Уязвимые места обработки данных

(приводится с сокращениями из: Mintzberg, 1994:257-266)

Вера в то, что вооруженные системами планирования стратегические ме­неджеры могут быть отделены от предмета своих усилий, основывается на одном фундаментальном предположении: они получают всю необходимую им информацию официальным путем. Хаотичный мир — с его помехами, слухами, искажениями, субъективными впечатлениями —должен быть све­ден к твердым научным фактам, уточненным и подготовленным, обеспечи­вающим устойчивое поступление в легко усваиваемой форме. Системы, носящие такие гордые имена, как «информационные технологии», «стра­тегические информационные системы», «экспертные системы», «тотальные системы» или же просто «управленческие информационные системы», не имеют права не справиться с этой функцией. К сожалению, в лежащем в основе деятельности такого рода систем процессе обработке данных присутствуют уязвимые места:

1. Обработанная информация, как правило, ограничена рамками, ей не хва­тает полноты, зачастую ответственные за ее предоставление сотрудники оказываются не в состоянии уловить важные внеэкономические или не­поддающиеся количественному выражению факторы. Значительная часть информации — столь необходимой для выработки стратегии — и вовсе не может быть представлена в виде «обработанных фактов». Выражение лица покупателя, настроения на производстве, тон голоса государствен­ного чиновника, — все это может стать информацией для менеджера, но не представляет никакой ценности для формальной системы. А потому менеджеры тратят массу времени на создание собственных информаци­онных систем, которые учитывали бы все многообразие контактов и дан­ные любого рода.

2. Большая часть информации носит обобщенный, не позволяющий эффек­тивно воспользоваться ею характер. Наиболее очевидное решение для перегруженного информацией и действующего при постоянной нехватке времени менеджера — обобщение информации. Прекрасный образец та­кого рода мышления — организация компании General Electric до 1980 г. Прежде всего в ней помимо подразделений и отделов были созданы так называемые «стратегические бизнес-единицы» (СБЕ), а впоследствии «над ними» еще и «сектора». Одна из причин такого дробления состояла в стремлении повысить уровень обобщения данных для того, чтобы высшее руководство получило возможность достаточно быстро «переваривать» всю необходимую информацию. Проблема в том, что при таком уровне обобщении теряется не только значительная часть предоставляемой ин­формации, но зачастую и сам ее смысл. В самом деле, что могут сказать руководству General Electric о той сложнейшей организации, которую они возглавляют, обобщенные сообщения по шести секторам? Конечно, не­плохо полюбоваться «сверху» на «лес» компании, но лишь до тех пор, пока не придет время рубить деревья. Проанализироваший привычные для не­скольких президентов США формы сбора информации Ричард Нойштадт так комментирует это обстоятельство: «Оценить чей-то личный вклад президенту помогает отнюдь не представляемая в обобщенном виде ин­формация, но своеобразная амальгама данных и впечатлений. Проник-

Школа планирования

нуть в суть вещей помогают разного рода осязаемые детали, которые в со­знании президента складываются в некую единую картину... Ему прихо­дится "исполнять функции" директора своего собственного центрального информационного управления» (Neustadt, 1960:153-154, курсив наш). Бульшая часть обработанной информации запаздывает настолько, что использовать ее в разработке стратегии практически невозможно. Не­обходимо время, чтобы информация «отстоялась», чтобы тенденции и события проявили себя в качестве «фактов». Еще больше времени требу­ется для того, чтобы факты были проанализированы, обобщены и «пода­ны» на стол руководства в виде различного рода докладов и обзоров. При­чем, если доклады должны укладываться в некое расписание и поспеть к определенной дате, для их подготовки требуется еще больше времени. Но ведь выработка стратегии — процесс динамичный, часто предпола­гающий немедленную реакцию на стимулы. Менеджеры не имеют права ждать обработанной информации, в то время как конкуренты «уводят» наиболее выгодных клиентов.

И наконец, значительная часть обработанной информации на самом деле не является столь уж надежной. Как правило, к таковой принято от­носить непосредственные впечатления и необработанную информацию, так как они якобы формируются под воздействием разного рода пристра­стий и предубеждений, а обработанная информация, напротив, является точной и конкретной. Именно ее передают и сохраняют на электронных носителях. На самом же деле так называемая обработанная информа­ция может быть куда менее достоверной, чем непосредственные впечатле­ния. В процессе количественной обработки неизбежны какие-то потери (пока «сработают» все эти электроны). Каждый, кто когда-либо занимался количественными измерениями — будь то подсчет процента брака на про­изводстве или научных публикаций в университете — знает, как много раз­ного рода неточностей и искажений, как осознанных, так и неосознанных, привносится в этот процесс. Как рассказывает в своей увлекательной книге, в которой анализируется принятый в Британской авиастроитель­ной промышленности во времена Второй мировой войны процесс плани­рования, Эли Девоне, несмотря на «произвольные допущения, сделан­ные» при сборе данных, «если какая-то цифра попадала в отчет... то вскоре она становилась "общепринятой" и оставалась таковой до тех пор, пока у кого-нибудь ни появлялись разумные основания ее опро­вергнуть... Ну а уж если какие-то цифры называли "статистикой", то они приобретали авторитет и непогрешимость Священного писания» (Devons, 1950:ch.7).

Эффективная стратегия объединяет действия и мышление, а значит, и осуще­ствление и формулирование. Мы мыслим для того, чтобы действовать, но в равной мере мы и действуем для того, чтобы мыслить. Мы испытываем приемы на практи­ке, и, если они срабатывают, они постепенно перерастают в образцы, некие схемы действий, а затем и в стратегию. И это все вовсе не хитрости неорганизованных людей, а самая суть стратегического научения (см.: De Geus, 1988. Тот самый чело­век, который придумал лозунг компании Shell: «Планирование — это обучение»).

Таким образом, стратегическое мышление ломает классическую дихотомию, «разрешая» осуществлению информировать формулирование. Как мы отмечали

Глава 3

в предыдущей главе, либо тот, кто формулирует стратегии, должен принимать уча­стие в их реализации, либо же, наоборот, тот, кто внедряет стратегии, должен ока­зывать воздействие на их создание (первая ситуация выражает суть школы пред­принимательства, вторая — школы обучения). Но в любом случае процесс разработки стратегий должен приобрести черты диалога. А посему, оставив на время тему стра­тегического планирования, мы поговорим о стратегическом мышлении и его взаи­мосвязи с действием.

ОШИБКА ФОРМАЛИЗАЦИИ. На что на самом деле способны системы? Возможно ли, что стратегическое планирование, пользуясь словами одного экономиста из Стэн-фордского исследовательского института, может «воспроизвести» процесс «гениаль­ного предпринимательства»? (McConnel, 1972:2). Осуществима ли формализация про­цесса творчества? И, кроме того, позволяет ли проведенный анализ произвести синтез?

Вспомним, что стратегическое планирование подавалось нам не как помощь в про­цессе создания стратегий или поддержка естественного хода процесса управления (включая сюда и интуицию), но как выработка стратегии и некая замена интуиции. Сторонники школы планирования долгое время утверждали, что это и есть «наилуч­ший способ» выстраивания стратегии. Но в отличие от Ф. Тейлора плановики никогда всерьез не изучали процесс, который они собирались усовершенствовать. Самая луч­шая практика просто сводилась к их практике. Если «руководство корпорации не будет достаточно последовательно следовать дисциплине стратегического планирования, оно подвергнет серьезной опасности, либо просто сведет на нет перспективы стратеги­ческого мышления...», — писал П. Лоранж (Lomnge, 1980), впрочем, ничуть не затруд­няя себя приведением хоть каких-то фактических доказательств.

В самом деле, вспомним все эти некогда популярные графики стратегического планирования и постараемся найти в них объяснения того, как же на самом деле создаются стратегии. Вряд ли у нас получится хоть что-нибудь, поскольку такие вопросы даже не ставились. Во всех этих пространных рассуждениях о необходимо­сти построения стратегии как планового процесса вы не найдете ни слова о том, как на самом деле работает мысль если не гениального предпринимателя, то хотя бы обык­новенного компетентного стратега. В лучшем случае — или, скорее, в худшем — встав­лялась пара обведенных в рамку лозунгов: «Помните о непредвиденных обстоятель­ствах!» или «Используйте интуицию!» (Malmlow, 1972). Очень полезные замечания, ничего не скажешь! Но ведь нельзя разобраться в явлении, просто подчеркнув слова лектора или поставив после них три восклицательных знака.

Исследования показывают (см. последующие главы), что создание стратегий — невообразимо сложный процесс, включающий в себя самые изощренные и тонкие, а временами- бессознательные, когнитивные и социальные процессы. Это заставляет нас учитывать все виды информации, однако многие из них не могут быть представ­лены в количественном виде и доступны лишь тем стратегам, которые чувствуют под ногами твердую почву. Стратегический процесс невозможно ни вогнать в жесткие рамки расписания, ни пустить по накатанной колее. Эффективные стратегии неиз­бежно выявляют новые качества организации. И даже когда они в значительной мере являются предначертанными, то и тогда основываются не столько на формаль­ном планировании, сколько на неформальном провидении. Кроме того, в создании

Школа планирования

по-настоящему новаторских стратегии одну из важных, если не сказать ключевую роль, играет научение на основе внезапных озарений, происходящих при благоприят­ном стечении обстоятельств, и удачные незапланированные находки. Понятно, что такой процесс требует развитой интуиции, способностей к творчеству и синтезу и еще много таких вещей, которые с трудом уживаются с формальным плановым под­ходом. П. Лораиж с таким же успехом мог задаваться вопросом: не нанесет ли жест­кое следование руководства корпорации дисциплине стратегического планирования непоправимый ущерб перспективам стратегического мышления?

Фиаско стратегического планирования — это провал формализации, систем, ко­торые справляются с подобного рода заданиями гораздо лучше, чем люди из плоти и крови. Это и фиаско попыток предсказать возможные отклонения в процессе последовательного развития событий, подвергнуть ннституционализации творческий процесс и заменить обработанными данными непосредственное восприятие, втис­нуть динамичные факторы в жесткие временные рамки. Формальные системы мо­гут, конечно, обрабатывать большее количество информации — по крайней мере специальным образом подготовленной, обобщать ее и накапливать. Но они никогда не смогут сжиться с ней, понять ее и синтезировать.

С этой формализацией происходит нечто странное. Что-то такое, что затрагива­ет самую суть деятельности компании, как бы «теряется по дороге». Будучи всего лишь людьми, мы часто впадаем в заблуждение, полагая, что можем овладеть про­цессом, просто разбив его на части и выстроив для каждой из них отдельную проце­дуру, что зачастую просто обессмысливает все наши действия. Когда мы пытаемся применить данный метод и к некоторым другим процессам, включая научение и обучение, творчество и т. п., возникает лишь видимость того, что мы сумели подо­гнать их под какой-то график. Мы проиллюстрируем данную мысль на примере грани формализации, графически изображенной на рис. 3.6.

СУ Л

 

 

возрастающая ^ формализация

мягкая

поддержка

С,

X

1 ®

жесткий ^ контроль

 

W

<2i "8,

Рис. 3.6. Грань формализации Источник: Mintzberg, 1994.

Глава 3

Плановики и менеджеры должны всегда чувствовать грань: что может быть заключено в формальные рамки, а что — нет. Для того чтобы быть уверенными, что на совещание прибудут все вызванные сотрудники, менеджер формализует время и степень их участия. Ну а как насчет составления повестки дня — для того, чтобы не терять драгоценного времени? Кажется вполне разумным заняться и этим. А насчет процедур — для того, чтобы быть уверенным в порядке дискуссии? Ну... В какой момент мы понимаем, что все идет по плану, но причем тут стратегическое мышле­ние? Разбивка процесса создания стратегии на составные части — к примеру, утром обсуждаются цели, а в середине дня сильные и слабые стороны — может погубить творческую дискуссию «в зародыше». Повторяем, что цель стратега состоит не в ана­лизе как таковом, а в синтезе. Попытка втиснуть стратегический процесс в опреде­ленные жесткие рамки может попросту погубить его.

Л. Дзан разграничивал «системы, способствующие мышлению» и «системы, ко­торые пытаются все сделать сами» (Zan, 1987:191). Процитируем одного из руково­дителей компании Texas Instruments, который так отзывался о системах компании: «Мы их забюрократизировали. Мы применяем их как орудие контроля, а ведь это — всего лишь вспомогательные инструменты» (цит. ncr.Jelinek and Schoonhoven, 1990:411). Во вставке «Бюджетирование инвестиций против формирования стра­тегии» мы постараемся показать, как в ту же ловушку попадает и процесс бюджети­рования, а именно — вспомогательный инструментарий становится тормозом на пути стратегического мышления.

Таким образом, проблема стратегического планирования связана не столько с ка­кой-то отдельно категорией, сколько с самим процессом разбиения по категориям. И никакой передвижкой рамок не устранить проблему, которая коренится в самом факте их существования. Для выработки по-настоящему новой стратегии необходимо выйти за рамки, создать новые перспективы и комбинации. Шалтай-Болтай преподал нам один урок: не все то, что можно разобрать на части, удастся потом собрать снова.

САМАЯ БОЛЬШАЯ ОШИБКА «СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ». Ну вот, мы и подошли к основной ошибке школы стратегического планирования, которая на самом деле заключает в себе три рассмотренных нами выше ляпсуса. Поскольку анализ отнюдь не тождествен синтезу, стратегическому планированию никогда не суждено стать разработкой стратегии. Анализ может предшествовать синтезу и под­держивать его. Он может следовать за синтезом и способствовать его совершенствова­нию, подвергая декомпозиции и формализации его последствия. Однако анализ ни­когда не заменит собою синтез. Никакие разработки не позволяют путем опоры на формальные процедуры предсказать сбои в последовательном развитии событий и информировать изолированных менеджеров таким образом, чтобы они могли созда­вать новые стратегии. Поэтому планирование — в большей мере, чем обеспечение но­выми стратегиями, — не может состояться без их априорного создания.

Из всего вышесказанного правомерно сделать вывод, что стратегическое планиро­вание не соответствует своему наименованию. Точнее было бы его назвать стратеги­ческим программированием. Это занятие, безусловно, полезно, когда необходимо — если в этом существует реальная потребность — формализовать следствия реализа­ции стратегий, которые формируются каким-то иным образом. Но в любом случае термин «стратегическое планирование» представляет собой явный оксюморон.

Школа планирования

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ИНВЕСТИЦИЙ ПРОТИВ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ

(приводится в сокращении из: Mintzberg, 1994:122-133)

Бюджетирование капиталовложений — стандартная процедура, посред­ством которой менеджеры (главы подразделений, функциональные менед­жеры и др.) представляют индивидуальные проекты для одобрения выше­стоящими инстанциями. Обычно они составляются в терминах расходов и доходов (которые в совокупности показывают уровень прибыльности капита­ловложений), так что менеджеры более высокого ранга могут сравнивать их и ранжировать, принимая лишь те, которые в данный момент вписываются в приемлемые для фирмы объемы инвестиций. Поскольку импульс идет снизу вверх, от менеджеров подразделений к руководству компании в целом, со­ставление смет также иногда называют восходящим стратегическим плани­рованием.

Однако анализ практики составления подобных бюджетов приводит нас к весьма интересным выводам. Одно из ранних исследований — интенсивное зондирование этих процессов в одной крупной дивизионализированной компа­нии — позволило выделить следующую тенденцию: старшие менеджеры, как правило, санкционируют все достигшие их уровня проекты. «Решающим мо­ментом, — отмечает автор, — становилось то, направит ли группа чиновников, обладающая правом выдвижения проектов, заявку именно тем спонсорам, ко­торые ею заинтересуются; в случае удачи далее никаких особых препятствий на пути проекта уже не возникало» (Bower, 1970:322).

В более позднем исследовании П. Марш и его коллеги провели тщатель­ное исследование трех фирм, которые, по отзывам наблюдателей, «собаку съели» в распределении капиталов, и обнаружили полный набор проблем. Процедуру руководства оказалось «весьма затруднительно классифициро­вать» (Marsh et al., 1988:22); рассмотрение проектов на совете директоров подразделения водной из фирм было определено как «жульничество», а в дру­гой — как «следование стереотипам» (23). «В тех случаях, когда возникали трудности с точной количественной оценкой расходов и доходов, проекты просто снимались с рассмотрения».

В исследовании бюджетного процесса в финских и шведских фирмах Г. Броме и Г. Гамберг обнаружили, что его участники «регулярно не дотягива­ют до заявленных цифр» (объявляют о 25 % норме возврата инвестиций, на самом деле получая лишь где-то около 7 %). Авторы отмечают, что подобный «самообман», все эти «заклинания» являются «социально принятым фактом» (Broms and Gahmberg, 1987:121).

Бюджетирование капиталовложений, следовательно, предстает как фор­мальное средство, прилагаемое не для стратегического планирования, а для структурирования рассмотрения проектов и для информирования о них руководства. Так, самые значительные инвестиции направляются на те проекты, которые идут в русле существующих стратегий, что означает полное отсутствие свежих стратегических идей. Иными словами, поддер­живаются лишь те стратегии, которые уже использовались ранее. Конеч­но, некоторые проекты могут ломать установившуюся схему действий, создавая прецеденты, которые приводят к изменению стратегии (спонтан-

Глава 3

ным образом). Но, к сожалению, у нас есть все основания подозревать, что процедура бюджетирования капиталовложений устроена таким обра­зом, что она препятствует стратегическим переменам и стратегическому мышлению.

Составление бюджетных смет явяляется расчлененным, а точнее — расчленяющим процессом. Ожидается, что проекты будут предлагаться подразделениями или отделами независимо. Любая связь, действующая через цепь структурных единиц, для удобства формального анализа долж­на быть проигнорирована. Но творческая стратегия синергетична по сво­ей сути — это реализация новых, дающих преимущество комбинаций, и бюджетирование инвестиций может помешать ее развитию. «Если бы клю­чевые игроки действовали лишь на основе рациональной и доступной фи­нансовой информации, то у нас до сих пор не было бы ни копировальных аппаратов..., ни самолетов, ни реактивных двигателей, ни телевидения, ни компьютеров... и т. д. до бесконечности» (Quinn, 1980а:171, 174).

Представьте себе старшего менеджера, который рассматривает предло­жения по капитальным вложениям на основе только финансового плана. Воз­можно ли стратегическое мышление, если информация поступает к нему по частям и кускам, в обобщенной, оцифрованной и расчлененной форме? А те­перь представьте себя на месте спонсора, который рассматривает предлага­емые проекты, сидя у себя за компьютером. От вас не требуют понимания стратегии, как не ждут и заботы о будущем того или иного подразделения. Все, что от вас требуется, — это количественное подтверждение тем шагам, кото­рые вы собираетесь предпринять; каждый из них «упакован» в аккуратные па­кеты для наибольшего удобства его рассмотрения вышестоящим руковод­ством.

В заключение отметим, что бюджетирование не только не согласуется с формированием стратегии — более того, мешает последней. Но иногда, несмотря на диктат плановой модели, оно оказывает непреднамеренное воз­действие и на стратегии.

Контекст и научный вклад школы планирования

Но не стоит вместе с водой выплескивать и дитя стратегического планирования. Плановики играют существенную роль в формирования стратегии — правда, если они находятся не внутри черного ящика формирования стратегии, а вокруг него, как это представлено на рис. 3.7. Они могут быть аналитиками, обеспечи­вая поступление информации на вход системы, — в особенности те из них, кто склонен к обзорным исследованиям. Они могут также тщательно исследовать стратегии на выходе из черного ящика, способствуя повышению их жизнеспо­собности. Они могут также выполнять функции катализатора (избегая при этом методов формального планирования, разного рода указаний и распоряжений), поддерживая те стратегические ходы, которые в наибольшей степени подходят данной организации в данный момент. (А потому они непременно должны про­честь эту книгу!) Мы имеем в виду, что организации безусловно нуждаются в

Школа планирования

ВНЕШНЯЯ СТОРОНА ИНСТРУМЕНТАЛИЗМА

(из Rigby, 1993:15)

1. В каждом методе есть свои сильные и слабые стороны. Для того чтобы добиться успеха, творчески использовать нужные методы в нужные мо­менты, необходимо в полной мере знать и те, и другие, а также побочные эффекты каждого из них. Секрет состоит в том..., чтобы понять, когда, как и какие инструментальные средства использовать.

2. Инструментальные средства оцениваются по степени их пригодности, а не по степени новизны.

3. Инструментальные средства для людей, а не люди для инструментальных средств. Сторонники того или иного метода менеджмента расхваливают его столь же громко, сколь безудержно его поносят противники. Истина в том, что инструментальные средства ни при чем: процветающие и разва­ливающиеся компании создают люди.

инструментарии, но инструментарии правильно применяемом (см. «Внешняя сторона инструментализма»).

В случае необходимости (но только в этом случае!) плановики могут занимать­ся и формальным планированием, но используя его исключительно в качестве сред­ства создания программ реализации выходящих из черного ящика стратегий. Они могут быть кодифицированы, усовершенствованы, переведены на язык частных программ для частных случаев, повседневных планов и смет, а также использованы в качестве средств коммуникации и контроля.

Конечно, творчески настроенные плановики иногда могут выступать и в каче­стве стратегов (т. е. внедряться внутрь черного ящика). Но такая позиция в большей степени зависит не столько от формализованных методов планирования, сколько от личных знаний, творческих навыков и способности к синтезу.

Одни из этих ролей более формально-аналитические, другие — менее. Сле­довательно, организациям необходимо различать два типа плановиков, которых условно можно назвать «левшами» и «правшами». «Левша» поощряет творчес­кое стратегическое мышление, он поднимает сложные вопросы, старается выя­вить в потоке действий организации спонтанные стратегии. «Правша» имеет дело с более формальным видом стратегического анализа, преимущественно с

Стратегический аналитик

Стратегический программист

 

£

*-■*■*"*-

■"■■■■"■'■■'»-'*

Стратегический «катализатор» Рис. 3.7. Плановики и разработка стратегий

Глава 3

программированием явно предначертанных стратегий, которые (надеемся, что наша дискуссия сделает это ясным) подходят, скорее всего, только стабильно­му, предсказуемому контексту — или, что то же самое, контексту, контролируе­мому организацией. Но когда наступает эпоха серьезных перемен и ситуация становится гораздо менее стабильной, предсказуемой и/или контролируемой, мы рекомендовали бы обратиться, во-первых, к более свободным формам раз­работки стратегии, а во-вторых, к плановику-«левше>>, а не к указаниям школы планирования.

ШКОЛА ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ