сексуальной революции сопровождалась социальными потрясениями, символом которых стало публичное сожжение лифчиков. Для производителей женского белья ситуация принимала угрожающий характер. Более того, в моду на­чинали входить мини-юбки, в связи с чем молодые женщины стали отдавать пред­почтение не чулкам, а колготкам. Рынок поясов для чулок ежегодно сокращался на 30 %. Казалось, что все вокруг было против бизнеса Canadelle.

В это время на рынке Квебека под рекламным девизом «Словно без белья» по­явились французские бесшовные бюстгальтеры-маечки из тонкого трикотажа (це­левая аудитория — девушки в возрасте от 15 до 20 лет). Новинки стоили недешево, но хорошо раскупались. В надежде получить лицензию на их производство в Кана­де, руководитель компании отправился во Францию. Он получил отказ, но, по сло­вам Л. Надлера, «то, что он узнал за час пребывания в их офисе, стоило путеше­ствия за океан». Ларри пришла в голову мысль о том, что женщины, особенно молодые, стремятся выглядеть естественно: чтобы лифчик был, ио чтобы его было как можно меньше.

Открытие стало толчком к изменению стратегического видения. «Неожиданно возникла идея», — так это определил Л. Надлер. В то время как конкуренты пере­живали глубокий кризис, Canadelle утвердилась в мысли о необходимости своего бизнеса и начала борьбу за увеличение своей доли рынка белья. Она представила новую линию «естественных» бюстгальтеров для молодых покупательниц, для чего

* Адаптировано из Mintzberg and Waters, 1984.

Глава 5

потребовалось перейти на формовочную технологию, а также освоить новые прин­ципы продвижения товара.

Имевшее место в данном случае структурное изменение концепции объясняет трехэтапная («размораживание», «движение» и «замораживание») модель изме­нений Курта Л евина (Lewin, 1951). Процесс «размораживания» — это, по сути, от­каз от обычных защитных механизмов, привычных «ментальных установок» от­носительно функционирования отрасли, когда старые «отраслевые рецепты» уже не годятся. Как говорил Л. Надлер: «Это был период замешательства. Наступило какое-то оцепенение... мы начали искать выход из ситуации... в поисках полезной информации превратились в настоящих ищеек».

Движение в данном случае — это прежде всего изменение отношения в преддве­рии возникновения нового стратегического видения. Если считать наш пример по­казательным, то для рождения новой концепции достаточно одной-двух ключевых идей, пусть даже тривиальных. Длительный поиск информации обусловливает сдвиг в мышлении, а неожиданное озарение (ключевые идеи) словно кристаллизует его и разрозненные элементы складываются в единую картину. И вот руководитель орга­низации восклицает (забираться в ванную нет особой необходимости) «Эврика!»

Если новая концепция сформулирована, наступает этап «замораживания*. Не­обходимо не только правильно оценить неблагоприятную ситуацию, но и найти выход из нее. Это время, когда из стратегического предвидения делаются соответ­ствующие выводы.

Том Питере утверждает, что одержимость идеей — непременный атрибут эф­фективной организации (Peters, 1980:12-16). Такое состояние характерно для пе­риода «замораживания», когда все силы организации направлены на изменение курса, т. е. закрепление новых установок. Теперь организация знает направление движения; ее цель — используя все имеющиеся ресурсы, добраться до «пункта на­значения».

Конечно, новую концепцию принимают далеко не все сотрудники организации, приверженцы старой стратегии оказывают ей сопротивление (как это и было в слу­чае с фирмой Canadelle). В таком случае закрепление («замораживание») видения руководителя требует повторного «размораживания», движения и нового «замора­живания» организации. Но если ее структура достаточно проста, если организация является предпринимательской, повторение процесса не вызывает особых слож­ностей. Другое дело — крупные бюрократические организации, в которых, как мы увидим в гл. 11, руководителю приходится решать значительно более трудные задачи.

Основные посылки

Школы предпринимательства

Итак, в основе предпринимательского взгляда на процесс построения стратегии ле­жат следующие посылки:

1. Стратегия существует в сознании руководителя/лидера в виде перспекти­вы, а именно интуитивного выбора направления движения и предвидения будущего организации.

Школа предпринимательства

2. Процесс формирования стратегии можно назвать полусознательным; он ба­зируется на жизненном опыте и интуиции руководителя организации неза­висимо от то