Познание как достижение понимания

Менеджеры и составляют карты, и пользуются ими. То, каким образом они созда­ют свои когнитивные карты, есть ключ к постижению процесса формирования стратегии. Вообще говоря, это и есть формирование стратегии. Стратегия — это понимание, и потому, пользуясь классическим термином когнитивной психологии, построение стратегии можно назвать «достижением понимания».

Но, за исключением нескольких ранних работ (например, Bruneret al., 1956), в когнитивной психологии этот вопрос даже не затрагивался. Видимо, проблема заключается в том, что ее излюбленной исследовательской методологией является ведение «протоколов» или вербального учета в процессе принятия решения испыту­емым. По-настоящему интересные психические процессы, связанные с разработкой стратегии, — визуальное восприятие, параллельная обработка данных, синтез, так на­зываемая интуиция — спрятаны глубоко в нашем подсознании. Другими словами, подавляющая часть нашего знания может быть «подразумеваемой» (Polanyi, 1966), когда мы знаем гораздо больше, чем в состоянии высказать.

Особое влияние на понимание процесса принятия решения руководителем ока­зали работы Герберта Саймона, настойчиво повторявшего, что в словах «проница­тельность, интуиция и творчество» нет ничего загадочного:

Главное, что мы узнали, — и это очень важно — что все эти человеческие процессы можно объяснить не обращаясь к механизмам, действующим на подсознательных уров­нях, отличных от тех, которые частично вербализировапы. На поверхности только верхушка айсберга, а то, что находится под водой, недоступно вербализации, но скры­тая глыба состоит из того же самого льда, что и верхушка... Секрет процесса принятия решений состоит в отсутствии каких-либо секретов. Он объясняется с помощью слож­ных структур всем знакомых простых элементов (Simon, 1977:69).

В одной из более поздних статей Г. Саймон продолжал утверждать, что сущность интуиции заключена в организации знания для быстрого распознавания («организо­ванного с точки зрения распознаваемых порций данных» [Simon, 1987:60]), а не в интер­претации этого знания в определенных целях. Он пишет:

Интуиция и проницательность — но крайней мере достаточная проницательность — это всего лишь умение анализировать, превратившееся в привычку, и способность быстро реагировать распознаванием (63, курсив наш). Но такой подход вызывает обоснованные вопросы.

Рассмотрим следующее описание одного опыта творческого синтеза:

Отдыхая в Санта-Фе в 1943 г., мы с Дженнифер (моей дочерью, которой тогда было 3 года) гуляли по городу. Я ее сфотографировал, и она спросила меня, почему нельзя сразу увидеть снимок. Во время прогулки я пытался разрешить загадку, которую она мне задала. За время нашей прогулки мне так живо представились фотоаппарат, плен­ка и законы физической химии, что я чуть не вприпрыжку отправился к одному своему приятелю, чтобы поделиться с ним идеей фотоаппарата с сухой проявкой, который

Глава 6

выдает (фотографию сразу после съемки. У меня и голове была настолько реальная н подробная картина, что ее описание заняло несколько часов (Эдвин Лэид, изобрета­тель «Polaroid», пит. па журнала «Time», 1972:84).

Какие «знакомые элементы» распознал в данном случае Э. Лэид? Какой ана­лиз превратился в какого рода привычку? Наконец, каким образом его рациональ­ность сковала его? Э. Лэид не раз говорил, что в периоды творческого озарения «кажется, что всплывают некие атавистические знания. На чисто сознательном уровне вы оперируете таким огромным количеством переменных, что не можете позволить себе прерваться или позволить прервать себя» (цит. no.Be//o, 1959:158), и менее всего — исследователю, который требует от вас ведения вербального про­токола!

Загадку может представлять источник озарения, по не его существование, будь то гениальное открытие Э. Лэнда или проницательность знаменитой обезьяны Кохлсра (Kohler, 1925), неожиданно для исследователя сообразившей, что она сможет дотянуться до высоко висящего банана, если подставит тумбу и встанет на нее (см. также Xadamard, 1949).

Говоря о японском стиле управления, Р. Шнмицу называет проницательность «интуитивной чувствительностью», «способностью мгновенно уловить суть струк­туры новой информации» (Shimizu, 1980). Он упоминает «шестое чувство, или kan», которое в противоположность «последовательным шагам логического мыш­ления» вызывает «совмещение хранящихся в памяти фрагментов, которые до той поры были просто грудой информации» (23). В процессе принятия решения пони­мание, проникновение в суть приходят тогда, когда человек начинает видеть за име­ющимися фактами более глубокий смысл.

...Очень часто поведение организаций... определяется теми редкими озарениями, кото­рые перестраивают мышление, подобно тому, как идея Э. Лэпда о фотоаппарате поло­жила начало крупной корпорации и переделу огромного рынка. Если, цитируя извест­ное изречение, участь солдата — это месяцы скуки, прерываемой минутами ужаса, то участь организаций — это годы рутины и периодические перестройки, вызванные вспыш­ками озарений, если пе их собственных, то их конкурентов. Как, в таком случае, при­лагательное «стратегический» может применяться к теориям принятия решений, не учитывающим такое явление, как озарепие? {Langtey at al., 1995:268).

Изучая процесс формирования стратегии организации, нам необходимо понять, как именно стратегу удается порой синтезировать массу разрозненной информа­ции в новые перспективы. Возможно, нам следует перенести акцепты с исследова­ния слов и других «распознаваемым порций информации» на распознавание обра­зов. Вспомните того бедолагу, который искал ключи под фонарем, потому что под ним светлее, а не там, где он их потерял. Так не стараются ли психологи-когнитиви-сты отыскать ключи к мыслительному поведению при свете вербальных протоко­лов, в то время как ответы прячутся в темноте процессов, которые мы называем интуицией, проницательностью, озарением?

Если да, то, быть может, когнитивным психологам следует уделить большее вни­мание достижениям физиологии. Исследователь мозга, лауреат Нобелевской пре­мии по физиологии Роджер Сперрп полагает, что в мозгу человека протекают процессы двух — очень разных — типов. Одни, доступные вербализации, обычно

Когнитивная школа

связаны с левым полушарием, а другие, более пространственные, по всей вероятно­сти, отвечает за «немое» правое полушарие {Sperry, 1974). Быть может, мы в наших исследованиях стратегического менеджмента сосредоточились не на том полуша­рии человеческого мозга?

Путь к пониманию важнейших ментальных процессов, связанных с созданием стратегии, долог и труден. И это дает основания заключить, что когнитивная школа, будучи потенциально самой важной из всех десяти, на данный момент внесла наи­меньший вклад в решение проблемы.