Критика, вклад и контекст школы внешнего окружения

Мы уже выражали беспокойство по поводу ограниченности взгляда на стратеги­ческий выбор. Теперь нам хотелось бы развить эту мысль.

Вероятно, самый большой недостаток теории ситуационных факторов приме­нительно к стратегии управления состоит в том, что выводимые ею измерения внешнего окружения зачастую весьма абстрактны, расплывчаты, а стратегию сле­дует строить исходя из определенных позиций. Эффективный стратег порой мо­жет пройти по морю, «аки по суху», и, наоборот, неумелый умудрится утонуть на мелководье. Вот почему такое большое значение приобретает стратегия диффе­ренцирования, которая демонстрирует отличия друг от друга функционирующих в сходных условиях организаций.

В действительности внешняя среда никогда не предстает в чистом виде — благо­приятной или сложной, враждебной или динамической (не говоря уже о степени ее турбулентности). Возможно только периодическое возникновение «зон» с такими характеристиками (на том или другом рынке и в связи с определенными техноло­гиями или предпочтениями потребителей). Пожалуй, было бы полным безрассуд­ством пытаться управлять стратегией такого сложного уровня. Стратегу необходимы образцы, пробы «высокого разрешения», обеспечивающие «плотное» описание, с нюансами касательно времени, применения и контекста. Как мы покажем в следую­щей главе, весьма полезным для стратегического менеджмента может оказаться об­стоятельное описание различных типов внешней среды с детальным указанием конк­ретного опыта организаций в определенные моменты их истории.

Школа внешней среды

Таблица 10.1. Стратегические ответы на институциональные процессы

 

СТРАТЕГИИ	ТАКТИКА	ПРИМЕРЫ
Уступки	Привычное поведение Подражание Соблюдение правил Соблюдение баланса	Следование неписаным.чаконам Воспроизведен не институциональ­ных моделей Подчинение правилам п согласие с нормами Достижение баланса ожидании различных составляющих
Компромисс	Успокоение Заключение сделок Умалчивание	Стремление примирить и согласо­вать между собой институциональ­ные элементы Переговоры с различными институ­тами Отказ от демонстрации несогласия
Уклонение	Смягчение Попытка вывернуться Освобождение	Ослабление институциональной за­висимости Изменение целей, образа действия пли сферы деятельности Игнорирование определенных норм н ценностей
Открытое неповиновение	Вызов Наступление Кооптирование	Дискуссии по поводу справед­ливости правил и требовании Критика источников институцио­нального давления Импорт влиятельных составляющих
Манипулирование	Влияние Контроль	Формирование ценностей и критериев Доминирование в институциональ­ных составляющих и процессах

Без альтернативность действия

Весьма обоснованные сомнения вызывает и трактовка экологами такого поня­тия, как «стратегический выбор». Их утверждение о том, что организации полнос­тью лишены стратегического выбора, имеют дело с неким «императивом внешней среды» — заслуживает критики по нескольким причинам. Возможно ли, чтобы две организации, успешно действующие в одном и том же окружении, придержи­вались абсолютно разных стратегий? Насколько отличается организация от сво­ей внешней среды, особенно с возникновением союзов и совместных предпрня-

Глава 10

тин, стирающих границы между организацией и окружением? Внешняя среда «отбирает» организации или организации «определяют» окружение? Что есть «отраслевая среда», если не функционирующие в пей организации? Например, мы можем говорить о монополии одной фирмы, по очень часто в отрасли «игра­ют» 2-3 компании. Более того, правомерно ли вообще говорить о существовании «окружения» или оно является результатом восприятия людей, их социальной конструкцией? Наконец, насколько справедливо в отношении любого живого организма заявление о том, что у пего нет выбора?

По нашему мнению, споры о том, есть у организации выбор или пет, полезны не более, чем дискуссии о том, есть ли в жизни счастье. Мы, как и в случае с астроло­гией, имеем дело с вопросом веры: если вы верите в счастье или в выбор, вам по­всюду встречаются счастливые люди и примеры самостоятельных решений. В про­тивном случае вам никак не удается увидеть ни тех, пи других. Более того, подобные дебаты приводят к тому, что вы быстро почувствуете себя крайне несчастным чело­веком, причем участие в дискуссии отняло отведенное вам на осуществление выбо­ра время.

Дрозофилы — любимицы биологов, примеры из их жизни вы встретите в лю­бом популяциопном исследовании. Кто-то воспринимает их поведение как пре­красную иллюстрацию «всеобщности» законов естественного отбора. Но, присмот­ревшись, понимаешь, что даже мухам постоянно приходится выбирать: лететь им вверх, вниз, влево или вправо — да что там, перед ними бесконечное множество вариантов! Представьте себе плодовую мушку, которая рассматривает опаздываю­щую на работу парочку экологов. На ее взгляд, эти организмы с трудом передвига­ются вперед, не говоря уже о том, чтобы повернуть вправо, влево, подняться или опуститься. Что если дрозофила полетит за ними в офис: она решит, что люди пишут свои статьи о мушках под воздействием экологических сил? И не заблуж­дайтесь па этот счет: выбор направления полета для мушки пс менее важен, чем для университетского профессора выбор темы будущей статьи (или, если уж на то по­шло, выбор теории для критического разбора). Наверное, мир стал бы интереснее, если б мы могли познакомиться с мнением дрозофил об университетских профес­сорах.

Думается, лучше всего проблему обозначили сами М. Ханнаи и Дж. Фриман, отметившие эффект «крупных доминирующих организаций, [которые] способны устанавливать взаимосвязи с другими крупными и влиятельными организациями в целях ослабления давления при отборе». Они полагают, что «давление при отборе в высшей степени велико. Таким образом, в случае неуспеха страдают не отдельные системы, а целые сети» (Наппап and Freeman, 1977:961). Данный тезис безусловно верен, если вы готовы признать, что конечная сеть — само общество. Раз мы идем ко дну все вместе, то, делая из этого аргумента «естественный» вывод и осознавая (а может быть, п пет) себя заложниками некой большой системы, мы ставим вопрос: «Имеет ли вообще что-либо значение — экология популяции, стратегический ме­неджмент пли сама жизнь?»

Что может сравниться с мудрым ответом Исаака Башевиса Зингера, который сказал: «Приходится верить в свободу воли; другого выбора у пас нет».

Школа внешней среды

Выбор под давлением

Для того чтобы быть полезным своей собственной нише, стратегический менедж­мент должен оценивать организации как замкнутые, как идеальные модели, вставая па точку зрения стратега. И в этом смысле следует рассматривать не наличие ныбо-ра, а условия, увеличивающие или ограничивающие его широту. Дж. Хэйдж утвер­ждает, например, что организации сами идут па ограничение свободы, тем самым ограничивая собственный выбор {Huge, 1976).

В отчете об исследованиях группы ученых Университета Макгилла приводится несколько интересных исторических примеров ограничения выбора в процессе со­здания стратегии. Так, в 1970-х гг. авиакомпания Air Canada была крупной, влия­тельной организацией, основным игроком надежных и стабильных рынков Канады. Тем не менее величина организации ограничивала ее выбор: могла ли авиаком­пания «мирового класса» не заказать для себя первые появившиеся тогда аэробу­сы? (Mintzberget al., 1986). Или другой пример. В 1930-х гг. компания Steinberg's представляла собой крошечную сеть супермаркетов, функционирующую в услови­ях тяжелой общеэкономической депрессии. И в то же время она обладала возмож­ностями выбора, которых были лишены крупные торговые компании, например она могла занимать под магазины те помещения, которые оставляли ее конкуренты (Mintzbergmd Waters, 1982).

Цель исследования Уильяма Тейлора состояла в изучении реакции четырех не­больших организаций на довольно враждебное окружение (англоязычные учреж­дения во франкоязычном регионе Квебека, где живы националистические настрое­ния). Он обнаружил, что основным фактором адаптации стала их внутренняя культура, которую он назвал «волей или желанием организации изменить страте­гию». К примеру, госпиталь, в котором проводил исследование У. Тейлор, но всем признакам был ограничен в своих действиях в наибольшей степени, но именно он приспособился к обстановке лучше других «подопытных». У. Тейлор пришел к вы­воду, что «внешнее давление на стратегическую адаптацию в данном случае было крайне широко и оставляло достаточный простор для организационного маневра» (Taylor, 1982:342). Возможно, в этом и заключается суть стратегического менедж­мента!

По нашему мнению, привлекательность области стратегии управления состо­ит, в частности, в том, что и практики, и исследователи (но крайне]! мере они мо­гут выбрать этот путь) постоянно сталкиваются с богатым и полным нюансов и сюрпризов миром — миром, который благоволит наделенным воображением ин­дивидам. Преуспевающие стратеги стремятся вникнуть в детали, то же характер­но и для лучших исследователей. Что отличает данную сферу от других областей управления — так это внимание к проблеме стратегического выбора: как и где его искать или как создать выбор, если его не удается найти, а после — как воспользо­ваться возможностью выбора. Таким образом, стратегический менеджмент нуж­дается в дискуссиях о существовании выбора не более, чем экология популяции в спорах о существовании популяций. Каждая из этих областей должна конструк­тивно работать со своим главным понятием.

Итак, из построений школы внешней среды мы узнаем о популяции организации, окружении организации и о тех разнообразных формах, которые оно принимает.

Глава 10

Мы поймем, в чем польза идей этой школы, если спросим самих себя, какие типы организаций, на Hani взгляд, испытывают наибольшее давление и когда страте­гический выбор представляется нам ограниченным в максимальной степени (нап­ример, на этапе зрелости жизненного цикла организации). Пусть только чрезмер­ные преувеличения или абстракции, не говоря уже о неразрешимых спорах, не заслонят скрывающихся в рассуждениях сторонников школы окружения рацио­нальных зерен.

ШКОЛА КОНФИГУРАЦИИ