Динамический подход к развитию организационных способностей

В наше время, и прежде всего среди экономистов-практиков, популярна точка зре­ния, которая состоит в том, что стратегия зависит от обучения, а обучение зависит от способностей. «Ответственность» за распространение данной концепции несут К. Прахалад и Гари Хэмел. Их опубликованные в «Harvard Business Review» работы, в том числе статьи «Стержневые компетенции корпорации» (Harriet and Prahalad, 1990) и «Стратегия как напряжение и рычаг» (1993), а также книга «Конкуренция за буду­щее» (1994) оказали очень сильное влияние на весь деловой мир. Если мы и можем говорить об «особом стиле 1990-х гг.» в стратегическом менеджменте, то он выражает­ся в динамическом подходе к развитию способностей.

Поскольку в соответствии с ним стратегический менеджмент рассматривается как процесс «коллективного обучения» (Prahalad and Hamel, 1990:82), нацеленный на создание и затем использование особых, отличительных компетенций, воспро­извести которые весьма сложно, данный подход естественным образом укладыва­ется в систему нашей школы обучения (см., в частности, Elfrind and Volberda, 1998). С другой стороны, его приверженцы нередко делают, в духе школы дизайна, особый акцент на отличительные компетенции компании. Одна из характеристик динами­ческого подхода — положение о важнейшей роли высшего менеджмента:

Поскольку способности многофункциональны, процесс изменения [связанный с их формированием] нельзя оставлять на откуп менеджерам среднего звена. Он требует практического руководства исполнительного директора и активного участия менедже­ров высшего уровня (Stalk et al., 1992:65).

Школа обучения

К ОРГАНИЗАЦИИ ОБУЧЕНИЯ

Джозеф Лэмпел

Для многих обучающихся мастерству разработки стратегии студентов в качестве чаши Грааля выступает организация, способная к коллективному обучению и постоянному самообновлению. Такая организация сочетает гиб­кость с эффективностью, она способна учиться на опыте, не попадаясь в рас­ставляемые им ловушки, обучение в ней организованно прямо на рабочих местах. Речь идет о так называемой «обучающейся организации», пред­ставляющей собой полноценное воплощение школы обучения, стремящей­ся к превращению обучения в центральную, а не случайную организационную деятельность. Основные отличительные особенности обучающейся органи­зации выражаются в следующих принципах:

1. Неудача может научить организацию в не меньшей, а, возможно, даже и в большей степени, чем успех. Обучающиеся организации борются с ес­тественным желанием как можно быстрее навсегда забыть о допущен­ных ошибках. Неудачи могут обходится очень дорого, но обучающиеся организации понимают, что часть связанных с ними издержек впослед­ствии возмещается в процессе тщательного рассмотрения причин фи­аско.

2. Обучающаяся организация отвергает принцип «если не сломано, то и чи­нить не надо». Все те процессы, которые регулируют работу организации, могут быть усовершенствованы, даже если при поверхностном изучении они представляются достаточно эффективными. Источник совершен­ствования иногда скрыт глубоко внутри привычного хода развития собы­тий. Обучающаяся организация периодически проводит переосвидетель­ствование систем, рутинной деятельности и процедур, чтобы обнаружить, выполняют ли они, как и прежде, свои функции или им требуется «подпит­ка». Новая технология, новые знания и новая практика часто позволяют организациям перестраивать рутинную деятельность, делая ее более эффективной.

3. Обучающиеся организации считают, что менеджеры и работники, которые ближе всего стоят к дизайну, производству, распределению и сбыту про­дукции, зачастую гораздо более компетентны в них, чем начальство. Мо­билизация знаний сотрудников — один из высших приоритетов обучаю­щейся организации. Большие надежды при этом возлагаются на команды, члены которых могут обмениваться знаниями. Такой обмен сочетается с политикой открытых дверей, которая поощряет работников и контроли­рующих лиц выносить свои проблемы на рассмотрение высшего руковод­ства. Наконец, и это, вероятно, самое главное: менеджеры должны на­учиться искусству своевременно задавать нужные вопросы — лучше всего, если это будет происходить при непосредственном выполнении операций. В обучающейся организации менеджеры приучены находиться рядом с работниками, постоянно с ними взаимодействуя.

4. Обучающаяся организация активно способствует передаче знаний из од­ной части организации в другую, заботясь о том, чтобы соответствующий опыт нашел дорогу в ту часть организации, которая нуждается в нем боль­ше всего. Это означает поощрение взаимодействий на официальном уровне — посредством производственных совещаний, ротации персона-

Глава 7

ла между отделами и создания многофункциональных или многосектор­ных проектных групп. 5. Обучающиеся организации затрачивают большие усилия на поиск инфор­мации so внешней среде. Они учатся у заказчиков, поставщиков и конку­рентов. В прошлом организации имели склонность ограничивать свои взаимодействия с покупателями и поставщиками, но сегодня многие компании стремятся к вовлечению и клиентов и потребителей в процесс развития и дизайна. Организации могут учиться у своих конкурентов, со­поставляя вырабатываемую продукцию, выбирая критерии для оценки собственной деятельности, знакомясь с политикой и культурой компа­ний-соперников.

Обучающаяся организация является антитезой старой бюрократической организации: она децентрализована, поощряет открытые коммуникации и вдохновляет людей к командному труду. Сотрудничество заменяет иерар­хию, более всего ценится готовность пойти на риск, честность и доверие. Фактически складывающаяся картина очень похожа на утопические взгляды социальных реформаторов на заре XIX в. — да и реализация задуманного на практике может оказаться делом не менее сложным, чем тогда. Однако эти трудности не должны затушевывать важный аспект обучающейся организа­ции, который нередко упускают из виду интерпретаторы: организации, спо­собные учиться на своем собственном опыте, работают куда лучше, чем ком­пании, просто приспосабливающиеся к обстановке.

Короче говоря, организационное обучение способствует не только вы­пуску более качественной продукции и росту прибыли, но и означает повы­шение степени готовности организации к изменению внешних условий. Стратегии таких компаний достаточно открыты неожиданностям, а их на­выки организационного обучения помогают адаптироваться к постоянным переменам во внешней среде.

Приводя эту цитату, А. Нонака и Г. Такеучи далее говорят, что «ключевую роль в идентификации, развитии и контроле» способностей К. Прахалад и Г. Хэмел от­водят высшему руководству, в то время как мера ответственности менеджеров среднего уровня и работников передней линии «остается неясной» (Nonaka and Takeuchi, 1995:48-49).

Кроме того, в работе К. Пралахада и Г. Хэмела присутствует добрая доля пред­ставлений, родственных школе предпринимательства. В окончательном анализе мы склонны рассматривать динамический подход к развитию организационных спо­собностей как гибрид школ дизайна и обучения — если хотите, это современное видение адаптивной стратегии как процесса концептуального дизайна.

Разумеется, такой гибрид может совершенно запутать тщательно выверенные ка­тегории наших десяти школ. Но мы приветствуем появление таких комбинаций, так как они предполагают, что эта область становится все более комплексной, выходит за рамки заранее заготовленных категорий прошлого. В последних главах книги вы по­знакомитесь с целым рядом таких гибридов из уже описанных школ. Мы будем рады, если структура, представленная в этой книге, поможет читателю увидеть, как более современные подходы комбинируют характерные особенности уже укоренившихся.

Ниже мы рассмотрим три наиболее популярные концепции К. Прахалада и Г. Хэмела — стержневых компетенций, стратегического замысла, а также напряжения

Школа обучения

и системы рычагов. Обратите внимание, что речь в них идет не столько о процессах, сколько о характерных особенностях организации.

СТЕРЖНЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ. Истоки этих идей можно проследить на при­мере работы Хироуки Итами «Мобилизация невидимых активов» — книги по объе­му небольшой, но оказавшей заметное влияние на развитие экономической теории (Rami, 1987). X. Итами утверждает, что «суть успешной стратегии заключается в... ее динамичной стратегической подгонке», в согласованности внешних и внутренних факторов и в содержании стратегии как таковом. «Любая компания достигает стра­тегической подгонки посредством эффективного использования и результативной аккумуляции ее невидимых активов — таких, например, как технологическое ноу-хау и лояльность потребителей» (1).

Невидимые активы «служат фокальной точкой развития и роста стратегии» (31), их «трудно накапливать, они пригодны для синхронного разнопланового при­менения, а также являются входом и выходом деловой активности». Подразумева­ется, что невидимые активы содержатся внутри стратегии, но в дальнейшем могут аккумулироваться как ее последствия (12-13).

X. Итами также обсуждает возможности «динамического несбалансированного роста». Предполагается, что для того чтобы «повысить текущий уровень невиди­мых активов», компания должна «перенапрячься» (159):

Накапливаемые в сложных условиях ресурсы должны быть стойкими, подобно расте­ниям, которые пережили сильные зимние ветры. Невидимые человеческие активы ком­пании должны иметь глубокие корни и быть достаточно сильными, чтобы выстоять против суровых ветров конкуренции. Такие выносливые растения трудно отыскать в теплице; то же самое можно сказать и о выносливых невидимых активах... ресурсы необходимо подвергнуть воздействию жесткой конкурентной среды для того, чтобы они стали сильными, и лучшим способом для достижения этого может стать страте­гия перенапряжения (162).

К. Прахалад и Г. Хэмел разработали аналогичный набор концепций. По их мне­нию, «корни» преимуществ перед конкурентами можно обнаружить в стержневых компетенциях компании. При разработке этой идеи авторы использовали образ «дерева компетенций»:

...Компании с разветвленной структурой подобны большому дереву: ствол и самые большие ветви — основная продукция, ветки поменьше — подразделения, а листья, цветки и плоды — конечная продукция. Корневая система, которая обеспечивает пита­ние, поддержку и устойчивость всего растения, — стержневые компетенции. Если вы обращаете внимание лишь на конечную продукцию конкурентов, вы рискуете не заме­тить факторы, определяющие их силу. Это все равно, как если только смотреть па листья дерева, не обращая внимания па его корпи (Prahalad and Hamel, 1990:82).

В качестве примеров таких «деревьев» К. Прахалад и Г. Хэмел рассматривают ком­пании Casio и Canon. Стержневые компетенции последней, к примеру, — оптика, кото­рая «распространяется на такие сферы бизнеса, как производство кинокамер, копиро­вальных машин и полупроводникового литографического оборудования» (90).

Итак, К. Прахалад и Г. Хэмел полагают, что в основе конкурентных преимуществ компании — ее глубоко укоренившиеся способности, которые способствуют вне-

Глава 7

дрению на новые рынки, в тех случаях когда фирма находит новое применение тому, что у нее лучше всего получается. Кроме того, поскольку компетенции, подоб­но корневой системе дерева, глубоко «запрятаны», подражать им не так-то просто. Следовательно, секрет успеха здесь заключается не в хорошей продукции, а в уни­кальном наборе способностей, которые позволяют компании производить отлич­ные товары. Отсюда следует вывод, что менеджеры должны рассматривать свою деятельность не как совокупность производимой продукции или подразделений, а как портфель ресурсов и способностей, которые могут комбинироваться самыми невероятными способами.

Авторы рассматривают стержневые компетенции как результат «коллективного обучения организации — в первую очередь координации различных производствен­ных навыков и интеграции многочисленных технологических потоков» (1990:82). Здесь требуются «коммуникации, вовлеченность в процесс и глубокая преданность работе в пределах организации...» Компетенции являются клеящим раствором, свя­зывающим различные направления деятельности компании. Кроме того, они высту­пают движущей силой развития новых видов бизнеса компании (1990:82)*.

К. Прахалад и Г. Хэмел полагают, что наличие стержневых компетенций опреде­ляется тремя условиями. Во-первых, они должны обеспечивать «доступ к большо­му числу рынков»; во-вторых, «вносить существенный вклад в создание учитываю­щей запросы потребителей конечной продукции»; и в-третьих, «должны быть трудновоспроизводимы для конкурентов... Какие-то технологии, входящие в со­став стержневых компетенций, конкурент, конечно же, может получить, но копиро­вание более-менее исчерпывающей схемы внутренней координации и обучения должно представлять для него значительные трудности» (83,84).

М. Тампоу предлагает особую методику определения стержневых компетенций, которые, по мнению автора, «должны обеспечивать корпоративное выживание в крат­косрочном и долгосрочном периодах; должны быть невидимыми для конкурентов; трудновоспроизводимыми; уникальными для корпорации; должны представлять комплекс навыков, ресурсов и процессов; обладать потенциалом, который органи­зация сможет реализовывать в течение длительного времени; они должна быть боль­ше, чем компетенции отдельной личности; должны играть решающую роль в со­вершенствовании основной продукции, а также при внедрении стратегического видения; ну, и наконец, должны играть существенную роль при принятии стратеги­чески важных решений корпорации... ценных с коммерческой и рыночной точек зрения» (Татрое, 1994:68-69).

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАМЕРЕНИЯ. Еще одна важная концепция Г. Хэмела и К. Прахалада — концепция стратегических намерений:

С одной стороны, стратегические намерения определяют лидерские позиции, к кото­рым стремится данная организация, одновременно будучи критерием, позволяющим оценить степень продвижения к желанной цели. Компания Komatsu намеривалась <<ок-

*В определенном смысле, мы могли бы добавить концепцию стержневых компетенций к нашей модели школы обучения, поскольку она во многом сходна с поведенческим подхо­дом К. Вейка. Стержневые компетенции могут быть идентифицированы и развиты по­средством расширения обучения и следования развивающимся стратегиям.

Школа обучения

ружнть Caterpillar», Салоп ставила перед собой задачу «разгромить Xerox», Honda при­лагала усилия для того, чтобы стать второй Ford — пионером автомобильной промыш­ленности. Все это примеры стратегических намерении.

Но в то же время стратегические намерения — это нечто большее, чем просто безудерж­ные амбиции. (Многие фирмы заявляли о своих амбициозных стратегических намере­ниях, по вскоре потерпели фиаско.) Данное понятие также предполагает активный менеджмент, включающий в себя нацеленность всей организации па победу, мотиви­рование людей путем разъяснения значимости поставленной цели, наличие опреде­ленной свободы для индивидуальных и коллективных предложении, поддержание энтузиазма постановкой но мере развития ситуации новых задач, а также хорошо продуманное распределение ресурсов (Hameland Prahalad 1989:64).

Итак, стратегические намерения устанавливают главные цели, определяют новые рыночные возможности и выступают как вдохновляющий сотрудников девиз. По мне­нию М. Бойсота, особую ценность эта концепция приобретает в ситуации неопределен­ности внешней среды: «Стратегические намерения основываются на интуитивно сфор­мировавшейся модели или гештальте — некоторые называют это представлением, что позволяет придать происходящему ощущение связности и единства... Это обеспечива­ет простую, но здравую ориентацию, интуитивно понятную всем служащим компа­нии, — ориентацию, которой в виду ее ясности можно следовать в течение длитель­ного времени [несмотря на турбулентность] внешней среды» (Boisot, 1995:36).

НАПРЯЖЕНИЕ И СИСТЕМА РЫЧАГОВ. Далее Г. Хэмел и К. Прахалад развивают дуальные концепции «напряжения» и «системы рычагов». Термин напряжение они определяют буквально как «несоответствие между ресурсами [компании] и [се] устремлениями* (Hameland Prahalad, 1993:78). С одной стороны, есть много компа­ний, которые обладают значительными ресурсами, но они не перенапрягаются в сво­их устремлениях — зачастую из-за самодовольства, считая себя и так «номером один». С другой стороны, есть компании со скудной ресурсной базой, но ими движет сильное честолюбие — и они отдают все свои силы на то, чтобы достичь желаемого. Именно это позволяет маленьким Давидам побеждать огромных голиафов.

Но напряжение — еще не все: компаниям также необходимо знать, как добиться расширения, как правило, весьма ограниченной ресурсной базы. Авторы предлага­ют следующие пути:

1. Более эффективная концентрация ресурсов на достижение стратегических целей (пример тому — мечта Теда Тернера о создании глобальной системы передачи новостей).

2. Более эффективное аккумулирование ресурсов, извлечение знаний из опыта и использование ресурсов других компаний — например, путем налажива­ния связей с основными поставщиками с целью использовать их инновации.

3. Дополнение одного вида ресурса другим, повышение качества изделий, стремление к сбалансированному развитию в производстве продукции или оказании услуг, а также расширение поставок товаров, маркетинга и инфра­структуры сервиса.

4. Сбережение ресурсов там, где это только возможно, используя переработку или кооперацию с ресурсами других компаний (например, совместные дей­ствия с конкурентом в сражении с общим врагом).

Глава 7

5. Восстапавление рыночных ресурсов в кратчайшие сроки.

В своих последних работах Г. Хэмел рассматривает стратегию как «револю­ционный процесс» (Hamel, 1996, 1997). Компании утратили возможность игры по установленным правилам, и поэтому им приходится радикальным образом менять «основу конкуренции в их отраслях» (1997:72). Г. Хэмел ссылается на опыт таких компаний, как IKEA, Body Shop, Charles Schwab, Dell Computer, Swatch и Southwest Airlines, называя их нарушителями законов, которые «ниспроверга­ют порядок в отрасли» (1996:70). 23 июня 1997 г. в опубликованной в журнале «Fortune», статье Г. Хэмел представил лишенные, па его взгляд, здравого смысла мифы конкурентного анализа (см. «Нарушение законов отрасли»).