Парниковая модель формирования стратегии

Генри Минцберг

1. Есть только один стратег, и этот человек — исполнительный директор (другие менеджеры могут принимать участие в отдельных операциях; пла­новики обеспечивают поддержку).

2. Исполнительный директор формулирует стратегии в процессе созна­тельного, контролируемого мышления — во многом это напоминает про­цесс выращивания помидоров в теплице, их сбора и отправку на рынок.

3. После того как стратегии выйдут из этого процесса полностью сформи­ровавшимися, необходимо окончательно с ними определиться, точно так же, как собирают и отправляют на рынок зрелые помидоры.

4. Эти четко выраженные стратегии впоследствии реализуются официаль­ным образом (что включает в себя разработку необходимых финансовых смет и программ, а также создание соответствующей структуры).

5. Управление стратегическим процессом предполагает анализ информа­ции, предвидение появления нежных ростков стратегий и затем заботли­вое их выращивание в соответствии с графиком.

Многие полагают, что обучение должно прекращаться до начала действий. Если вы хотите расширить свое влияние, проанализируйте свои сильные и слабые сторо­ны и выберите рынок. Затем идите и завоевывайте его. Звучит очень убедительно. Вся проблема в том, что очень часто данный рецепт не срабатывает. К. Вейк убеж­ден, что, ничего не делая, нельзя ничему научиться. В ходе критического рассмотре­ния школы дизайна мы пришли к выводу, что организации просто обязаны знать свои сильные и слабые стороны.

Таким образом, стремящаяся к расширению своего влияния компания может одновременно «высадить десант» на нескольких рынках и в зависимости от «захва­ченных плацдармов» (оценив свои силы и слабости) продолжить их расширение на наиболее перспективных направлениях. Постепенно, переосмысливая все эти явле­ния, компания приходит к наиболее адекватным ее потребностям стратегиям ди­версификации. Во вставке «Опыт диверсификации» вы можете познакомиться с примером из реальной жизни, а именно с тем, как несколько табачных компаний расширяли рынок сбыта продукции, причем процесс их обучения продолжался по­чти два десятилетия.

Школа обучения

ОПЫТ ДИВЕРСИФИКАЦИИ

(из Miles, 1982:186-189)

Размышляя над опытом диверсификации компании Philip Morris (и преж­де всего легендарным приобретением и обновлением пивоваренной компа­нии Miller), а также над аналогичной практикой R.J. Reynolds, Ligett and Meyers, Роберт Майлс в своей книге «Гробовые гвозди и корпоративные стратегии» разработал ряд положений «от обучения до модификации», включая следующие:

• Решения, принятые в начале процесса формирования стратегии, адек­ватны исключительно исходной ситуации и с течением времени начинают выступать как ограничитель диапазона стратегического выбора. Все три j компании подходили к введению стратегий диверсификации с большой осторожностью, проявляя при приобретении небольших, тесно связан­ных с их традиционной сферой бизнеса или имеющих хоть какое-то отно­шение к ней (расфасовка, упаковка) компаний здоровый консерватизм... Уже из первых экспериментов старшие менеджеры всех трех компаний извлекли уроки, которые помогли им в будущем усовершенствовать стра­тегию диверсификации...

• Степень «связанности» одной деятельности с другой прояснилась толь­ко после проведения экспериментов в новых областях. Сходство между традиционными и новыми предприятиями, которое казалось столь оче­видным в начале разработки стратегии диверсификации, было гораздо более иллюзорным, чем можно было ожидать. Несмотря на то что все три компании в итоге пришли к уже знакомой им деятельности: закупкам и поиску оптимальной потребительской расфасовки — области, кото­рая была весьма популярной на рынке сигарет, вскоре все они обнару­жили, что их «отличительные компетенции» далеко не всегда находят себе применение. Их текущая деловая практика значительно отлича­лась от предыдущей, возникали проблемы с освоением технологий, ры­ночные цены, спрос и предложение отличались высокой степенью нео­пределенности...

• С опытом работы в новом бизнесе пришло более точное представление о «других» и о «себе». Анализ приобретенного опыта показал, что диверси­фикация требует более точной оценки контекста и критических факторов успеха нового бизнеса, чем первоначальные расчеты. В начале большин­ство старших менеджеров этих трех компаний не были готовы к тому, что­бы правильно отобрать поставщиков, поскольку их опыт ограничивался табачной отраслью. К тому же условия, в которых можно было бы приоб­рести нечто ценное, не вдохновляли на глубокий систематический анализ и попытки контролировать ситуацию. Привлекательный товар появлялся на рынке неожиданно и также неожиданно исчезал. Поэтому ответствен­ные за закупки исполнители, если они хотели добиться приемлемых цен, должны были демонстрировать чудеса реакции. Однако с течением вре­мени и приобретением опыта компании получали все больше информа­ции о рынке, менеджменте, поставщиках, покупателях... Что очень важно, диверсификация потребовала более тщательной, чем это первоначально предполагалось, оценки сильных и слабых сторон головной организа­ции... Опыт каждой из трех компаний со всей очевидностью показывает,

Глава 7

что понимание сильных и слабых сторон как потенциальных поставщи­ков, так и самой организации, возникает в ходе реализации стратегий диверсификации и процессов ассимиляции, организации и управления новым бизнесом... • Через 15-20 лет опыта работы со стратегиями диверсификации исполни­тельные директора табачных компаний приобрели обширную базу знаний, которая в настоящее время прочно укоренилась в системе управления и узаконена официальными документами планирования, направляющими бу­дущее развитие каждого из игроков.

ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ РАЗВИТИЯ. Комбинации процессов развития и переос­мысления открывают путь к разнообразным возможностям. Например, обучение организации может осуществляться в процессе идентификации образцов своего собственного поведения, превращения спонтанных стратегий прошлого в предна­чертанные будущие. Следовательно, поведение, которое представляется антиподом планирования, при определенных обстоятельствах может обеспечивать его инфор­мацией, новыми творческими стратегиями программирования. Обучение также может занять место внутри широкого видения — зонтичной стратегии (см. табл. 7.1), которая является предначертанной в своей обшей перспективе, но спонтанной в конкретных проявлениях (когда находящиеся под «зонтом» индивиды получают возможность адаптации). Аналогичным образом организация может воспользо­ваться стратегией процесса, когда центральное руководство управляет процессом (например, поощряя предпринимательство и стратегические инициативы), остав­ляя определение его содержания (то, какими должны быть эти стратегии) на усмот­рение подчиненных.

Анализ процесса взаимодействий мышления и действий наводит на весьма ин­тересные вопросы. Из каких деталей состоит механизм распространения стратеги­ческих замыслов не только сверху вниз иерархии, но и снизу вверх, и на другие виды деятельности? А как насчет, казалось бы, непостижимой концепции «коллек­тивного разума»? Что происходит, когда у людей, так сказать, одна голова на всех? Откуда берется «коллективное познание»? Интересно, что, как мы увидим в гл. 9, ключ к ответам на эти вопросы дает не столько когнитивная школа, сколько школа культуры.

В данной дискуссии предполагается, что обучающая модель формирования стратегии возникает сама по себе, выходя из нижнего правого угла приведенной на рис. 7.2 матрицы, причем происходящие процессы не соответствуют нашим основным представлениям о разработке стратегии.

Учеба на ошибке(ах) компании Honda

Сопоставление отчета Ричарда Паскаля (анализ выхода компании Honda па рынок мотоциклов США (Pascale, 1984)) и исследования на ту же тему Бостонской кон­сультационной группы (BCG, 1975) дает нам прекрасную возможность сравнить подходы школ обучения и позиционирования и является идеальным заключением для нашей темы. Прежде всего мы рассмотрим анализ Р. Паскаля, а затем развер­нувшиеся в литературе по стратегическому менеджменту дискуссии.

Школа обучения

 

предначертанный план

Стратегия как

развивающийся образец

Стратегия как набор позиций единая перспектива

Планированиа	Видение
Рисковые инициативы (венчурная)	Обучения

Рис. 7.2. Влияние стратегий на стратегические процессы

ОТЧЕТ БКГ. Поводом для отчета БКГ стал заказ правительства Великобрита­нии, которое заинтересовалось тем, почему японским компаниям, и в частности Honda, удалось резко обойти британских производителей на американском рын­ке мотоциклов. (В 1959 г. на долю англичан приходилось 49 % импорта США; а уже в 1966 г. одной только Honda принадлежало 63 % этого рынка.) Отчет БКГ был опубликован в 1975 г., время расцвета и этой компании, и классического рацио­нального позиционирования. Поэтому он стал основой многих известных иссле­дований ученых Гарварда и использовался в качестве учебного материала в аме­риканских школах бизнеса как пример правильного стратегического поведения. Отчет базировался на анализе кривой опыта, доли рынка и досконально проду­манной предначертанной стратегии. Вкратце суть состояла в том, что придержи­вающаяся стратегии низких производственных издержек и опирающаяся на круп­номасштабное внутреннее производство компания предприняла успешную атаку на американский рынок и прорвалась на его новый сегмент (ориентированные па потребителей — представителей среднего класса малогабаритные мотоциклы). Приведем отрывок из отчета БКГ:

Анализ производства мотоциклов в Японии, и прежде всего опыт компании Honda как лидера рынка, позволяет нарисовать весьма логичную картину. Философия японских фирм заключается в том, что высокие объемы выпуска одной модели обеспечивают потенциал для высокой производительности как результат исполь­зования дорогостоящих, высокоавтоматизированных технологий. Следователь­но, их рыночные стратегии нацелены па достижение высоких объемов выпуска модели — этим и объясняется их внимание к росту и завоеванию своей рыночной пиши (1975:59).

ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРОВ КОМПАНИИ HONDA. Отчет БКГ настолько удивил Ричарда Паскаля (который вместе Энтони Атосом являлись соавторами книги «Искусство японского менеджмента» (Pascale and Athos, 1981)), что ученый выле­тел в Японию и побеседовал там с менеджерами Honda — главными героями всей этой истории. Услышанный «из первых уст рассказ» не имел ничего общего с пред­ставленной в отчете БКГ картиной (Pascale, 1984):

Глава 7

«По правде, говоря, у нас не было никакой другой стратегии, кроме как идеи попробо­вать что-нибудь продать в Соединенных Штатах». Honda была вынуждена паять ва­лютный кредит у японского министерства финансов, известного своей поддержкой экснортоориентировапных компаний. «Настроены чиновники были весьма скепти­чески, — рассказiiiвали менеджеры, — н в more предоставили нам право направить на организацию "похода" на американский рынок $ 250 тыс., причем "живыми деньга­ми" — только $110 тыс.!»

«Господии Хонда был особенно уверен в мотоциклах с объемами двигателей 250 и 305см', — продолжили менеджеры рассказ о своем руководителе. — Форма руля у этих крупногабаритных машин напоминала бровь Будды, и Хонда чувствовал, что это очень сильный, поддерживающий продажи фактор». (Учтите, что американские мотоциклы в то время водили «крутые парни» в кожаных куртках. Рынка продажи регулярных средств передвижения как такового не было.)

«Высадившись» в Америке, японские менеджеры сняли дешевую квартиру в Лос-Анджелесе; двое из них спали па полу. Они сами настелили полы в расположенном в захудалом районе города складе и в целях экономии приступили к предпродаж­ной подготовке мотоциклов. Но их главная ошибка заключалась в том, что приезд в США совпал с закрытием мотоциклетного сезона 1959 г.

На следующий год мотоциклы начали потихоньку распродаваться. Но затем, как выразились японцы, «разразилась катастрофа». В США мотоциклы эксплу­атируют дольше и иа большей скорости, поэтому «Honda» достаточно часто вы­ходили из строя. «И тут, — говорят японцы, — события приняли удивительный оборот».

Все первые восемь месяцев нашего пребывания в США, мы, следуя интуиции i осподп-па Хонды и нашей собственной, даже и не пытались продавать мопеды «Supercup» с объемом двигателя 50 см¹. В Японии они пользовались огромной популярностью (и мы не могли удовлетворить внутренний спрос), по, как нам представлялось, па рынке США у них не было никаких перспектив, ибо за океаном все было крупнее и шикарнее. Веским доводом служило и то, что европейцы, как и американские произво­дители, делали акцепт на более могппые модели.

Сами мы при деловых поездках по Лос-Анджелесу пользовались «Supercup», которые привлекали всеобщее внимание. Однажды нам позвонил менеджер по закупкам сети универмагов Sears. Мы не предполагали продавать мотоциклы через посредников, по­этому ему было отказано. В то же время мы отметили, что наша продукция вызывает интерес. С другой стороны, мы опасались что «Supercup» могут повредить нашему имиджу на подчеркнуто мужественном рынке мотоциклов. Но когда паши крупногаба­ритные модели начали выходить из строя, у нас просто не осталось выбора. Мы двину­ли на рынок мопеды с объемом двигателя 50 см³.

Остальное — уже история. Объем продаж начал впечатляюще расти. Средний класс Америки сначала опробовал «Supercup», а затем и крупногабаритные японские мотоциклы. Знаменитая рекламная кампания — «Лучших людей вы встретите толь­ко на "Honda"» — также результат счастливого случая. В ее основе — дипломный проект одного из аспирантов Калифорнийского университета, который познако­мил со своей концепцией менеджеров компании. Руководство разошлось во мне­ниях относительно ее перспектив, поскольку все еще пыталось оседлать рынок и угодить «крутым парням» в черных кожаных куртках. Но в конце концов директор по продалсам уговорил высшее руководство приобрести проект этой рекламы.

Школа обучения

ЖАРКИЕ ДЕБАТЫ. Г. Минцберг использовал эту историю в своей статье в «Strategic Management Journal», в которой он подверг критике школу дизайна и высказал инте­ресные идеи относительно стратегического обучения (Mintzberg, 1990). На нее не замедлил откликнуться Майкл Гулд, в то время интенсивно публиковавший статьи о перспективах планирования и позиционирования, сообщивший, что он является со­автором отчета Б КГ и прокомментировавший его следующим образом:

Данный отчет не углубляется в вопросы стратегии, па которую сделала ставку Honda, и проблемы ее обучения. Отчетбыл призван помочь отрасли, пережинающей кризис, и наша задача состояла в кратком изложении коммерчески приемлемых альтернатив. Перед нами была поставлена проблема не историческая (как возникла такая страте­гия?), а управленческая (что мы должны делать теперь?). Последним вопрос — глав­ный для большинства связанных со стратегическим менеджментом руководителей. Как правило, в ответ они слышат: «Попробуй и сам посмотри, работает ли это, ответ подскажет твой собственный опыт». Действительно, высказывается мнение, что доро­га к успеху выстлана булыжниками неудач. Но для менеджера такой совет бесполезен, даже вреден. «Конечно же, всем нам нужно учиться на собственном опыте, — скажет он, — но у нас нет ни времени, ни денег, чтобы экспериментировать с бесконечными, бесплодными начинаниями». Менеджеры нуждаются в том, чтобы им помогли нала­дить конкретную работу. И, конечно же, специалисты по стратегиям должны старать­ся помочь им именно в этом плане.

В данном контексте проведенный БКГ анализ успеха Honda гораздо более состояте­лен... Наша задача состояла в выявлении причин успеха компании и объяснении его таким образом, чтобы побудить менеджеров к поиску эффективных стратегий... (Goold, 1992:169-170)

На рис. 7.3 представлен график объема импорта в США мотоциклов и запчастей из Великобритании и Японии до и после публикации отчета БКГ в 1975 г. Оче­видно, что сразу после публикации отчета английский импорт камнем пошел вниз (до $ 1 млн), а японский в следующем году совершил резкий скачок, пройдя от­метку $ 1 млрд! Мы испытываем большие сомнения по поводу утверждения о том, что отчет БГК является моделью успешного консалтингового вмешательства.

В своем ответе Г. Минцберг приводит эти показатели со следующим коммента­рием:

Действительно, поиск доказательств того, что средства менеджмента нуждаются в игно­рировании истории, задача весьма непростая. В отчете БКГ сделаны ошибочные выводы относительно разработки стратегии Honda — п, как следствие, были введены в заблужде­ние все ознакомившиеся с ним менеджеры. Начните читать отчет, и у вас создастся впечатление, что вы, запершись в своем офисе, проводите конкурентный анализ. Никог­да Honda не стала бы разрабатывать так свою стратегию. А теперь прочитайте отчет Р. Паскаля о рассказе менеджеров Honda и вам захочется продать свой «Rolls-Royce», надеть джинсы и отправиться па мотоцикле по дорогам штата Айовы. Существует боль­шая разница между проведением «экспериментов наобум» и тем, чтобы увидеть в проис­ходящем на рынке нечто удивительное для себя и таким образом приобрести знания. Читая отчет Р. Паскаля, хочется спросить: что же делает японцев такими смышлены­ми? Это история успеха, а не провала, хотя создается впечатление, что все, что они делали, было сплошной чередой ошибок. Верно, они проявили настойчивость в дости­жении цели, менеджеры были преданы своей компании, они были наделены полно­мочиями по принятию решений па месте. Но когда речь заходит о стратегическом

Глава 7

 

Импорт из Великобритании в$млн

1965

1970 1975 1980

(согласно отчету БКГ)

 

1.6
1.4
1.2
1.0
0.8
0.6
0.4 0.2		Импорт -♦- из Японии в $ млрд
	i	i i

Рис. 7.3. Объем импорта мотоциклов и запасных частей в США Источник: статистические данные по объемам продаж потребительских товаров

мышлении, вряд ли можно назвать их такими уж гениальными. Фактически история Перечеркивает все, что мы напридумывали об эффективном стратегическом менедж­менте (и то, что БКГ приписывала этим умным японцам). Только обратите внимание, что комментарии японских менеджеров носят пассивный характер («события приняли удивительный оборот», «у нас не было выбора» и т. д.), а отчет БКГ — весьма активный. Если эта история на что-либо и указывает, то только на то, что преимущество японцев заключается не в их мудрости, а в нашей глупости. В то время когда мы изо всех сил

Школа обучения

стараемся быть рациональными, они руководствуются здравым смыслом. Работники Honda избегали излишней рациональности. Вместо того чтобы считать, что они спо­собны разобраться во всем, сидя у себя в Токио, японцы отправились учиться в Амери­ку. Разумеется, они использовали свой опыт и низкие издержки, определяемые объема­ми производства в Японии. Но лишь после того, как они узнали, что им необходимо делать. Главная ошибка сотрудников БКГ заключается в игнорировании жизненно важного периода обучения...

Менеджеры же, которые «не имеют ни времени, пи денег на эксперименты», обречены пройти путь британской мотонромышлеипости. И найдется ли кто-нибудь в этом мире, кто сможет заранее определить, чем закончатся «бесконечные, бесплодные, неудачные попытки»? Предположить такую способность было бы простым невежеством. А в ре­зультате многие, если не большинство, по-настоящему передовых товаров, к которым мы уже привыкли, так и не появились бы на рынке. (В компании Procter & Gamble, очевидно, и не мечтали о том, что потребители будут покупать памперсы не только тогда, когда они отправляются в поездку с маленькими детьми; Томас Уотсоп-стар-ший в 1948 г. высказался просто и ясно: «Я думаю, что весь мировой рынок спосбен поглотить не более пяти компьютеров».) Анализ не позволяет знать все наперед; в большинстве случаев он обращен исключительно в прошлое (но не очень далекое). И потом слишком часто он переносит в будущее тенденции, имевшие место быть. Имен­но так великие начинания и становятся «фальстартами»* (Mintzberg, 1996a:96-99).

В своем ответе Майкл Гулд помимо всего прочего писал: «Несмотря на аналити­ческую мощь, отчет БКГ не смог представить стратегию для спасения отрасли» (Goold, 1996:100).