Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Картографирование проиесса переменСодержание книги
Поиск на нашем сайте
Рассмотрим методы изменений. Здесь нам необходимо иметь нечто вроде карты, чтобы рассортировать и упорядоченно представить на листе бумаги все те многочисленные, выработанные за долгие годы исследований подходы к организацио-ным изменениям. На рис. 11.3 представлена карта, в которой методы изменений даются в двух измерениях. Сверху располагается шкала широты изменений, от микро Глава 11 КУБ ИЗМЕНЕНИЙ Генри Минцберг Изменения в организациях — это то, о чем так много говорят, но слишком часто делят на куски и кусочки. Мы слышим о «повороте кругом», о ревита-лизации, о переменах в культуре, управлении тотальным качеством, предпринимательстве, разработке новой продукции и т. д. Каким-то образом все это необходимо ввести в рамки единой перспективы, для чего мы предлагаем куб перемен. Неформальные/---------------------------------- 7 // 7 Формальны е/ Концептуальные / Стратегия Организация Видение Культура Позиции Структура. Программы Системы / Товары Люди / Конкретные На передней грани куба представлены два основных измерения перемен. На его левой стороне — изменения, связанные со стратегией, т. е. с направлением деятельности организации, на правой — с самой организацией, т. е. с состоянием, в котором она находится. В период организационных изменений нам необходимо рассмотреть как правую, так и левую сторону. Если идти по кубу сверху вниз, то и стратегия, и организация будут меняться от высококонцептуальных, или абстрактных, до исключительно конкретных, или материальных. Из измерений стратегии наиболее концептуальной (переосмысление, ревитализация) является видение (или стратегическая перспектива), из измерений организации — культура (новая энергия, новые жизненные силы). Идя по кубу вниз, т. е. по направлению к более конкретному, вы можете поменять соответственно на одной и другой стороне сначала стратегические позиции (репозиционирование, реконфигурация) и структуру организации (реорганизация, сокращение размеров), затем программы и системы (репрогра-мирование, перестройка работы, новые разработки). И наконец, товары и людей (редизайн, переобучение, перемещение). Возможен и подход с точки зрения изменений в действиях — с одной стороны, и перемен, касающихся действующих лиц, — с другой. Самые широкие, но в то же время и самые абстрактные изменяемые категории — это видение и культура, а наиболее конкретные и актуальные — товары и реальные люди (перемещение служащих организации по иерархической лестнице либо корректировка поведения). Организация может с легкостью изменить только один вид производимой продукции или только одного человека. Но попытки трансформации, скажем, видения или структуры при сохранении остальных элементов системы представляются нам пустыми и неразумными. Короче говоря, в каком бы месте вы ни вмешались бы в куб, вам придется изменить все то, что находится ниже. Так, не имеет смысла изменять структуру без трансформации сие- Школа конфигурации тем и людей или изменять видение без переосмысления позиций, а также без отказа от старых программ и товаров. В итоге мы имеем дело с колебаниями в диапазоне от очевидного и формального (передняя грань куба) до имплицитного и неформального (на задней грани). К примеру, стратегическая позиция может быть либо более продуманной (формальной), либо более развивающейся (неформальной), в то время как воздействия на людей носят либо формальный (обучение), либо неформальный (тренировки и наставничество) характер. Основная идея всего вышесказанного заключается в том, что серьезные организационные изменения затрагивают куб в целом: как стратегию, так и организацию, все в них — от наиболее концептуального до наиболее конкретного, от неформального до формального. до макро. Микроизменения производятся в пределах организации: они могут включать в себя, к примеру, редизайн рабочих мест или развитие новой продукции. Макроизменения касаются организации в целом — это, к примеру, репозиционирование на рынке или перемещение всех физических активов*. Или, как сформулировал Д. Герст: «Рулевой управляет переменами все время. Но штурман изменяет курс не так уж часто и только тогда, когда это диктуют обстоятельства. Капитан может изменить курс, но он делает это еще реже, так как принятое решение потребует изменения всех организационных ценностей. Ну а первооткрыватель, тот вообще может открыть новую землю только раз в жизни» (неопубликованные материалы). Очевидно, что в нашей книге мы главным образом имеем дело с макростороной карты, а то, что на ней представлены все уровни без исключения, связано с двумя причинами. Во-первых, наши читатели получают представление о различных аспектах изменений, о контексте в целом. Во-вторых, микроперемены нередко имеют макропоследствия, и прежде всего в случаях развивающихся стратегий, когда простые действия приводят к укоренению поведенческих образцов, когда, к примеру, появление нового продукта означает радикальное изменение рыночных позиций организации. На горизонтальной шкале рис. 11.3 мы изобразили три основных, с нашей точки зрения, подхода к процессу перемен: запланированные, ведомые и развивающиеся изменения. Запланированные перемены носят схематичный характер (имеется система или набор процедур, которым предписано следовать) и варьируются от программ повышения качества и тренировок сотрудников (микро) до планов развития организации и стратегического планирования (более макро). Рассмотрим, к примеру, классическое определение организационного развития. * Как правило, микроизменения проводятся на конкретном уровне куба перемен, но совсем не обязательно именно там. Так, можно изменять видение дизайна организации труда на производстве. Аналогичным образом наиболее часто макроизменения начинаются на концептуальном уровне, но это не догма. Организация может переместить все свои физические активы без ведома руководства. Подобные действия мы расцениваем как алогичные, но наша оценка не означает, что этого никогда не происходит! Глава 11
Микроизменения Макроизменения
0) z _ i ^ ™ "Я U J 0(1 as * s * 5 i;E u x = «"5 w s -к- 0) 2 в 5 -. s К 3 л) ffl о в a •5! Ш S С в I * 3 в о I 1 | ю а» я Я 5 а.
Репрограммирование Стратегическое (Хронометрирование, развитие систем, реинжиниринг бизнес процессов и т. д.)
Обогащение содержания труда " (качество трудовой жизни и т. д.)
|
||||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-04-20; просмотров: 340; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.139.235.100 (0.008 с.) |