Критика, контекст и вклад школы конфигурации

Макгилломания

Наиболее острая критика школы конфигурации исходит от Лекса Дональдсона, ис­пользующего для ее характеристики понятие «макгилломании». Л. Дональдсон выс­казывает убеждение, что теоретическая ущербность конфигурационного подхода со­стоит в том, что его так легко понять и так легко использовать в преподавании:

На самом деле очень немногие организации являют собой либо простые структуры, либо бюрократические машины. Большинство располагаются где-то посередине. Обу­чающиеся, будь то бакалавры экономики или менеджеры, в массе своей — выходцы из средних по размерам, стандартизации, органичности и т. д. организаций. Менеджеры, вовлеченные в управление изменениями, как правило, осуществляют постепенные воз­действия. Сначала немного увеличивают размеры, затем осуществляется ряд иннова­ций, одна из товарных линии достигает зрелости, зато другая находится на первых стадиях роста и т. п. Каждый менеджер нуждается в основе, в соответствии с которой он анализировал бы свой опыт и которая давала бы ему в высшей степени дифферен­цированные и квалифицированные советы предписывающего характера. Прсскрип-ции школы конфигурации выглядят откровенно карикатурно: простая структура, ма­шинная бюрократия, инновационная адхократия. В чем практическая ценность этих моделей (Donaldson, 1996:127)?

Портрет любой организации — скорее, «многочисленные оттенки серого, но не черного и белого» (114), — добавляет Л. Дональдсон. «Идеальные типы» обеспечи­вают лишь терминологией, которая, когда дело доходит до описания разнообразия мира организации, как правило, оказывается неудовлетворительной. «Каждая кон­фигурация имеет проблемы» (117). Например, компании могут иметь подразделе­ния с различными структурами, которые реализуют различные стратегии.

Школа конфигурации

Л. Дональдсон придержал основную часть своей критики для другой важной составляющей школы конфигурации: квантовых скачков перемен. Он утверждал, что подход, в соответствии с которым организация рассматривается как либо находящаяся в статичном состоянии, либо стремительно изменяющаяся, есть и эмпирическая, и концептуальная ошибка в одно и то же время. «Большинство ор­ганизаций большую часть времени изменяется инкрементально» (122). Когда го­ворят о том, что организации в промежутках между различными конфигурация­ми находятся в состоянии дисбаланса и стратегии несостоятельны до тех пор, пока они не достигают более стабильной конфигурации, сразу же возникает вопрос: как они вообще ухитряются совершать такой переход?

Однако критические замечания Л. Дональдсона также основываются на кри­терии «либо-либо»: теория может быть либо верной, либо ложной. Но каждая те­ория — ложь. Теория — всего лишь слова и картинки на листках бумаги. Реаль­ность неизмеримо более сложна. (Например, планета не может быть плоской, но она и не круглая. Она выпуклая в районе экватора, а также имеет всякого рода неровности, называемые горами.) Но здесь ключевым критерием является не правдивость, а полезность — особенно для практикующих менеджеров. (Теория плоской Земли оказалась особенно полезной в Голландии, при строительстве взлетных полос в аэропортах.)

Но наши аргументы не отрицают критику Л. Дональдсона — рассмотрение ми­ра как набора конфигураций имеет свои изъяны. Вопросов тут не меньше, чем мы обсуждали в гл. 10 (в духе теории вероятности). Короче говоря, все без исключе­ния «выложенные» перед менеджерами теории являются ущербными.

Но, как мы старались показать в этой главе, зачастую конфигурация оказывается весьма полезной (хотя бы как упорядоченная терминология), помогает разобраться в различных комбинациях разнообразных организационных форм. Кроме того, тео­рии как инструментальные средства не стоят на месте, а постоянно развиваются. Биологам-таксономистам понадобилось немало времени на разработку в высшей степени сложной классификации. Но они ничего не добились бы, если бы «выбрасы­вали за борт» все и всякие инициативы, поскольку простое обобщение всех видов наблюдаемых животных никогда не привело бы их к поставленной цели.

Что касается скорости перемен, то здесь существует масса очевидных доказа­тельств (приведенных в разных главах нашей книги) как в пользу инкременталь­ного, так и в пользу квантового или революционного характера изменений. Разу­меется, какие-то из них основываются на теории вероятности, другие — на теории конфигурации. Сами решайте, кому верить в этом споре, но будьте осторожны.

Обобщения

Поскольку схема действий зависит от того, под каким углом ее рассматривать, все обобщения являются несколько произвольными. Конфигуративное описание из­начально предполагает искажения, но то же самое справедливо в отношении лю­бого понятия, любой теории и даже любого слова (которое есть не что иное, как всего лишь категория). Так или иначе упрощением занимаются все. Поэтому в действительности вопрос заключается в степени серьезности искажений по сравне­нию с чем-то другим. Нравится нам это или нет, мы нуждаемся в категориях, кото-

Глава 11

рые помогли бы нам понять наш сложный мир. (Представьте себе мир без слов.) И поэтому мы нуждаемся в обобщениях, хотя нам известно об их ограниченности.

Рассмотрим, к примеру, один очевидный пример. Все мы находим весьма полез­ной классификацию континентов. Австралия — один из таких континентов: на гео­графической карте она четко выражена, ее население имеет ряд отличитель­ных черт (например, акцент). С другой стороны, всем этим критериям, возможно, даже в большей степени отвечает и Гренландия, хотя остров не так уж велик. По­чему она не включена в общий список? Африка входит в понятие «континент»: она огромна, но разделена по языковым признакам. А почему Европа считается континентом? В ней же вообще огромное количество языков, к тому же отсутству­ет четкая граница с Азией. Не стала ли Европа континентом просто потому, что «составлением списка» занимались европейцы?

Мы приходим к заключению, что все категории, включая конфигурацию, не более чем плоды нашего воображения (или его отсутствия) — по крайней мере, в той степени, в какой они поддаются определению.

На грани

И все же конфигурационный подход не должен позволять игнорировать нюансы нашего мира. Мы нуждаемся в научной работе, авторы которой четко идентифици­ровали бы все сложные взаимосвязи. По словам Р. Рафаэля, самые яркие формы жизни встречаются на грани — между морем и сушей, между лесом и полем и т. д. (Raphael, 1976). И в мире организаций большая часть поразительных нововведений наблюдается за пределами заготовленных категорий, за пределами точных конфигу­раций. Да, мы пока не можем указать точный контекст школы — ведь это же в конце концов школа контекстов — но мы можем привлечь внимание к тем из них, которых ей недостает, с уточнением нюансов, не замкнутых в рамки категорий, возможно, таких, которых туда и не загнать.

Но не забывайте, метод конфигураций — обоюдоострое «оружие». Вспомните приводимый Д. Миллером парадокс Икара: та же самая последовательность, ко­торая способствует успеху, может привести и к неудаче. «Выбор правильной кон­фигурации — сложный процесс установления равновесия. Менеджерам следует избегать как излишней простоты конфигурации, так и ее чрезмерной сложности. Лучшие, имеющие сложный состав, различные вкусовые оттенки вина и конья­ки — яркий пример гармоничной сбалансированности» (Miller, 1996:511).

Но как бы то ни было, вклад школы конфигурации в стратегический менеджмент очевиден. Она привносит порядок в запутанный мир формирования стратегии. Освежите в памяти то, через что вы уже прошли в этой книге: сафари по границам болот и полей, лесов и рек, через десять различных экосистем, десять конфигура­ций, отражающих мир, поддающийся обобщениям далеко не так легко, как иногда полагают. Но если вы до сих пор «остались на ногах», то, должно быть, получили некоторое удовольствие от путешествия. Не забывайте слова Уайтхеда: «Ищите простоту, но не слишком-то доверяйте ей».

ДАМЫ И ГОСПОДА!

«ЗВЕРЬ» ЦЕЛИКОМ

Это не корова

ПЕРЕД ВАМИ!

Глава 12

Структурная схема организации представлена здесь в виде частей коровьей тунги, В настоящей корове ее час­ти понятия не имеют о том, что они всего лишь элемен­ты системы. Они не испытывают проблем, связанных с совместным использованием информации. Они спо­койно и естественно функционируют как единое целое. Как корова, Ответьте только на один вопрос: вы хотели бы, чтобы ваша компания работала как схема? Или как корова?

Источник: Anderson & Lembke NY,

Н

икогда не следует верить словам о том, что все обещанное будет выполне­но полностью. Даже в этой главе слона мы вам не покажем. Мы преду­преждали в гл. 1, что только вам, читатель, дано лицезреть животное в це­лом. Не сомневайтесь, слои или слоненок существует, но не на листках бумаги, а лишь перед вашим мысленным взором. Как писал в своей «Психологии сознания» Роберт Орнстейн:

Каждый человек, глядя па слона с какой-то одной стороны, способен дать собственную ограниченную, аналитическую оценку ситуации, но мы не поймем, что есть слон, скла­дывая вместе — в какой угодно последовательности — слова «шероховатый», «огром­ный», «мягкий». Не построив общей перспективы, мы останемся каждый со своими ин­дивидуальными научными выводами. Такая перспектива проистекает из иного способа познания, ее нельзя создать тем же путем, каким изучаются отдельные части явления. Она не возникает из простой суммы самостоятельных изысканий (Omstein, 1972:10).

В основе нашего изложения лежит привычный способ познания, когда слово за словом складываются строчки, размещенные на страницах, и т. д. Тот, другой спо­соб не выражается словами, а существует как некий образ в таинственных про­странствах человеческой мысли. Вот почему мы не в силах продемонстрировать вам слона целиком. Но мы попытаемся помочь вам увидеть его самостоятельно. Для этого и написана заключительная глава.

Мы начнем с обзора отличительных характеристик десяти стратегических школ, резюмируя материал предыдущих глав. Затем в тщетной попытке покорить необуз­данность стратегического менеджмента мы обратимся к разнообразным проблемам нашей области исследования. И наконец, мы обсудим некоторые методы, с помо­щью которых возможно хоть на мгновение увидеть слона как целостность.

О хвостах и бивнях, планах и моделях

Слои — зто тело и ноги, хобот и бивни, уши и хвост. Он не равен простой сумме своих частей, но, как мы отмечали во вступлении, чтобы оценить целое, необходи­мо разобраться в его составляющих. Соответственно мы собираем вместе различ­ные характеристики нашего зверя — процесса построения стратегии.

На самом деле мы начинаем с описания целого — разных зверей, с которыми нам пришлось повстречаться в нашей экспедиции, или, другими словами, мета­фор для каждой из десяти школ. Далее мы рассмотрим их развитие во времени, т. е. проанализируем причины, по которым они привлекли внимание исследовате-

Дамы и господа! «Зверь» целиком перед вами

лей и практиков и место, занимаемое ими в сфере стратегического менеджмента как науки. Затем мы предложим сводную таблицу характеристик всех десяти школ.

МЕТАФОРИЧЕСКИЕ ЗВЕРИ КАЖДОЙ ИЗ ШКОЛ. Почему только слон? Кто отправляется на сафари, чтобы увидеть всего-навсего одного зверя? Понятно, что по пути мы встретимся с самыми разными животными. Пришла пора назвать их всех «поименно» (см. первую строку табл. 12.1).

Первый, кого мы увидели во время нашей экспедиции, — одинокий паук, кото­рый занят дизайном путины достаточно прочной, чтобы воспользоваться ее отли­чительной компетенцией. Поблизости пробегала белка, которая собирает и орга­низует ресурсы на несколько месяцев вперед. Водяной буйвол игнорировал всю эту суету, удобно расположившись в тщательно выбранной позиции. Что может нарушить его покой?

Одинокий волк думал, что он может. Стоит ли вступать в бой со львом за га­зель, если рядом одинокий буйвол? Рискованно? Восседающая на дереве сова счи­тает именно так. Она все понимает. Но правильно ли она рассуждает? Быть мо­жет, она пребывает в придуманном фантастическом мире?

Продвигаясь дальше, мы увидели стаю резвящихся в кронах деревьев обезьян. Заметив нас, они оставили игры и занялись обезьянничанием, передразнивая каж­дое наше движение. Между тем львы лениво следили за газелями. Что может быть важнее, чем выбор тех из них, кто будет «подан» на ужин? Некоторые молодые львы одновременно присматривали друг за другом, гадая, кому достанется первый кусок.

Самый рассеянный из всех — павлин. Единственная его забота — внешний вид. Он никогда не изменяется. То же и со страусом, за исключением того что эта пти­ца не хочет видеть вообще ничего — даже себя. Весьма опрометчивое поведение в джунглях стратегического менеджмента.

Вы успели в конце экспедиции поймать взглядом метнувшихся в разные сто­роны хамелеонов? Иногда они почти сливаются с окружающей средой, внутри оставаясь самими собой.

Но ведь нам так и не удалось встретиться со слоном?

ЭВОЛЮЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ШКОЛ. Слон - сложная система, слои растет и развивается. Это верно для каждого слона в отдельности и для всего вида слоновых. Зверь, на которого наткнулись слепцы, является продуктом долгого эволюционного процесса. Представьте себе масштаб проблемы, стоящей перед би­ологами, которые пытаются построить логическую картину эволюции всех видов, от простейших до самых сложных.

Хотя и несколько быстрее, но с 1960-х гг. стратегический менеджмент как на­учная область прошел достаточно долгий путь. Поначалу исследования и прак­тика развивались относительно медленно, а затем произошло существенное ус­корение, но одностороннее, наподобие флюса, в 1970-х гг. — в одну сторону, в 1980-х гг. — в другую, а в 1990-х гг. развернулось «наступление по всем фронтам». Сегодня мы имеем дело с весьма динамично развивающейся сферой, хотя достиг­нутые «темпы роста» несопоставимы со скоростями прошлого. Первые достаточ­но легко идентифицируемые школы дали толчок последующим, с более сложны­ми и детально разработанными построениями.

Глава 12

На рис. 12.1 мы попытались схематически изобразить развитие десяти школ Эти графики можно назвать импрессионистскими, поскольку они отображают наши собственные субъективные оценки тех степеней внимания, которого удостои­ли каждую школу теоретики и практики.

Графики показывают последовательное доминирование трех предписывающих школ — сначала дизайна, затем в 1970-е гг. планирования, ив 1980-е гг. —позицио-

1965 1970

1980 1985 Годы

б) Дескриптивные школы

Рис. 12.1. Эволюция школ стратегий нирования. С тех пор популярность последней несколько снизилась, но школа пози­ционирования остается весьма влиятельной. В 1990-х гг. сфера стратегического управления стала намного более эклектичной, поскольку «на арену» вышли осталь­ные «школьные команды».

В последние годы все больше внимания, главным образом практиков, привлека­ет макроподход школы власти, а именно изучение союзов, коллективной стратегии

Дамы и господа! «Зверь» целиком перед вами

и т. п., а также изыскания когнитивной школы. Но настоящий всплеск интереса произошел в отношении двух других школ — обучения и конфигурации. Есте­ственно, в отношении конфигурационного подхода к созданию стратегии какое-либо единодушие отсутствует — как не было его и ранее относительно школы пла­нирования, а позже позиционирования. Если ученых занимают в основном типы стратегических процессов и этапы стратегического развития, то практики одержи­мы идеей стратегических трансформаций. С другой стороны, возрастает популяр­ность подходов школы обучения, особенно так называемых «обучающейся органи­зации» и «стержневых компетенций».

ХАРАКТЕРИСТИКИ ШКОЛ. В сводной табл. 12.1 перечислены характерис­тики всех десяти школ. Перед вами одновременно и справочная таблица; но вы не обязаны читать ее от начала до конца!

Некоторые данные таблицы имеют, так сказать, официальный характер — име­на основоположников* школ, отрасли знания, ставшие их источниками, ключевые понятия и т. д. Также в таблице описывается стратегический процесс с точки зре­ния каждой из школ: основа процесса, действующие силы, отношение к организа­ции и внешней среде, наиболее подходящие ситуации и стадии применения и т. д. Обратите внимание на колонку, в которой описаны сторонники каждой школы, т. е. типы людей, склонных разделять их позиции. Например, приверженцы поряд­ка тяготеют к школе планирования, а индивиды, верящие в силу лидерства, едва ли могут быть поборниками школы окружения. Воспитанники одних и тех же науч­ных институтов сближаются, образуя своеобразные сети или «невидимые школы». Следовательно, расхождения во взглядах можно рассматривать и как столкнове­ние человеческих индивидуальностей. Имеет значение и опыт. Индивидов, кото­рых годами обучали на примерах из практики, привлекают интеллектуальные под­ходы, в то время как те, кто воспитывался в основанных на консенсусе сообществах (к примеру, в Японии), естественно, отдают предпочтение децентрализованному обучению.

Особого внимания заслуживают колонка, в которой представлены девизы школ, а также еще две: в одной из которых приводятся сообщения о намерениях, а во второй — фактические (на наш взгляд) сообщения — то, что каждая из школ говорит на самом деле.

Сквозь дебри стратегического менеджмента

Приближаясь к тому моменту, кода мы все-таки сможем целиком увидеть зверя, пусть даже не во всех подробностях, мы должны рассмотреть ряд нерешенных нашими школами проблем. Мы имеем в виду, например, вопросы о том, насколько общий, родовой характер должна иметь стратегия и в какой степени менеджмент контролирует процесс ее создания? Наши школы молчат, не дают ответа (хотя вопросы вновь и вновь проявляются в форме противоречий между школами). Но для нашего понимания стратегического процесса они имеют фундаментальное значение.

Каждую проблему мы представляем отдельно, в виде вопроса и как дилемму. Но нам не нужны однозначные, «или-или» ответы; предпочтительнее задуматься

•Хронологию основных работ см. Gaddis, 1997:41.

Глава 12

о том, «когда», «где», и «при каких условиях»? Иначе говоря, ответы, как правило, отнюдь не категоричны, а зависят от того, как противоречия примиряются на практике. Мы обсудим восемь проблем. Первые три затрагивают проблемы содер­жания стратегии, остальные — стратегического процесса. Обсуждение каждой на­чинается и заканчивается вопросом. Здесь уместно процитировать мудрые слова киномагната Сэма Голдуина: «Для того чтобы довести до вас информацию, по­звольте задать вам несколько вопросов».

ПРОБЛЕМА СЛОЖНОСТИ. Насколько сложной должна быть хорошая стра­тегия? С одной стороны, мы согласны с «Законом требуемого многообразия» У. Эшби, утверждающего, что система достаточно многообразна, чтобы разрешать проблемы, с которыми ей приходится сталкиваться (Ashby, 1970). Например, слож­ная изменчивая внешняя среда требует различных ответных реакций. Это означа­ет, что возникает необходимость в сложных и детальных стратегиях. С другой сто­роны, не менее убедителен императив KISS: «Будь проще, балда» («Keep It Simple, Stupid», Peters and Waterman, 1982). Представитель школы моделирования К. Энд-рюс (в Christensen et al., 1982) приводит доводы в пользу стратегий как простых информирующих идей, а Р. Паскаль в духе школы обучения критикует американ­цев за то, что упрощенное понимание стратегии привлекает их почти так же силь­но, как японцев — борьба сумо (Pascak, 1982).

Кеннет Боулдинг так обрисовал эту дилемму: «Где-то там... между частным, не имеющим значения, и общим, у которого нет содержания, должна быть... для каж­дой цели и каждого уровня абстракции оптимальная степень обобщения» (Boul-ding, 1956:197-198). В стратегическом менеджменте вряд ли поднималась проблема сложности: насколько комплексной, детальной, всесторонней, общей мы хотели бы видеть стратегию и при каких условиях?

ПРОБЛЕМА ИНТЕГРАЦИИ. Насколько интегрированной должна быть хо­рошая стратегия? Рассуждения представителей школы позиционирования, осо­бенно относительно матрицы роста-доля рынка, оставляют впечатление, что стратегия — это портфель, набор весьма слабо связанных между собой компо­нентов. Школа планирования, хотя в ней и используется понятие «синергизма», занимает схожую позицию — в том, что касается ее основных методов капиталь­ного бюджетирования (стратегический выбор как комплекс независимых инве­стиционных решений) и в особенности декомпозиции стратегий на корпоратив­ные, бизнес-стратегии и функциональные. Однако приверженцы других школ воспринимают стратегию, скорее, как интеграцию, примерно как в работе М. Портера (Porter, 1985) о «горизонтальной стратегии» (объединенный порт­фель диверсифицированной деятельности). Есть и такие исследователи, особен­но среди сторонников школ предпринимательства и культуры, кто вообще не видит никаких компонентов, но считает стратегию единой, полностью интегри­рованной перспективой — «бесшовной», пользуясь популярным современным выражением.

Предлагается многообразие механизмов интегрирования стратегий: планы сле­дует интегрировать формально, познание или предвидение — мысленно, культу­ру — нормативно, обоюдное приспособление — коллективно и т. д. Насколько же­лательна интеграция, какого рода интеграция необходима и при каких условиях?

Дамы и господа! «Зверь» целиком перед вами

Таблица 12.1. Основные характеристики десяти школ стратегического менеджмента

 

Метафорические животные школ	ШКОЛА ДИЗАЙНА Паук	ШКОЛА ПЛАНИРОВАНИЯ Белка	ШКОЛА ПОЗИЦИОНИРО­ВАНИЯ Водяной бизон
Основные характеристики школ
Источники	Ф. Селзник (Selz-nick, 1957) (и более ранние работы, например, У. Ныо-мана (Newman, 1951) и К. Эндрюса (Andrews, 1965)	И. Ансофф (Ansoff, 1965)	Работы Д. Шепдела (Schendel) и К, Хат-тена (llatten) в Университете Пардыо в середине 1970-х гг.; особая роль М. Портера (Porter, 1980, 1985)
Базовая дисциплина	Отсутствует (архитектура как метафора)	Определенные связи с инженер­ным искусством, городским планиро­ванием, теорией систем, кибернети­кой	Экономикс (отрас­левая организация), военная история
Сторонники	Преподаватели, использующие методику обучения на практических примерах(прежде всего из Гарварда), приверженцы теории лидерства, особенно в Америке	«Профессиональ­ные» менеджеры, выпускники школ бизнеса, штатные эксперты(особенно в области финан­сов), консультанты и государственные инспекторы, особенно во Фран­ции и Америке	Те же, что и в школе планирования, особенно штатные аналитики, консуль­тирующие брокерс­кие фирмы, военные исследователи, главным образом, в Америке
Подразумеваемая идея	Соответствие	Формализация	Анализ
Реальная идея	Размышления (стратегия ничем не отличается от изучения практи­ческих примеров)	Программирование (скорее, чем форму­лирование)	Расчеты (скорее, чем создание или участие)
Девиз	«Семь раз отмерь...»	«Дорога ложка к обеду»	«Только факты, мадам...»

294 Глава 12

Таблица 12.1. Основные характеристики десяти школ стратегического менеджмента

(продолжение)

 

Метафорические животные школ	ШКОЛА ПРЕДПРИНИМА­ТЕЛЬСТВА Волк	КОГНИТИВНАЯ ШКОЛА Сова	ШКОЛА ОБУЧЕНИЯ Обезьяна
Основные характеристики школ
Источники		Й. Шумпетер (Schumpeter, 1950), А. Коул (Cole, 1959), работы в области ЭКОНОМИКС	Г. Саймон (Simon, 1947,1957), Дж.Марч и Г. Сай­мон (March and Simon, 1958)	Ч. Липдблом (Lindblom, 1959, 1969); Р. Кайерти Дж. Марч (Cyert and March, 1963); К. Вейк (Weick, 1969); Дж. Куинн (Quinn, 1980; К. Прахалад и Г. Хэмел (Prahalad and Hamet), в начале 1990-х гг.
Базовая дисципли­на	Отсутствует (хотя ранние работы написаны представителями ЭКОНОМИКС)	Психология (когнитивная)	Отсутствует (возможно, перифе­рийные связи с психологической теорией обучения и образованием); теория хаоса в математике
Сторонники		Популярная пресса по бизнесу, романти­ки-индивидуалисты, представители малого бизнеса повсюду, по особен­но в Латинской Америке исреди китайцев, живущих за пределами Китая	Поборники инфор­мационных систем, философы-пуристы со склонностью к психологии, сторон­ники одной ветви — пессимисты, второй — оптимисты	Индивиды склон­ные к эксперимен­тированию, приспо­собляемости, особенно в Японии и Скандинавии
Подразумеваемая идея	Предвидение	Фреймы	Обучение
Реальная иде?		Централизация (и надежда)	Беспокойство или воображение (неспособность справиться с проблемами в любом из этих случаев)	Игра (а не следование намеченному курсу)
Девиз	«Скажите, кто ваш руководитель...»	«Я увижу это, когда поверю в него»	«Без труда не выта­щишь и рыбку изпруда»

Дамы и господа! «Зверь» целиком перед вами 295

Таблица 12.1. Основные характеристики десяти школ стратегического менеджмента

(продолжение)

 

ШКОЛА ВЛАСТИ Лев	ШКОЛА КУЛЬТУРЫ Павлин	ШКОЛА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ Страус	ШКОЛА КОНФИГУРАЦИИ Хамелеон
Основные характеристики школ
Г. Аллисон (Allison, 1971)(микро); Дж. Пфеффер и Г. Салансик (Pfeffer and Salandk, 1978); Г. Эстли (Astley, 1984)(макро)	Э. Ренман и Р. Норманн (Rhenman, Normarm), в конце 1960-х гг. в Швеции; отсутствие других явных источников	М. Ханнан и Дж. Фриман (Наппап and Freeman, 1977; ситуационная теория (Д. Пью (Pugh) и др. в конце 1980-х гг.))	А. Чандлер(С/гап- dler, 1962, группа из Университета Макгилла (Г. Минцберг (Mintzberg), Д. Мил­лер (Miller) и др. в конце 1970-х гг., Р. Майлс и К. Сноу (Miles and Snow, 1978))
Политические науки	Антропология	Биология, полити­ческая социология	История
Те, кто любит власть, политику, секретность; в основном во Франции	Индивиды, предрас­положенные к общественному, духовному и коллективному; особенно в Сканди­навии и Японии	Экологи популя­ции, некоторые теоретики организа­ции, в общем, позитивисты и классификаторы; особенно в англо­саксонских странах	Генерализаторы и интеграторы, а также проводники пере­мен; конфигурация наиболее популярна в Голландии и Германии, трансфор­мация — в США
Овладение	Объединение	Преодоление	Интеграция, трансформация
Тайное обладание (и ни с кем не делиться)	Сохранение (а не изменение)	«Руки вверх» (уклонение от конфликтов)	Классификация, игнорирующая несущественные различия, революции (частности не замечаются, позор приспособленчеству)
«Ищите № 1»	«Яблоко от яблони недалеко падает»	«Все относительно»	«Всему свое время»

Глава 12

Таблица 12.1. Основные характеристики десяти школ стратегического менеджмента

(продолжение)

 

Метафорические животные школ	ДИЗАЙН Паук	ПЛАНИРОВАНИЕ Белка	ПОЗИЦИОНИРО­ВАНИЕ Водяной бизон
Основные характеристики школ (продолжение)
Ключевые слова	Согласованность/ соответствие, отли­чительные компе­тенции, конкурент­ные преимущества, анализ ССВУ, фор­мулирование/осу­ществление	Программи рование, бюджетирование, графика, план действий	Генсрические (родовые) страте­гии, стратегические группы, конкурент­ный анализ, бизнес-портфель, кривая опыта
Характеристики содержания процесса
Стратегия	Уникальные, заранее планируе­мые перспективы	Планы разделяются на субстратегии и программы	Запланированные родовые позиции (экономические и конкурентные), хитрые приемы
Базовый процесс	Мыслительный, простой, нефор­мальный, продуман­ный (предписываю­щий)	Формальный, расчленение на компоненты, предначертанность (прескриптивный)	Аналитический, систематический, продуманный (предписывающий)
Изменения	Редкие, существен­ные	Периодические, постепенные	Частичные, частые
Основное действу­ющее лицо (акте­ры)	Руководитель организации («архитектор»)	Специалисты по планированию	Аналитики
Организация	Регламентирован­ная, уступает «осуществлению», «сосуд» сил и слабостей	Структурирован­ная, разделенная на компоненты, уступает програм­мированию	Источник конку­рентного преимуще­ства, в противном случае играет второстепенную роль

Дамы и господа! «Зверь» целиком перед вами 297

Таблица 12.1. Основные характеристики десяти школ стратегического менеджмента

(продолжение)

 

ПРЕДПРИНИМА­ТЕЛЬСТВО Волк	ПОЗНАНИЕ Сова	ОБУЧЕНИЕ Обезьяна	ВЛАСТЬ Лев
Основные характеристики школ (продолжение)
Смелый ход, предвидение, озарение	Карта, фрейм, концепция, схема, восприятие, интер­претация, ограни­ченная рациональ­ность	Приращение, неожиданная стратегия, поиск смысла, предприни­мательство, риск, сторонник, стержне­вые компетенции	Сделка, конфликт, коалиция, заинтере­сованные группы, политическая игра, коллективная стратегия, деловая сеть, альянс
Характеристики содержания процесса
Личностный, уникальный взгляд (предвидение), поиск ниши	Интеллектуальный взгляд (индивиду­альное понимание)	Образцы и схемы действий, уникаль­ная	Политические и кооперативные образцы, схемы действий, а также тайные и открытые приемы и методы
На основе предвидения, интуитивный, предначертанный (всеохватывающий, хотя частности определяются «по ходу») (описа­тельный)	Интеллектуальный, формируется «по ходу» (под давлени­ем или вынужден­ный) (дескриптив­ный)	Формируется «по ходу», неформаль­ный, неорганизо­ванный (описатель­ный)	Конфликтный, агрессивный, неожиданный (микро), продуман­ный (макро) (дескриптивный)
Редкие, умеренные, революционные	Редкие (сопровождаются сопротивлением и выстраиваемые интеллектуально)	Непрерывные, постепенные или частичные, с редкими озарения­ми	Частые, частичные
Лидер	Разум	Тот, кто учится (все, кто способен)	Облеченные властью (микро), организация в целом (макро)
Податливая, простая	Играет второсте­пенную роль	Эклектичная, гибкая	Конфликтная, расчлененная, неуправляемая (микро); агрессив­ная, контролирую­щая или партнер­ская (макро)

Глава 12

Таблица 12.1. Основные характеристики десяти школ стратегического менеджмента

(продолжение)

 

Метафорические животные школ	КУЛЬТУРА Павлин	ОКРУЖЕНИЕ Страус	КОНФИГУРАЦИЯ Хамелеон
Основные характеристики школ (продолжение)
Ключевые слова	Ценности, убежде­ния, мифы, культу­ра, идеология, символизм	Адаптация, эволю­ция, ситуационные факторы, отбор, сложность, ниша	Конфигурация, архетип, период, стадия, жизненный цикл, трансформа­ция, революция, реструктуризация, восстановление
Характеристики содержания процесса
Стратегия	Коллективная перспектива, уникальная	Особые позиции (в экологии популя­ции именуемые нишами)	Любые из колонок слева, по контексту
Базовый процесс	Идеологический, несвободный, коллективный, предначертанный (описательный)	Пассивный, продик­тованный извне и потому неожидан­ный (дескриптив­ный)	Интеграционный, случайный, упоря­доченный, плюс все характеристики из других колонок, по контексту (описа­тельный для структур, прескрип-тивный для транс­формации)
Изменения	Редкие (сопровож­дающиеся идеоло­гическим сопротив­лением)	Редкие и суще­ственные (экология популяции), частичные (ситуа­ционная теория)	Редкие и революци­онные (между «переворотами» — постепенные)
Основное действу­ющее лицо (актеры)	Коллектив	«Окружение»	Все из других колонок, по контек­сту (при трансфор­мации — прежде всего руководитель организации)
Организация	Нормативная, сплоченная	Уступчивая, простая	Любая из других колонок, перио­дически изменяю­щаяся

Дамы и господа! «Зверь» целиком перед вами 299

Таблица 12.1. Основные характеристики десяти школ стратегического менеджмента

(продолжение)

 

Метафорические животные школ	ДИЗАЙН Паук	ПЛАНИРОВАНИЕ Белка	ПОЗИЦИОНИРО­ВАНИЕ Водяной бизон
Характеристики содержания процесса (продолжение)
Руководство	Доминирует, оценивает	Чутко воспринима­ет процесс	Чутко воспринима­ет анализ
Внешняя среда	Средство для достижения цели (источник угроз или возможностей)	Уступчивая (конт­рольный перечень факторов, которые необходимо оценить или контролиро­вать)	Зависит от требова­ний конкуренции, возможен экономи­ческий анализ, в итоге уступчивая
Контекстные характеристики
Ситуация, наибо­лее соответствую­щая окружению	Разграничиваемая (на экономическую, техническую, социальную и т. д.) и стабильная	Простая и стабиль­ная (и потому предсказуемая), в идеале — управля­емая	Простая, стабиль­ная и зрелая (следовательно, структурированная и количественно измеряемая)
Форма организа­ции (имплицитно предпочитаемая)	Машина (централи­зованная, в некото­рой степени форма­лизованная)	Большая машина (централизованная, формализованная, дивизионализиро- ванная	Большая машина, в основном в отрас­лях массового производства или предметов потреб­ления (централизо­ванная, формализо­ванная), также филиальная и «глобальная»
Стадия развития организации (наиболее вероят­ная)	Переосмысление деятельности	Стратегическое планирование	Оценка

Глава 12

Таблица 12.1. Основные характеристики десяти школ стратегического менеджмента

(продолжение)