Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Наделение властью сотруниковСодержание книги
Поиск на нашем сайте
Командное строительств (включая компетенции) Тренировки Образование Индоктринация Рационализация(издержки) (уменьшение размеров, удаление уровней управления, рефинансирование, привлечение внешних ресурсов и т. д.) Реструктуирование (организационное) ^реорганизация, приватизация и т. д.) Репозиционирование (стратегии) (диверсификация, слияния и поглощения, альянсы и т.д.) Рефрейминг (установок мышления) (предвидение и т. д.) Ревитализация (культуры) (культурные революции и т. д.) Предпринимательство (руководство, разработка новых товаров и т. д.) Обучение разработке стратегии Политические проблемы (формирование анклавов, организационный переворот и т. д.)
3. Карта методов изменений енри Минцберг, август 1997 г. Организационное развитие есть усилия (1) запланированные, (2) охватывающие всю организацию и (3) управляемые сверху, (4) направленные на повышение эффективности и жизнеспособности организации путем (5) планируемых воздействий на протекающие в организации к<процессы», с применением знаний, почерпнутых из би-хевиоральной науки (Beckham, 1969:9; выделено курсивом в оригинале). Ведомые изменения направляются одним человеком или небольшой группой, обычно обладающими необходимыми властными полномочиями, надзирающими за трансформациями и наблюдающими за их результатами. Здесь мы находим очень много слов с приставкой «пере» или «ре», от реструктурирования до реви-тализации*. Анализ процесса и последствий последовательных изменений стратегического, организационного и эмоционального (культурного) контекстов представлен в работе Й. Доза и Г. Тенхайзера! (Doz and Thanheiser, 1996). Последовательность таких ведомых изменений показана на диаграмме, читающейся по диагонали от самых "Сюда в качестве синонимов могут быть добавлены такие категории, как перерождение, переосмысление, ревизия, реконфигурация, перекапывание, реформирование, реаллока-ция, преуменьшение и т. д. Школа конфигурации незначительных изменений, приближающихся к запланированным, до самых крупных, приближающихся к развивающимся. Она включает в себя изменение операционных затрат, организационной структуры, стратегических позиций, настроя менеджеров и всеобщей культуры. (Последние три пункта относятся к концепциям школ позиционирования, познания и культуры соответственно.) Наконец, развивающиеся трансформации являются органичными, разновидностью «просто происходящего» или по крайней мере того, что управляется людьми, находящимися в стороне от власти, нередко в каких-нибудь «темных углах» организации. В противоположность другим двум подходам, которые ведомы или в определенном смысле «управляются» либо более формальными процедурами, либо менее формальными менеджерами, третий подход к переменам не предполагает ни руководства, ни контроля*. Ближе к микроизменениям находятся политические проблемы (которые могут приближаться и к макроизменениям, например при рассматривающихся в школе власти корпоративных переворотах), в центре мы видим внутреннее предпринимательство, а ближе к стороне макро изменений — стратегическое обучение (и то и другое обсуждалось в школе обучения). Наша схема определяет различные методы изменений путем отнесения их к одной из вышеуказанных категорий, вдоль микро-макроконтинуума. Конечно, подходы к изменениям могут быть различными (например, защитники планируемых изменений утверждают, что реальные намерения вызывают органичные реакции). Мы не готовы устраивать здесь жаркие дебаты: схема представляет только наши личные взгляды. Как и любая карта, которая обязательно все упрощает, она предназначена для наглядного обзора того, что кажется чрезвычайно путаным. Программа всесторонних перемен Любой менеджер имеет возможность попробовать изменить нечто самостоятельно: повысить уровень обучения штатных торговых агентов, например, или реорганизовать научную лабораторию. Большинство организационных перемен относится к частичным изменениям, непрерывно происходящим то тут, то там. Одним из ярых их сторонников зарекомендовал себя Том Питере (он называет частичные изменения «ломтями»). «Попав в болото, хватайтесь за что-нибудь и изменяйте». Однако куб изменений предлагает, что данный метод эффективен скорее на более конкретном (и микро) уровне, чем на концептуальном (и макро). Да, в ваших силах организовать переподготовку группы работников или реорганизацию одного из подразделений компании, но вам никогда не удастся репозиционировать стратегию или изменить культуру организации, не затрагивая других связанных с ними составляющих куба. В действительности «изменение только культуры» — пустые * Следовательно, переход от планируемых изменений к ведомым, а затем развивающимся соответствует переходу но шкале на кубе перемен от формального к неформальному. Необходимо, однако, отметить и возможность вариаций от концептуального до конкретного. Стратегическое планирование (как мы указывали в гл. 3) может быть преимущественно концептуальным, даже если оно имеет целью достижение конкретных результатов, в то время как обучение разработке стратегии или политические задачи могут быть то концептуальными, то конкретными. Глава 11 слова. Как отмечалось ранее, не может быть никаких перемен в культуре, когда ничего более не изменяется. В настоящее время появляется масса публикаций, авторы которых предлагают обширные программы всесторонних изменений (или «трансформации»). В них рассматриваются способы комбинирования различных методов изменений, в результате приводящие к «повороту кругом» или к «обновлению организации». («Поворот кругом» подразумевает быструю, драматическую революцию, а обновление — медленное выстраивание всесторонних изменений.) Но тут очень легко запутаться, так как почти каждый автор и каждая консультационная фирма выводят свою собственную формулу успеха. Отсутствует консенсус и относительно наиболее эффективных методов трансформации, ибо у каждого свои предпочтения. Чаще говорят о методах, которые дали сбой, тут же объявляя их модой прошлого сезона. (Каждый из нас может вырезать заметки из газет, в которых с восторгом рассказывается о кардинальных поворотах в деятельности корпорации, и прочесть их снова, лет эдак через пять-десять. Вы вспомнили великие революции в компаниях Phillips или Kodak? Быть может, восстанавливая в памяти то, что когда-то считалось кардинальным поворотом, мы раз и навсегда прекратим выносить столь громкие и скороспелые заключения?!) Мы не обладаем магической формулой. Где-То оптимальны «изменения ломтями», где-то чрезмерным оказывается всестороннее обновление. Вопреки беззастенчивой рекламе не все организации нуждаются в том, чтобы непрерывно что-нибудь да изменять. Наиболее адекватный термин для подобных состояний — «анархия». Фокус заключается в том, чтобы уравновесить изменения и постоянство: осуществлять перемены там, где и когда это необходимо, одновременно поддерживая «железный» порядок. Обнимать новое, пока спит старое, конечно возможно, это даже очень современно, но в основном более эффективно, хотя и более трудно, найти пути объединения лучшего нового с тем полезным, что остается в старом. Слишком многие организации подвергаются чрезмерным болезненно воспринимаемым переменам. Появление нового руководителя или нового увлечения еще не повод для всеобщей суматохи. В то же время в определенных ситуациях организации приходится идти на серьезные всесторонние трансформации. Тогда весь фокус менеджмента состоит в том, чтобы определить, в каком месте необходимо вмешаться, что следует изменить самому, а что оставить на долю других — а также когда, как быстро и в какой последовательности. Начинаем с малого и постепенно все перестраиваем или же пытаемся сделать нечто впечатляющее? Начинаем с перемещения сотрудников, с пересмотра представлений или же с построения новых графиков? А что после этого? На чем сконцентрировать внимание? На стратегии, на структуре, на культуре или же на акционерной стоимости? Изменить все сразу или «ломтями»? А если эти вопросы задаются не в том контексте? Быть может, менеджерам следует лишь создавать условия для изменений, а затем просто позволять им осуществляться? Не стоит ли отложить их? Возможно, пора «приземлить» изменения, начиная их в фабричном уголке или после посещения заказчика? Так ли уж часто перемены заканчиваются «внизу», после того как они были спущены «сверху»? А как насчет окончания на «вершине» (после общения с клиентами сотрудники Школа конфигурации убедили руководство, что организация столкнулась с серьезными проблемами)? Или изменения должны инициироваться внешними силами? Все ужасно запутано, особенно когда принимаешь в расчет все сопротивляющиеся организационным переменам силы. И все же пора что-то менять. Надежду дает нам французский философ Ален, по мнению которого «все изменения кажутся невозможными. Но, однажды свершившись, становится невозможным то состояние, в котором вас уже нет». Вновь попав в прошлое, вы наверняка воскликнули бы: «И как мы выдерживали это?» Но в чем могла бы состоять некая общая структура перемен? В 1995 г. была опубликована интересная статья консультантов из компании McKinsey, в которой авторы на основании исследований опыта 25 компаний обрисовали 6 основных трансформационных стратегий (Dickhout, Denhan, Blackwell, 1995): • Эволюционно-институционалъное строительство. Постепенное реформирование «ценностей компании, структур высшего уровня и оценок работы исполнителей, так чтобы линейные менеджеры получали возможность управлять переменами». • Встряски и рефокусирование. Для того чтобы «встряхнуть оказавшуюся в застое мощную структуру», руководители «резко оставляют... прежние занятия, определяют новые сферы бизнеса и перестраивают процесс управления». • Гонка за лидером. Способна принести незамедлительные результаты. Руководители «инициируют основные изменения наверху» — например, продают бизнес, который не приносит дохода, «устраняя тем самым наиболее узкие места в организации». • Многоплановый фокус. В этом случае «перемены инициируются и осуществляются специальной командой, перед которой стоят более широкие задачи» — снижение издержек, стимулирование сбыта и т. д. • Систематическая перестройка. И вновь специальная команда управляет процессом, для того чтобы повысить уровень исполнения, но «перестройка ключевых процессов и другие организационные перемены обычно планируются параллельно». • Мобилизация на уровне отдела. «Руководитель уполномочивает целевые группы подключиться к осуществлению идей менеджеров среднего звена и сотрудников передовой линии» (102-104). Таким образом, здесь описываются первоначальные или сфокусированные действия. Но основной вопрос, который задают себе работающие в этой области специалисты, звучит так: а какова должна быть последовательность действий в процессе осуществления планируемых преобразований? Давайте рассмотрим изменения, идущие сверху вниз, а затем перемены, направленные снизу вверх. ИЗМЕНЕНИЯ СВЕРХУ ВНИЗ? Возможно, наиболее популярным является метод, с помощью которого руководителю General Electric Джеку Уэлчу удалось добиться радикальной трансформации деятельности корпорации. Н. Тичи и С. Шерман описывают его как «драму из трех актов» — Пробуждения, Воображаемых картин и Воссоздания, см. рис. 11.4 (Tichy and Shennan, 1993). Дэвид УльриХ, чья практическая деятельность преследовала те же цели, которые стояли перед Дж. Уэлчем, в написанной в соавторстве с Ричардом Битти статье Глава 11 Пролог: Новое поле глобальной игры Триггеры перемен Акт I: Пробуждение Организационная динамика Индивидуальная динамика
Потребность в трансформации Ощущение насущности перемен Сопротивление изменениям Отказ охпринятия быстрых Окончание Освобождение от прошлого Непричастность к прошедшему Разочарование
Акт II: Воображаемые картины
Организационная динамика Мотивировка аидения Формирование видения Усиление вовлеченности в преобразования Переходный период Смерть и возрождение Анализ пройденного и ноаые перспективы
I Акт III: Воссоздание
Организационная динамика Индивидуальная динамика
Социальная архитектура Творческое разрушение Новые социальные ткани Мотивировка людей Начинания Внутренние группировки Новые ценные бумаги Новая энергия Эпилог: История повторяется Рис. 11.4. Руководство трансформацией: драма из трех актов Источник: Tichy and Sherman, 1993:305 охарактеризовал процесс трансформации несколько по-иному. В его представлении в руководимой им компании осуществлялся процесс, включавший в себя пять этапов (порядок которых может быть различным) и предъявлявший особые требования как к «аппаратным устройствам» организации (стратегия, структуры, системы), так и к ее «программному обеспечению» (поведение работников и их умонастроения). Д. Ульрих начинает описание с процесса реструктуризации, в ходе которой уменьшаются размеры организации, удаляются слои «управленческого жирка». За ним следует анализ бюрократических завалов, «для того чтобы избавиться от ненужных отчетов, получения ненужных одобрений, ненужных встреч, ненужных проверок» и т. п. Затем идет стадия наделения властью сотрудников, чтобы «запустить» процесс усовершенствований еще до того, как «прорастут остальные четыре этапа». К этому моменту в организационной культуре произойдут фундаментальные изменения (Beatty and Ulrich, 1991:22,24-29). Все вышесказанное проиллюстрировано на рис. 11.5. Модель «крещендо омолаживания» К. Бадена-Фуллера и Дж. Стопфорда во многом напоминает модель Д. Ульриха: Школа конфигурации 1. Гальванизация. Создание «наверху» преданной обновлению команды. 2. Упрощение. Избавление от ненужных сложностей. 3. Создание нового. Развитие новых способностей. 4. Система рычагов. Поддержка движущих сил перемен и развитие преимуществ. (Baden-Fuller and Stopford, 1992). Й. Доз и Г. Тенхайзер (Doz and Thanheiser, 1996) отмечают в своем обзоре сорок компаний, каждая из которых включила в портфели трансформационных усилий реструктуризацию, привлечение внешних источников ресурсов, сокращение размеров, контрольные сравнения, меры, направленные на совершенствование процессов, и управление качеством. Они выявили, что определенные «периоды интенсивной деятельности... обычно провоцировались различными поворотными моментами («суровыми испытаниями») и такими событиями, как внезапные препятствия, семинары и другие встречи служащих и менеджеров» (7), наподобие тех, что приняты в General Electric. Прибегая к «более эффективным и более длинным выражениям», авторы описывают следующую схему процесса трансформации: • «От внутреннего фокуса к внешнему». Прежде всего — повышение эффективности, а затем — создание новых возможностей. • «От спускаемых сверху приказов к делегированию полномочий». «Процесс разрушения обычно по инерции управляется сверху», даже несмотря на то что «трансформация иногда проводится подразделением... еще до того, как перемены распространяются на всю компанию»; последовательная активность зачастую «инициируется именно подразделениями».
0)
О о 1 о ш Реструктуризвцив Уменьшение размеров* * Удаление слоев Время Рис. 11-5. Процесс перестройки зрелых организаций Источник: Seaffyand Ulrich, 1991:25 Глава 11 • «От эмоций и интеллектуальных усилий к организации». «Почти во всех случаях... цикл начальной трансформации инициируется новым стратегическим пониманием, в основе которого — некие эмоциональные процессы (сопряженные с временами «суровых испытаний»), что находит отражение в более интенсивных, изощренных и многоплановых изменениях в организационном контексте» (10-11). По сути, именно первоначальные эмоциональные проявления исполнительных руководителей, отвергающих одни виды бизнеса и сразу «сердцем» принимающих другие, и есть ключевой момент при переходе к следующему этапу. Благодаря «переменам в эмоциональном контексте и становятся возможны последующие, более сложные изменения в стратегическом контексте», равно как и в организационном, потому что при таком положении дел исполнительные руководители могут «позволить децентрализованные развивающиеся инициативы». Таким образом, процесс трансформации в целом характеризуется чередованием всплесков концентрации энергии и периодов ее рассеивания до уровня незначительных, едва заметных пульсаций. Процесс трансформации можно назвать успешным в том случае, когда на смену корпоративному перевороту приходит продолжительное обучение и обновление организации (11). ИЗМЕНЕНИЯ СНИЗУ ВВЕРХ? Очевидно, что описанный нами трансформационный процесс имеет много общего со стратегическим менеджментом, так как деятельность компании инициируется сверху вниз. Но, отталкиваясь от ранних работ об «организационном развитии», некоторые исследователи описывают трансформацию, скорее, как восходящий процесс, в котором, казалось бы, незначительные изменения инициируют всеобщие перемены. Авторы подобных работ рассматривают изменения не как предопределенную траекторию, а, скорее, как исследовательское путешествие, не как запланированный или ведомый процесс, а как процесс обучения. Даже если в нем и присутствует управление сверху вниз, его влияние на стратегии действий незначительно. Именно зти идеи отстаиваются в опубликованной в «HarvardBusiness Review» статье «Почему программируемые изменения никак не влияют на реальные перемены?» (Beer et al., 1990). После обсуждения «ошибок в планировании изменений» М. Бир переходит к анализу «успешных трансформаций». По результатам его исследования такие преобразования «обычно начинаются на периферии корпорации, отдаленных от головной организации заводах и подразделениях» и «возглавляются руководителями подразделений, а не исполнительными директорами компаний или членами команды высшего менеджмента» (159). Мудрые исполнительные руководители создают «рынок изменений», но позволяют другим решать, как именно инициировать перемены, а позже используют наиболее удачные варианты обновления в качестве модели для остальных подразделений компании (см. «Шесть шагов к эффективным изменениям»). Через несколько лет в «Harvard Business Review» под примечательно похожим заголовком «Опережающие перемены: почему не удаются попытки трансформации?» появилась статья Джона Коттера, коллеги М. Бира, работающего на том же самом факультете Гарвардской бизнес-школы. Но коттеровские «Восемь ступеней к трансформации вашей корпорации» ведут не вверх, а сверху вниз. «Изменения, — Школа конфигурации писал Дж. Коттер, — по определению, предполагают создание новой системы, которая в свою очередь всегда требует присутствия лидера. Изменения не преодолевают и первой ступени, если из рядов высшего менеджмента не выдвигаются и вовремя не принимают на себя руководство реальные лидеры» (Kotter, 1995:50). И все-таки каким же должен быть процесс перемен: нисходящим или восходящим? Доверьтесь специалистам и помните, что у медали две стороны. И еще, прежде чем начинать изменения, вы должны быть уверены в том, что четко идентифицировали место «поломки» и разобрались в ее причинах. Ни универсальной формулы Перемены «Снизу вверх» «Шесть шагов к эффективным изменениям» для менеджеров бизнес-подразделений или предприятий {Beer, Aisenstat, Spector, 1990:161-164) 1. Стимулируйте участие в переменах путем совместного диагностирования бизнес-проблем... Побуждая сотрудников к совместному выявлению организационных проблем и вариантов их устранения, генеральный менеджер [подразделения] мобилизует их изначальную личную приверженность, что является необходимым условием инициации процесса перемен... 2. Стремитесь к общему видению организации и управления конкурентоспособностью. Как только ядро группы сотрудников организации принимает на себя обязательства в отношении конкретного анализа проблем, генеральный менеджер должен постараться добиться всеобщего признания своей мировоззренческой концепции, нацеленной на устранение организационных проблем, что в свою очередь ведет к перераспределению ролей и ответственности... 3. Старайтесь как можно быстрее прийти к консенсусу относительно новых представлений, компетенции, необходимых для их легитимизации и требующихся для их продвижения сплоченности... 4. Распространяйте ревитализацию по всем отделам, избегая проталкивания ее сверху... Искушение силой внедрить новинки во всех отделах организации может быть очень велико, особенно когда назревает необходимость в быстрых переменах. Однако «проталкивание» запрограммированных изменений — большая ошибка, чреватая «коротким замыканием» процесса преобразований. Позвольте каждому отделу «изобрести свой велосипед» — т. е. найти свой собственный путь к новой организации... 5. Ревитализация институционализируется посредством проведения официальной политики, формальными системами и структурами... Новый подход должен укорениться... 6. В ответ на возникающие в процессе ревитализации проблемы осуществляйте контроль над реализацией стратегий, своевременно вносите коррективы... Назначение перемен — создать... обучающуюся организацию, способную приспосабливаться к изменяющейся конкурентной внешней среде... Кто-то может сказать, что за это отвечают менеджеры. Но мониторинг процесса перемен — общая задача всех сотрудников... Глава 11 трансформации, ни модели, позволяющей определить, с чего следует начинать изменения, не существует. По сути, сотрудники компании McKeansey, набор трансформационных стратегий которых был представлен в начале раздела, одними из первых заявили о том, что методы преобразований должны выбираться в зависимости от целей организации, ее потребностей и возможностей. В соответствии с результатами проведенных ими исследований «каждая трансформация была уникальным ответом на конкретный набор проблем и возможностей... Возглавляли их лидеры, способные "взломать" скрытые внутри организаций "коды"... [после чего] высвобождавшаяся энергия направлялась на осуществление усовершенствований...» (Dickhout, Denhan, Blackwell, 1995:20). Мудрые слова для завершения дискуссии — отыскать их удается не так уж часто. Аналогии с религиями Популярная литература о трансформациях есть, по сути, литература о планируемых и ведомых изменениях — другими словами, о процессах преобразований, которые «управляются» или более формально посредством процедур, или менее формально лидером (даже если он действует внутри организации, как в предлагаемом М. Биром подходе). Возможно, управляемый трансформационный процесс приведет к органическим Организационным изменениям, но сам по себе данный подход едва ли отличается ррганичностью. Конечно же, его защитники твердо стоят на том, что изменениями в организации можно управлять; мы же в таких случаях интересуемся, какова тут доля влияния самомнения менеджера и заработков консультантов, а не личных убеждений? Представьте себе собрание, на котором берет слово исполнительный директор: «Эй, ребята, я постоянно размышляю о переменах. Я не такой герой, как вы думаете. Если уж нам придется идти на преобразования, то осуществлять их придется вам. Я же здесь для того, чтобы помогать, координировать процесс, воодушевлять вас на новые свершения. А ваша обязанность — сделать нашу организацию». Как вы думаете, суждено ли этому менеджеру увидеть свою фотографию на обложке журнала «Fortune»"? А что вы думаете по поводу такого вот совета, полученного в вашем любимом консалтинговом бутике: «Да, у вас действительно очень трудный период. Но ведь в вашей организации — "букет" квалифицированных умнейших специалистов. Они с радостью возьмут в свои руки инициативу, если у них появится такой шанс. Попробуйте. Возможно, вас ждут сюрпризы. С вас 55 долларов, пожалуйста». Ну и, наконец, что вы думаете по поводу корпорации, которая уже потеряла надежду? Не кажется ли вам, что легче позволить умереть ей естественной смертью, чем пытаться что-то в ней изменить? Нужны ли нам всем эти консультации по болезням старческого возраста, все эти пациенты, жизнедеятельность которых поддерживается исключительно комплексными системами жизненного обеспечения? Чтобы завершить дискуссию о трансформации на мажорной ноте (т. е. мы не теряем надежду преобразовать и наши собственные писания), мы представим вашему вниманию рассмотрение аналогичных проблем в несколько ином ракурсе и рассмотрим опыт выживания некоторых из общественных институтов-долгожителей. Школа конфигурации ТРАНСФОРМАЦИЯ «СВЕРХУ ВНИЗ» «Восемь шагов к трансформации вашей организации» для всех менеджеров (Kotter, 1995:61) 1. Развивайте в себе чувство безотлагательности. Проверяйте рыночные и конкурентные реалии; определяйте и обсуждайте кризисы, потенциальные проблемы и возможности своей организации. 2. Формируйте сильные коалиции руководителей. Создавайте группы, которые будут обладать достаточной властью для того, чтобы возглавить организацию в период перемен; побуждайте членов группы к совместной работе в команде. 3. Формируйте мировоззренческую концепцию. Ваше видение будущего направляет действия организации, а стратегии призваны реализовать предвидение. 4. Обогащайте видение. Используйте любые средства, чтобы обогатить свое видение — в частности, видение новых стратегий; учитесь на примере руководящих коалиций. 5. Предоставляйте другим право действовать в соответствии с их собственным видением. Преодолевайте возникающие на пути перемен препятствия, изменяйте системы и структуры, которые серьезно подрывают новое видение, поощряйте рискованные, а также нетрадиционные идеи и действия. 6. Определите краткосрочные цели и добивайтесь их достижения. Планируйте действия, которые приведут к видимому улучшению показателей деятельности, осуществляйте их, вознаграждайте сотрудников, принявших участие в акциях, которые в итоге привели к улучшениям. 7. Консолидируйтесь в целях перестройки, стремитесь к переменам. Воспользуйтесь возросшим доверием к изменениям в системах, структуре и политике, пусть даже они не укладываются в рамки вашего видения. Принимайте на работу новых людей, обладающих собственными мировоззренческими концепциями и способных внедрять их в жизнь. Тем самым вы сообщите процессу перемен дополнительную энергию. 8. Институционализируйте новые подходы. Четко определите взаимосвязи между новыми образцами поведения и успехом корпорации, разрабатывайте и применяйте методы повышения инициативности и преемственности. Базовое образование Фрэнсис Уэстли — социология религии. По получении оного ей удался удачный переход к должности профессора менеджмента в Университете Макгилла. В написанной в соавторстве с Г. Минцбергом статье о «Циклах организационных изменений» знания Ф. Уэстли в области истории религиозных институтов позволили нам предложить три модели их развития. Со временем каждая организация претерпевает изменения, угрожающие самому ее существованию. В итоге большинство из них становится жертвами перемен. Мировые же религии находят способы поддержать себя этими переменами. Более того, похоже на то, что им удается избежать и дорогостоящих колебаний между хаосом перемен и жесткостью стабильности, синтезировать противоположные тенденции (Mintzbergand Westly, 1992:52). Глава 11 Так или иначе, все три модели в основном органичны, хотя одна из них первоначально приводится в движение лидером, но вовсе ие так, как это представляют себе большинство людей (центральное руководство проявляется позже и в иной ипостаси). Модели, как нам представляется, не предполагают процессов планирования. Одна из них, модель анклава, характерна для католической церкви Италии в XIII в., другая, модель клонирования, — для протестантства Северной Америки (XVIII в.), третья, модель выкорчевывания, характерна для раннего буддизма в Индии. Как мы увидим, черты каждой из них отражаются в успешных действиях современных предпринимателей. • Модель анклава. Католическая церковь часто упоминается как старейшая и сильней ...Изменения зарождаются в анклаве организации. Организация не подавляет их, но терпит (в минимальной степени), одновременно стараясь изолировать «еретиков», дабы избежать осквернения остальных своих частей. Однако в определенный момент — то ли потому, что новому движению удается обуздать радикализм, то ли потому, что более крупная, организация оказывается в кризисе, вследствие чего ощущает потребность в переменах (возможно, и это более распространено, и то и другое вместе), изменения принимаются, легализуются, а затем им позволяют внедриться в остальные части организации. Таким образом в ней и происходят существенные преобразования. [Примеры] похожих анклавных процессов мы обнаруживаем в менеджменте независимых подразделений компании IBM. В 1986 г. в корпорации насчитывалось 16 подразделений, организованных вокруг повой или разрабатываемой продукции — такой, как группы программного обеспечения н различные сервисные службы. Каждое из подразделений по сути является «компанией внутри компании». Децентрализация означает большую автономию и большую ответственность па местах, временами с появлением весьма полезного чувства локальной культуры... Ограниченность таких замкнутых стратегий управления или поддержки переход-пых процессов заключается в том, что они требуют постоянной бдительности и чуткой восприимчивости со стороны высшего руководства. Когда их уровни снижаются, те, кто находится у власти, начинают думать, что им более нечему учиться. • Модель клонирования. В отличие от католической церкви ХШ в. протестантская Интерес представляет схема распространения этого религиозного направления, так как многие современные организации могут извлечь нз нее весьма полезные уроки. Мы называем ее клонированием, так как здесь разделение групп происходит внутри организаций. По похожей схеме распространялся методизм в Северной Америке в конце XIX в. Оседлые общины с укоренившимися церковными группами сдерживали наиболее предприимчивых индивидов, уходивших в поисках новых земель и золота на запад. А за ними Школа конфигурации уже следовали священники с их обещаниями создания больших коммун — островков стабильности в беспредельном хаосе. Таким образом формировались новые конгрегации... В целом политика, предполагающая разрешение группам «вырываться из-под гнета власти» и клонировать свою собственную конгрегацию, уберегает протестантское движение от исчезновения, так как позволяет выражать различные интерпретации и вводить ряд инноваций. Подобную модель можно наблюдать в организациях, рост которых основан па диверсификации внутреннего развития. В канадской фирме по производству запчастей для автомобилей Magna поощряется практика, когда подразделение, число сотрудников которого превышает 100 человек, порождает другое подразделение. Идея заключается в том, что небольшие подразделения гораздо более отзывчивы к нуждам потребителей и к потребностям своих сотрудников... Компания Hewlett-Packard — еще одна организация, которая разрабатывает систему небольших «отзывчивых», поощряющих интрапрснерство подразделений. Ее вновь созданные подразделения поставляют новинки «старшим братьям», а укоренившиеся бизнес-единицы обеспечивают некое постоянство и последовательность развития культуры и перспектив... Клонирование работает на будущее, позволяя сотрудникам творить в условиях минимального контроля со стороны руководства. В отличие от создания анклавов клонирование сводит к минимуму ортодоксальные запросы и поощряет плюрализм мнений. Главная проблема состоит в том, чтобы, разрешая самые свободные связи между подразделениями, сохранить целостность компании. Механизмы распространения идей и одновременного укрепления приверженности основополагающим принципам необходимы и при экуменическом движении протестантской церкви, и при всесторонней перестройке корпорации. • Модель выкорчевывания. Последняя из наших моделей предлагает способ управления переменами, предусматривающий поддержание харизматической интенсивности ранних стадий развития организации в течение длительного времени и не позволяющий ей погрузиться в трясину рутин
|
|||||||||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-04-20; просмотров: 333; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.138.179.120 (0.013 с.) |