Основная модель дизайн-школы

Наше описание основной модели школы дизайна (повторяющее описание К. Эндрюса (187), но с некоторыми дополнительными элементами) представлено на рис. 2.1. Судя по тому, какое внимание уделено этому в тексте К. Эндрюса, автор делает основной акцент на оценку внешних и внутренних ситуаций. К первым относятся существую­щие во внешнем окружении угрозы и возможности, ко вторым — сильные и слабые стороны организации. (На каждой из этих категорий К. Эндрюс останавливается не слишком подробно, да и сам его текст занимает в издании 1982 г. всего 114 страниц, тогда как остальные 724 посвящены анализу конкретных примеров.)

Что касается внешней оценки, то помимо 12-страничной вставки из работы Майкла Портера (Porter, 1980, принадлежащей к школе позиционирования), в этом издании восемь страниц посвящено технологическим, экономическим, со­циальным и политическим аспектам внешней среды компании и кратко обсуж­даются проблемы прогнозирования, поиска и анализа данных. К. Эндрюс завер­шает свои рассуждения вопросами «Какова основная структура отрасли, в которой действует фирма?» и «В чем состоит влияние прогнозируемых измене­ний социального, политического и макроэкономического контекстов на отрасль или фирму?».

Говоря о внутренней оценке, К. Эндрюс затрагивает широкий круг проблем, таких, например, как трудности «для организаций и для людей дифференцирова­ния самих себя» (183) и идеи о том, что «надежнее полагаться на приобретенный на рынке опыт работы, чем на свойственные человеку периодические необъясни­мые приливы силы» (185). Данные положения созвучны основным идеям работы Ф. Селзника: «В организации устанавливаются обязательные правила относи­тельно способов действия и реагирования», естественно, «характерные» именно для этой организации (Selznick, 1957: 67).

Весьма важное для формирования стратегии значение имеют два других фак­тора (см. рис. 2/1). Первый — организационные ценности, или ценности менедж-

Глава 2

 

Внешняя оценка

Внутренняя оценка

 

Угрозы

и возможности

во внешней

среде

Силы

и слабости

организации

Рис. 2.1. Основная модель дизайн-школы

мента, т. е. убеждения и предпочтения индивидов, формально возглавляющих организацию. Второй — социальная ответственность, в частности моральные ус­тои общества, в котором функционирует организация, во всяком случае пред­ставление о них руководства фирмы. Однако большинство представляющих школу дизайна авторов, за исключением Ф. Селзника (Selznick, 1957), не прида­ют особого значения ценностям и морали. К примеру, К. Эндрюс посвятил им следующие за рассуждениями о внешних и внутренних оценках две маленькие главки.

Что же до фактического развития стратегии, об этом сторонниками школы мо­делирования написано очень немного, акцент делается на том, что этот процесс, по словам К. Эндрюса, есть «творческий акт» (186).

Вслед за определением альтернативных стратегий в рассматриваемой нами мо­дели следует этап их всесторонней оценки и выбора оптимальной стратегии. Иными

Школа дизайна

словами, предполагается, что менеджмент компании заранее разработал несколько альтернативных стратегий, из которых, после соответствующей оценки, необходимо выбрать какую-то одну (105,109). Ричард Румельт из гарвардской группы генераль­ного менеджмента предложил лучшую, на наш взгляд, систему оценки стратегий:

Последовательность: стратегия не должна содержать противоречивых целей и программ.

Согласованность: стратегия должна предлагать адаптивную реакцию на внеш­нюю среду и происходящие в пей важные изменения.

Преимущество: стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и/или поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятель­ности.

Осуществимость: стратегия не должна предполагать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых про­блем (Rumelt, 1997).

Наконец, практически во всех публикациях приверженцев школы дизайна по­ясняется, что за одобрением стратегии следует ее осуществление. На рис. 2.1 реализация стратегии схематически представлена как развертывание ее форму­лировки. Это означает, что после призванной сузить выбор стратегии оценки про­цесс вновь расширяется, поскольку ее внедрение требует активного участия всех уровней организации. Любопытно, что реализация стратегии — практически единственный вопрос, в котором К. Эндрюс позволяет себе быть конкретным: он перечисляет двенадцать шагов процесса осуществления (список занимает зна­чительную часть его текста), включив туда многие необсуждавшиеся при рассмот­рении процесса формирования стратегии.

Несмотря на то что, как мы увидим, стратегический менеджмент как наука включает в себя несколько направлений, в большинстве стандартных учебников в качестве отправной используется модель ССВУ. В табл. 2.1 и 2.2 представлены основные принципы внутреннего и внешнего подходов в том виде, в каком они предложены в одном из подобных пособий. Аналогично, несмотря на ту оценку, которую они дают новым методам, многие консультанты по стратегическому про­цессу опять-таки продолжают опираться на модель ССВУ и другие понятия шко­лы дизайна. Когда в 1980-х гг. голоса сторонников школы планирования немного поутихли, теоретики и практики вновь «заговорили» на языке дизайн-школы. Например, использовавшийся консультационной фирмой Kepner-Tregoe термин «закон экономии» есть почти прямая цитата из книги К. Эндрюса: «...следуйте стратегиям ясным, простым и конкретным» (Tregoe and Tobia, 1990:16-17).

По нашему мнению, в течение всего прошедшего со дня ее основания времени развивалась не столько сама школа дизайна, сколько, используя ее «корневую си­стему», вытягивались вверх «побеги» других теоретических направлений страте­гического менеджмента. Иначе говоря, некоторые ее идеи разрабатывались на ба­зе принципиально иных допущений относительно стратегического процесса (зачастую, как мы увидим, противоположных убеждениям К. Эндрюса). Мы име­ем в виду, в частности, формализм школы планирования, анализ школы позицио­нирования, адаптивность школы обучения.

Глава 2

Таблица 2.1. Внешние переменные

Источник: Power et al., 1986:38.

Социальные изменения

Изменение предпочтений потребителей — влияет на потребительский спрос и дизайн товаров.

Демографические тенденции — влияют па распределение, потребительский спрос и дизайн товаров.

2. Государственные изменения
Новые законы — влияют на цены.

Новые приоритеты — влияют па инвестиции, товары, спрос.

Экономические изменения

Процентные ставки — влияют па расширение производства, стоимость обяза­тельств.

Валютный курс — влияет на внутренний и внешний спрос, прибыли. Изменения фактического личного дохода — влияют на спрос.

Конкурентные изменения

Освоение новых технологий — влияет на ценовые позиции, качество продукта.

Появление новых конкурентов — влияет па цены, доли рынка, маржу прибыли.

Изменение цен — влияет на долю рынка, маржу прибыли.

Появление новых продуктов — влияет па потребительский спрос, рекламные

расходы.

Изменения в сфере поставок

Изменение материальных затрат — влияет на цены, потребительский спрос,

маржу прибыли.

Изменение в поставках — влияет на производственные процессы, требования к

капиталовложениям.

Изменение числа поставщиков — влияет на издержки, доступность товаров.

Изменения на рынке

Появление новых способов использования продуктов — влияет на потребитель­ский спрос, использование производственных мощностей.

Появление новых рынков — влияет на каналы распределения, спрос, использова­ние производственных мощностей.

Устаревание продуктов — влияет па цены, спрос, использование производствен­ных мощностей.

Посылки школы дизайна

Идеи дизайн-школы базируются на ряде посылок — и вполне очевидных, и тех, которые никак нельзя признать таковыми. Семь из них представлены ниже (наря­ду с соответствующими цитатами из текста К. Эндрюса, Christensen et al., 1982, Гарвардский текст).

1. Формирование стратегии должно быть продуманным процессом сознатель­ного мышления (94,543). Действие должно исходить из разума: эффективные стра­тегии создаются в ходе напряженного и жестко контролируемого мыслительного процесса. В одной из работ К. Эндрюс пишет, к примеру, что менеджеры «знают,

Школа дизайна

 

Таблица 2.2. Сильные	и слабые стороны
Источник: Power et al., 1986:37.
1. Маркетинг	Опыт
Качество продукта	Координация деятельности
Количество товарных линий	5. Операции
Дифференцирование товара	Контроль за сырьем
Доля рынка	Производственные мощности
Ценовая политика	Структура производственных
Каналы распределения	издержек
Программы стимулирования сбыта	Оборудование
Обслуживание клиента	Управление материально-техниче-
Маркетинговые исследования	скими запасами
Реклама	Контроль качества
Торговые представители	Эффективность использования
2. Исследования и разработки	энергии
	6. Финансы
Опытно-конструкторские разработ-
ки продукта	Финансовый левередж
Научно-исследовательские разра-	Операционный левередж
ботки процесса	Коэффициенты бухгалтерского
Мощности опытного производства	баланса
3. Управленческая информационная	Отношения с заинтересованными
система	группами
Скорость и быстрота реакции	Налоговая ситуация
Качество текущей информации	7. Человеческие ресурсы
Ранрострапяемость	Потенциал служащих
Ориентированность па пользователя	Система управления персоналом
4. Управленческая команда	Текучесть кадров
Квалификация	Нравственный облик служащих
Общность ценностей	Повышение квалификации сотруд-
Командный дух	ников

над чем они в действительности работают», только в том случае, если они разра­батывают стратегию максимально «обдуманную» (Andrews, 1981a:24). В этом смыс­ле построение стратегии — не врожденное, а благоприобретенное или интуитивное умение, которому необходимо обучаться (6).

2. Ответственность за контроль над стратегическим процессом и его созна­тельный характер возлагается на руководителя, который и является стратегом (3,19,545). В конечном счете школа дизайна признает единственного стратега, кото­рым выступает располагающийся на вершине организационной пирамиды руково­дитель. Таким образом, К. Эндрюс «привязывает» весь стратегический процесс к воззрениям «исполнительного директора или генерального менеджера» (3). Один из параграфов его книги называется «Президент как архитектор успеха организа­ции». Согласно характеристике Роберта Хэйеса, «командно-контрольная система

Глава 2

возлагает принятие всех важнейших решений на высшее руководство, которое навя­зывает их организации и контролирует их исполнение через сложные системы пла­нирования, ассигнований и регулирования» (Hayes, 1985:117). Такая постановка вопроса не только предполагает, что все остальные члены организации исполняют в разработке стратегии лишь подчиненные роли, но и не допускает участия в процессе людей со стороны (за исключением членов совета директоров, обязанных, по К. Эн-дрюсу, оценивать предложенные стратегии [Andrews, 1980,1981а, b]). В действитель­ности речь идет лишь об одном из аспектов связанной с позицией школы дизайна более сложной проблемы, когда внешнему окружению отводится второстепенная роль (с ним приходится считаться, но можно почти не взаимодействовать).

3. Модель построения стратегии должна оставаться достаточно простой и неформальной. Во вводной части гарвардского учебника К. Эндрюс пишет, что «идея корпоративной стратегии представляет собой не более чем теоретическую разработку специалиста в данной отрасли, нечто вроде концептуальной схемы» (14). В основе этой позиции лежит фундаментальное убеждение в том, что тща­тельная проработка и формализация — сама суть модели стратегического процес­са. Данное положение согласуется с предыдущим: единственный способ контроли­ровать процесс силами одного человека, одного ума — сохранять его максимально простым (182). Однако следование данному положению, равно как и первому, тре­бует от К. Энд'рюса на протяжении всего текста проводить тонкое различие между интуитивным подходом и формальным анализом — принцип, который характери­зуется им как «акт вынесения суждения» (108). В этом состоит отличие школы дизайна от школы предпринимательства, с одной стороны, и школ планирования и позиционирования — с другой.

4. Стратегия должна быть единственной в своем роде: лучшей, полученной в ре­зультате индивидуального моделирования (187). Как уже упоминалось, разработка стратегии основывается не на общих для всех случаев переменных, а на требованиях конкретной ситуации. Как следствие, школа дизайна практически не затрагивает со­держания стратегии, внимание ее сторонников концентрируется на процессе раз­работки, который должен быть прежде всего «творческим актом» (186), основанным на отличительных компетенциях.

5. Процесс моделирования считается завершенным, когда стратегия сформу­лирована как перспектива, В школе дизайна практически не обсуждаются про­блемы новых; неожиданно развивающихся стратегий и метод последовательного прироста, который предполагает продолжение «формулирования» стратегии в те­чение и после ее «внедрения». Предполагается наличие цельной картины — об­щей стратегии, основной концепции ведения бизнеса. Таким образом, перед нами не дарвиновский взгляд на формирование стратегии, а библейская версия страте­гии как принципиальной концепции, окончательного выбора. Стратегия предста­ет как перспектива, к определенному моменту времени полностью сформирован­ная и готовая «к употреблению».

6. Чтобы оставаться простой, стратегия должна быть точно определенной
(105-106). Подобно другим представителям школы, К. Эндрюс полагает, что стра­
тегия должна быть ясной для того, кто ее создает и, если это вообще возможно,
четко сформулированной, чтобы остальные члены организации могли понять ее.

Школа дизайна

Отсюда следует, что она должна оставаться достаточно простой. «Простота — сущ­ность высокого искусства. — пишет К. Эндрюс. — Стратегическая концепция при­вносит простоту в сложный мир организации» (554).

7. Только после того как уникальная, созревшая, ясная и простая стратегия окончательно сформулирована, начинается процесс ее внедрения. Мы уже отме­чали, что школа дизайна четко разграничивает формулирование стратегии и ее осуществление. Ее представители отделяют размышление от действия в полном соответствии с классическими представлениями о рациональности (оценка, сле­дующее за ней предписание, а затем действие). Центральным пунктом такого раз­деления является допущение о том, что структура должна логически вытекать из стратегии. Вероятно, предполагается, что формулирование новой стратегии вся­кий раз требует пересмотра структуры и всех остальных аспектов организации. Согласно К. Эндрюсу, «до тех пор, пока у нас нет стратегии, мы не имеем возмож­ности точно определить адекватную структуру» (551).

Возможно ли охарактеризовать суть школы дизайна с помощью одного-един-ственного образа? Им может стать известная фотография Томаса Уотсона-стар-шего (основателя компании IBM): серьезный благообразный джентльмен сидит под плакатом с надписью «ДУМАЙ». В конце 1940-х гг. каждый из нескольких тысяч служащих IBM получил по экземпляру этой фотографии.

Критика дизайн-шкоды

Как правило, стратегия, «помещающая» организацию в некую нишу, ограничивает собственную перспективу. Похоже, именно это и произошло со школой дизайна (не говоря уже о всех других) в том, что касается процесса формирования страте­гии. Мы уже высказали мысль о том, что допущения, на которых строится рассмат­риваемая модель, не оставляют места некоторым важным аспектам формирования стратегии: последовательное развитие (приращение) и появление новой стратегии, влияние существующей структуры на стратегию и полноправное участие в про­цессе помимо глав организации других действующих лиц. Наш более подробный анализ указанных недостатков призван показать, что они резко сужают перспекти­вы школы дизайна.

Прежде всего следует сделать одно замечание. В ответ на критику сторонники школы дизайна могут возразить, что мы толкуем их положения слишком буквально, что представляется методологически неверным критически разбирать предложен­ную модель (т. е. конкретную последовательность предписанных шагов), поскольку она является лишь некоей концептуальной основой. Однако наша критика затраги­вает не столько саму модель, сколько те предположения, на которых она строится: центральная роль в формировании стратегии сознательных размышлений, уверен­ности, что такие интеллектуальные усилия обязательно должны предшествовать действиям и, соответственно, что организация должна отделять работу «мысли­телей» от работы «деятелей». Некоторая пространность критики объясняется тем влиянием, которое школа дизайна оказывала — и оказывает до сих пор — на исследо­вания и практику стратегического управления, и прежде всего на школы планирова­ния и позиционирования.

Глава 2

ОЦЕНКА СИЛ И СЛАБОСТЕЙ: ПРЕНЕБРЕЖЕНИЕ ОБУЧЕНИЕМ, Наши комментарии вращаются вокруг одной главной темы: школа дизайна утверждает независимость мышления от действия, полагает формирование стратегии про­цессом не столько обучения, сколько осмысления. Наиболее ярко это проявляется на фундаментальном этапе стратегического процесса в ходе оценки сильных и сла­бых сторон организации.

Как организация узнает о своей силе и слабости? Школа дизайна дает чет­кий ответ — из обсуждений, оценки и анализа; другими словами, в процессе со­знательных размышлений — устных или письменных. Представьте себе собрав­шихся за столом руководителей организации (как па рисунке и начале этой главы), обсуждающих сильные стороны и недостатки организации, ее отличи­тельные компетенции — ну чем пе студенты во время семинара? Определившись с тем, что представляет собой их организация, руководители готовы приступить к моделированию стратегий.

Но насколько отчетливо осознает свои компетенции сама организация? Воз­можно ли определение компетенций вне контекста, времени, конкретных задач? Иначе говоря, может ли организация быть уверенной в своих силах, не подвергая их проверке?

Каждое стратегическое изменение предполагает некий новый опыт, шаг и не­известное, определенный риск. Поэтому ни одна организация не может знать за­ранее, чем обернутся ее компетенции — силой или слабостью. Руководители не­кой сети супермаркетов, проводившие курс на диверсификацию, с удивлением обнаружили, что в противоположность их ожиданиям магазины, специализирую­щиеся на торговле уцененными товарами, плохо сочетаются со специализацией супермаркетов на продаже продуктов питания — в отличие от кафе быстрого об­служивания, работающих, на первый взгляд, совершенно в другом направлении. Как оказалось, родство супермаркетов с магазинами, торгующими уцененными товарами, — способы выкладки товаров, оплаты покупок, система самообслужи­вания — подавляется тонкими различиями в принципах организации продаж (стиль, устаревшие товары и т. п.). С другой стороны, в так не похожих на супер­маркеты кафе быстрого обслуживания через эффективную цепь предприятий ре­ализуются простые, скоропортящиеся, рассчитанные на массового покупателя продукты — практически так же, как и в сфере торговли через супермаркеты (Mintzberg and Waters, 1982).

Вопрос, которому мы придаем особое значение, звучит следующим образом: могла ли фирма знать об этом наперед? Понимание того, «что представляет собой та сфера бизнеса, в которой мы действуем», требует не только умозрительных по­строений, но и их практической проверки, приобретения определенного опыта. А заключение, к которому вы, вероятнее всего, придете после таких процедур, со­стоит в том, что преимущества часто не так велики, а недостатки — намного серь­езнее, чем ожидалось.

Опыт, который как никакой другой со всей очевидностью доказывает правиль­ность этого вывода, — попытки компаний расширить свою деятельность посред­ством приобретения других фирм. Естественно, нд одна организация не решится на подобный шаг без предварительной оценки всех «за» и «против», Но, как свиде-

Школа дизайна

тельствуют многочисленные публикации в прессе и специальные исследования, ди­версификация — это прежде всего процесс обучения, в ходе которого компания-покупатель, прежде чем она придет к пониманию того, в чем же состоит настоящая выгода сделки, непременно наделает множество ошибок (см., например, Miles, 1982; Quiim, 1980a:28).

СТРУКТУРА СЛЕДУЕТ ЗА СТРАТЕГИЕЙ,... КАК ЛЕВАЯ НОГА ЗА ПРА­ВОЙ. Дизайн-школа вслед за А. Чандлером {Chandler, 1962) постулирует, что струк­тура должна вытекать из стратегии и ею определяться. Но можно ли просто взять и произвести в связи с изменением стратегии «чистку» организации? Ведь у органи­зации есть прошлое, равно как п определенное окружение, и структура составляет важную часть ее истории. Утверждение о том, что стратегия должна предшествовать структуре и превосходить ее по важности, равноценно положению о преимуществе стратегии перед «внедренным» в структуру производственным потенциалом орга­низации. (Согласно модели школы дизайна (рис. 2-1), в процессе разработки стра­тегии данные о потенциале организации являются исходными.) Конечно, структура обладает определенной гибкостью, но ее изменение по мановению руки директора организации, в голове которого роятся замыслы новой стратегии, едва ли возможно. Подобные заблуждения стали основной причиной фиаско многих организаций. Стратегические фантазии, которым так способствует удобное положение в уютном кресле (вместо того, чтобы сосредоточиться па продажах реальных товаров реаль­ным клиентам), — весьма опасное занятие!

Таким образом, мы приходим к выводу, что структура следует за стратегией так же, как при ходьбе левая нога следует за правой. И разработка стратегии, и дизайн структуры поддерживают организацию и друг друга. Они одновременно предшествуют и следуют друг другу, за исключением тех моментов, когда они раз­виваются параллельно в моменты резкого перехода организации на новые пози­ции. Построение стратегии есть комплексная система, а не некая произвольная последовательность.

ТОЧНОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ: УТРАТА ГИБКОСТИ. Рассмат­риваемая модель требует четкого определения разрабатываемых стратегий. Отсут­ствие четкости считается свидетельством непродуманности стратегии или нали­чия неких политических мотивов. Но мы можем привести и другие, более важные соображения нецелесообразности четких формулировок стратегии, которые опро­кидывают фундаментальные допущения школы дизайна.

Для того чтобы точно определить стратегию, ее создатель должен с увереннос­тью знать, в каком направлении он планирует начать движение. Но ведь организа­циям приходится сталкиваться и с неопределенными ситуациями. Как прикажете организации «справляться с изменчивым окружением», если ее «стратегия [до конца] известна» {Andrews, 1981a:24)?

По нашему мнению, организация должна функционировать не только согласно стратегии, по и во время формирования стратегии, и этот период может быть до­статочно продолжительным. Как отмечает Джеймс Брайан Куипп, «руководите­лю не под силу так управлять внутренними решениями, внешними обстоятель­ствами, взаимоотношениями между людьми, техническими и информационными требованиями, действиями умных противников, чтобы все эти факторы сошлись

Глава 2

как задумано, в точно определенный момент» (Quinn, 1978:17). В периоды неста­бильности опасным является не отсутствие четкой стратегии, а, напротив, «апри­орное замыкание».

Опасностями четкого определения стратегии нельзя пренебрегать и в условиях относительной стабильности. Точные стратегии ограничивают поле зрения, ука­зывая исключительно на главное направление, и могут помешать осуществить стратегические изменения (когда возникнет такая необходимость). Иначе говоря, стратег может быть уверен в чем-то на время, но никак не навсегда. Чем точнее определена стратегия, тем глубже она проникает в организацию и умы своих созда­телей, превращаясь в привычку. Экспериментами в области когнитивной психоло­гии доказано, что четкое определение стратегии — когда человек говорит о том, что он собирается поступить так-то и так-то в любом случае, — блокирует саму же стра­тегию, вызывая сопротивление последующим изменениям (Kiesler, 1971).

Конечно, часто необходимо, в целях обеспечения координации, поддержки, в исследовательских целях, чтобы стратегии были четко определены. Важно другое: когда нужна точность? В какой степени? Когда необходимость в ней отсутствует?-Школа дизайна даже не ставит эти вопросы.

ОТДЕЛЕНИЕ ФОМУЛИРОВАНИЯ ОТ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ: ОТРЫВ МЫШЛЕНИЯ ОТ ДЕЙСТВИЙ. Дихотомия формулирование -осуществление — центральное положение школы дизайна, определяющее общие основы разработки стратегии. Такое разделение весьма удобно для обучения на конкретных приме­рах, когда студенты предлагают любые, пусть даже неосуществимые в принципе решения. Пролистав перед семинаром двадцать страниц о положении дел в компа­нии, они должны в течение двух академических часов оценить внешнюю среду, определить стержневые компетенции, набросать несколько вариантов стратегий и, обсудив их, выбрать лучший. Как утверждает один из самых известных сторонни­ков обучения на конкретных примерах и руководитель коллектива авторов гар­вардского учебника, «посредством выполнения упражнений на тему построения стратегий», посредством «аналитических занятий», в которых «основное внима­ние уделяется отбору и упорядочиванию данных», студенты учатся задавать «кри­тические для конкретной ситуации вопросы» (К. Кристенсен в изд. Christensen et al., 1982:ix-x).

Но как может ознакомившийся с кратким резюме о деятельности компании студент, ни разу не видевший ее товаров, не говоривший с ее клиентами, ни разу не побывавший на ее заводах, с уверенностью рассуждать обо всех этих вещах? Относятся ли эти знания к данным, на основе которых строятся «критические вопросы»?

Метод обучения на конкретных примерах призван привнести в учебную аудиторию богатый практический опыт. Примеры, несомненно, полезны как ил­люстрации неких рассуждений, но использовать их как готовые рецепты для обу­чения тому, как следует разрабатывать стратегии, весьма опасно. Если обучение оставило у менеджера впечатление, что он способен, не выходя из кабинета, обло­жившись документами, за пару часов предложить стратегию, формулируя то, что другие должны осуществить, — это весьма сомнительная услуга и управленцу, и организации, в которой он работает. Единственный плод подобных интеллекту-

Школа дизайна

альных потуг — самая поверхностная стратегия, способная нанести немалый вред стержневым компетенциям организации.

Вот как определял свой подход к военной стратегии в бытность свою министром обороны США Роберт Макнамара: «Прежде всего мы должны определить, какой будет наша внешняя политика, сформулировать военную стратегию, в соот­ветствии с которой будет строиться наша политика, а затем следует создать такую военную силу, с помощью которой можно успешно реализовать эту стратегию» (цит. по Smalter and Ruggles, 1966:70). Именно так он и действовал во Вьетнаме, одержимый мыслью «строго логически и аналитически отбирать и упорядочивать данные». И результаты не замедлили сказаться. Несостоятельность подхода Р. Макнамары особенно четко проявилась на рисовых полях Вьетнама.

Школа дизайна предлагает весьма удобный механизм создания стратегий, который широко используется в том числе и в сфере бизнес-консультирования. Ее представители убеждены, что «зашедший» в организацию консультант (со­всем как студент в аудиторию) легко осуществит анализ ССВУ: «Формулирова­ние стратегии занимает не более четырех-пяти рабочих дней, анализ и модерни­зация стратегии — двух или трех дней» (Tregoe and Zimmerman, 1980:120). Действительно, консультант вряд ли заработает на «масло» к хлебу, если будет честно говорить клиентам: «Для нас разработка вашей стратегии — очень слож­ная задача. Именно вы должны осознать, в чем заключаются отличительные компетенции вашей компании. Вам необходимо вникать во все детали; приобре­тать опыт; привлекать к сотрудничеству специалистов в разных областях. Толь­ко так постепенно вы разработаете эффективную стратегию. Никто не сможет сделать этого за вас».

Действительность — та действительность, которая отражена в обзоре Т. Хилла и Р. Вестбрука, — выглядит иначе (Яг/Zand Westbrook, 1997). Исследователи обна­ружили, что из 50 рассматриваемых ими компаний «20, включая консультаци­онные фирмы, пользовались схемой ССВУ». Тем не менее «ни одна из этих ком­паний не воспользовалась полученными в ходе анализа ССВУ результатами на последующих стадиях стратегического процесса» (1997:46). Отсюда и выбор за­головка для статьи: «Анализ ССВУ: пора бы вспомнить о продукте!»

В самом ли деле принцип «сначала подумай, потом сделай» является наилуч­шим для построения стратегии, особенно в тех случаях, когда «мыслители» нахо­дятся на вершине воображаемой «иерархии», или, что еще хуже, приходят со сто­роны в качестве консультантов, а «деятели», расположенные внизу пирамиды, корпят над ее осуществлением. Насколько организации необходимо опираться на «подвижника и инициатора» — влиятельного руководителя с хорошим базовым образованием? Мы убеждены, что ни к чему не привязанные умопостроения мо­гут нанести невосполнимый ущерб практической работе.

Если дизайн-школа поощряет руководителей к упрощению стратегического процесса, если ее приверженцы настаивают на возможности разработки страте­гии на основе «краткого конспекта» о деятельности компании, если они отрица­ют, что формирование стратегии есть долгий, тонкий и сложный процесс обуче­ния, если школа поощряет менеджеров разделять мышление и действия, поощряет их к кабинетному затворничеству, то в этом и следует искать корень проблем, с

Глава 2

которыми сталкиваются многие современные организации. Как писал в статье «Миф об образованном менеджере» Стерлинг Ливингстон, профессор Гарвард­ского университета и критик метода обучения на конкретных примерах, образо­вание в сфере управления «выдает на гора» менеджеров, которых «не научили учиться на практическом опыте» (Livingston, 1971:83,89).

В статье, посвященной проблемам функционирования традиционных военных организаций, М. Фельд привлекает наше внимание к отличиям между наделенными полномочиями составлять планы и контролировать их исполнение штабными офи­церами и обладающими значительным опытом ведения боевых действий, но лишь исполняющими полученные свыше приказы командирами частей и подразделений (Feld, 1959). Данное различие «базируется на допущении, что положение [штабных офицеров] позволяет им постоянно быть в курсе происходящего в армии в целом,...[и] поддерживается иерархической структурой военной организации» (22).

Фундаментальным для разделения процессов формулирования и реализации стратегии является допущение о возможности сбора и передачи «наверх» практи-