Стратегии розничной торговли продуктами питания

Централизованная поддержк а магазинов

Частичное повторное внедрение услуг

КОНЦЕПЦИЯ СОВРЕМЕННОГО СУПЕРМАРКЕТА

Выставля!!МЫ1

Традиционные услуги

на иродах^ товары

Линии непродо­вольственных товар ов

 

Стратегии расширения географии торговли

КВЕБЕК

Расширение, в основном, в пределах Монреаля

I I

Сбалансированное расширение внутри и за пределами Монреаля

Л.

Расширение «волнами» за пределами Монреаля

 

ОНТАРИО

Консолидация за пределами Торонто/ медленный, неровный Приобретение 39 рост в Торонто. \

магазинов Grand Union

Расширение за пределами Торонто/ более медленный рост в Торонто

□

 

 

Традиционный балансовый отчет/ увеличение собственного капитала

Внутреннее финансирование

Финансовые стратегии

Первое государст­венное финанси­рование^

Комбинация займов

по закладным

и внутреннего

финансирования

Интенсификация

заемного финансирования

 

Рис. 11.1. Некоторые из идентифицированных

в торговой корпорации Steinberg стратегий

Источник: Mintzberg and Waters, 1982

являются, скорее, исключениями, В определенном смысле, жизненные циклы харак­терны для всех организаций, за исключением тех, которые живут дольше, чем дру­гие (наверное, потому что у них неоднократно повторяются кризисы среднего возра­ста). Предпринимательские организации — явные фавориты на ранних стадиях жизненного цикла организации, но им удается буквально «восстать из пепла» в пе-

Школа конфигурации

риоды кардинальной смены курса деятельности зрелой компании, когда вся полнота власти переходит в руки сильного лидера.

Вклад Л. Миллера в школу конфигурации

Одним из ведущих специалистов школы конфигурации является Денни Миллер (работал в Университете Макгилла, а затем в монреальской школе Ecole desHautes Etudes). Его научные интересы сосредоточены на проблеме интеграции различных атрибутов организации, что предполагает как широту исследования (большие вы­борки), так и его глубину (конкретные организации). Хотя некоторые из исследо­ваний Д. Миллера находятся в рамках традиционной ситуационной теории, основ­ная их масса находится в рамках школы конфигурации стратегического менеджмента. Мы имеем в виду такие категории, которые Д. Миллер называет ар­хетипами (различные состояния стратегии, структуры, ситуации и процесса), а также переходы от одного архетипа к другому, когда изменения в стратегиях и структуре рассматриваются не как инкрементальные, а как квантовые скачки (см.: Miller, 1982, 1983, 1986; Miller and Friesen, 1977, 1978, 1980a,b, 1982a,b,c, 1984).

АРХЕТИПЫ. В своей докторской диссертации Д. Миллер (Miller, 1986; см. так же 1979), используя данные, почерпнутые из корпоративных отчетов, и индуктив­ный метод, выводит десять архетипов формирования стратегии — четыре неудачных и шесть удачных. К архетипам неудачных стратегий относится, в частности, «За­стойная бюрократия», характеризующаяся, в частности, тем, что «убаюканное царя­щим вовне спокойствием высшее руководство полностью вверяется старым стратегиям, а информационные системы слишком слабы, чтобы представить доказа­тельства насущной необходимости перемен...» (Miller and Friesen, 1984:94). Кроме того, Д. Миллер выделяет такие архетипы неудачных стратегий, как «Безголовый гигант» (предприятия со слабо централизованным руководством) и «Последствие» (новая управленческая команда пытается влиять на кардинальные изменения при отсутствии необходимых средств и недостаточном опыте). В число успешных архе­типов входят «Доминирующая компания» (компания, прочно удерживающая за­нятые позиции, как правило, защищенная от серьезных проблем лицензиями, цен­трализованной структурой и традиционными стратегиями), «Предпринимательский конгломерат» (энергичный, изобретательный индивид, основатель собственного дела, творчески управляющий организацией) и «Инноватор» (стремящаяся к заня­тию рыночной ниши небольшая компания, обладающая простой структурой и неди-версифицированной товарной линией, но ведущая активные разработки новых ви­дов продукции).

КВАНТОВОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ПЕРЕМЕН. В своей более поздней работе Д. Миллер и П. Фризен (Millerand Friesen, 1980b, 1982a, 1984) описывают перемены в организации как квантовый скачок — понятие, отражающее суть школы конфигу­рации. Квантовый скачок в отличие от изменений «по частям», когда раз за разом меняется только один элемент (к примеру, сначала — стратегия, затем структура, ну и, наконец, система), означает одновременное изменение множества организацион­ных компонентов. При квантовом скачке изменения мгновенны, по выражению Д. Миллера и П. Фризена, «революционны» (но они не отрицают и постепенное развитие).

Глава 11

Данный подход предполагает, что организации поочередно устраняют противо­стоящие то переменам, то последовательному выполнению действий силы. С одной стороны, в рамках установленных пределов любая стратегия может изменяться сколько ей угодно, с другой — серьезные сдвиги в стратегической перспективе слу­чаются относительно редко. Например, как показывает проведенное в торговой ком­пании Steinberg исследование, за шестьдесят лет в пей был и отмечен ы л ишь два су­щественных стратегических сдвига, а в корпорации Air Canada за сорок лет с момента основания — и вовсе ни одного. Большую часть своей жизни организации придерживаются заданной стратегической ориентации (оттачивают формулу роз­ничной торговли, например). Таким образом, условием успеха является не регу­лярное изменение стратегий, а правильное использование уже имеющихся.

Однако мир не стоит на месте, он изменяется — иногда медленно и постепенно, иногда чрезвычайно быстро. И в некий момент времени возможна асинхронпза-ция конфигурации и внешней среды. Тогда в организации формируются предпо­сылки того, что Д. Миллер и П. Фризен называют стратегической революцией, т. е. одновременного изменения большинства ее элементов. Организация факти­чески предпринимает попытку совершить скачок в новое устойчивое положение, с новым набором стратегий, структур и принципов культуры — короче говоря, с повой конфигурацией.

А как насчет всех этих развивающихся стратегий, которые мы обсуждали в школе обучения, — тех, что растут как сорняки по всей организации? Квантовая теория предполагает, что реальные новые стратегии обычно прячутся в каком-нибудь дальнем углу организации до той поры, пока не назревает потребность в стратегической революции. Если это так, то организациям, вместо того чтобы со­здавать новые стратегии на голом месте или копировать их у конкурентов, следо­вало бы поискать их в выстраивающихся схемах своих собственных действий.

Квантовая теория перемен наиболее адекватно описывает процессы, характер­ные для крупных, укоренившихся, механических диверсифицированных организа­ций. Находясь в сильной зависимости от стандартизированных процедур, они, как правило, яростно сопротивляются серьезным стратегическим переменам. Вот поче­му в таких организациях длительное время сохраняются устойчивые состояния, на­рушаемые короткими трансформационными толчками. Адхократическим организа­циям, напротив, свойственна схема относительно равномерного чередования периодов перемен и стабильности, ранее названная нами сдвигами туда-сюда (см. Mintzberg and McHugh, 1985). Организации, занимающиеся производством ориги­нальных товаров, по всей видимости, в определенные периоды испытывают потреб­ность сначала «разлететься в разные стороны», чтобы поддержать творческий на­строй, а затем на какое-то время остановиться, чтобы попытаться упорядочить хаос.

РЕВОЛЮЦИЯ ИЛИ ИНКРЕМЕНТАЛЬНЫЙ ПРОЦЕСС? Представлению Д. Миллера (школа конфигурации) об организационных изменениях как револю­ционном процессе противостоит концепция инкрементальных перемен Дж. Куин-на (школа обучения). Мы имеем дело с одной из наиболее дискуссионных проблем стратегического менеджмента, напоминающей дебаты в биологии между Стефе-ном Джей Гоулдом (перемены как нарушение равновесия) и Чарльзом Дарвином, выдвинувшим концепцию изменений как эволюционного процесса. Конечно же,

Школа конфигурации

все зависит от того, с какого расстояния и с какой точки зрения мы рассматриваем даппьп'! феномен (по мнению С. Гоулда, временной отрезок в миллион лет — не более чем мгновение). Таким образом, перемены, представляющиеся одному на­блюдателю инкрементальными, в глазах другого выглядят революционными.

Различные точки зрения на данную проблему, как нам представляется, обус­ловлены тем, что исследователи стратегического менеджмента анализировали ор­ганизации различных типов в разные периоды их развития. К тому же не исключе­но, что они изучали совершенно разные явления. Например, в то время как внимание Дж. Куннна было сконцентрировано на представлениях индивидов о процессах мышления (о намерениях и восприятии), Д. Миллер отслеживал характерное пове­дение организации (действия и результаты). В действительности оба подхода могли описывать две последовательные стадии одного и того же процесса, а именно поша­говое стратегическое обучение, итогом которого становятся революционные страте­гические изменения. Иначе говоря, организации ожидают удобного момента, чтобы окончательно определиться, куда они идут и зачем, н как только стратегическое окно чуть приоткрывается, тут же следует прыжок в него.

Вот почему мы подробно рассматриваем каждую из школ стратегического мышления и, комбинируя их, пытаемся выстроить некую общую структуру. Ведь каждое направление дает что-то свое: школа познания стремится донести до пас мысли стратегов, школа предпринимательства демонстрирует их «прыж­ковые способности», а школа культуры — методы приземления. Но лишь школа конфигурации предлагает рассмотреть всю последовательность действий.

СОВЕРШЕНСТВО И ОПАСНОСТИ, В НЕМ СОКРЫТЫЕ. В ранней сов­местно!! работе Д. Миллера и Г. Минцбсрга {Millerand Mintzberg, 1983) высказывает­ся мнение, что конфигурационный подход — апторы определяют его как «перспек­тиву синтеза» — представляет собой прекрасную базу для описания организаций, когда в анализе различных форм учитывается масса различных факторов. Кроме того, конфигурация может быть и естественным состоянием предприятий, ведь эво­люционные, дарвинистские факторы побуждают организацию к координации дей­ствий своих элементов (использование синергетических эффектов). И действитель­но, подобная согласованность способна облегчить понимание, что и как необходимо делать, детерминируя, к примеру, возможности менеджмента применять только адекватные данном конфигурации приемы (матричные структуры в адхократичес-ких организациях, кружки качества в механических организациях и т. д.).

В своей более поздней работе Д. Мпллер идет еще дальше, заявляя, что конфигу­рация есть «суть стратегии», а также развивает тему ее преимуществ, утверждая, что такой подход позволяет организации ускорить реакции и затрудняет копирование ее стратегии конкурентами {Miller, 1996). Но конфигурационному подходу свой­ствен серьезный недостаток — он может показаться менеджеру простым. «А про­стота опасна, — предупреждает Д. Миллер, — поскольку она ослепляет менеджеров и "привязывает" организации к ограниченному набору навыков, тревог и состояний внешней среды». Таким образом, хотя Т. Питере и Р. Уотерман {Peters and Waterman, 1982), а также М. Портер {Porter, 1980) и утверждают, что «выдающееся исполнение нередко требует преданной, даже страстной целеустремленности» (130-131), по­добного рода концентрация нередко приводит к возникновению серьезных проблем.

Глава 11

Достоинства, которые делают организацию совершенной, оказываются булыжника­ми ведущей в «ад» дороги.

Д. Миллер развивает эту идею в работе «Парадокс Икара», в которой он вспо­минает героя греческой мифологии. Крылья Икара позволили ему приблизиться к солнцу, но его лучи растопили воск, скреплявший перья... Примерно в том же духе Д. Миллер описывает основные «траектории», встав на которые, успешная организация обрекает себя на неизбежное фиаско:

• На сфокусированную траекторию попадают, как правило, щепетильные до мелочей, стремящиеся к качеству Мастера (организации с высококвалифи­цированными инженерами и герметичными операциями), со временем пре­вращающиеся в жестко контролируемых, помешанных на деталях Ремес­ленников (компании с изолированными, технократическими культурами), отталкивающих клиентов своими пусть идеальными, но совершенно неуме­стными предложениями.

• Траектория риска превращает стремящихся к развитию, предприимчивых Строителей (компании, управляемые людьми, которым не чуждо творче­ство) в импульсивных, жадных Империалистов, не способных умерить «ап­петиты» и инвестирующих средства в развитие направлений деятельности, о специфике которых они ничего толком не знают.

• Траектория поиска открытий превращает Пионеров (компании с непревзой­денными научно-исследовательскими отделами, славящимися «мозговыми штурмами» и продукцией на уровне произведений искусства) в стремящих­ся уйти от реальности Утопистов (организации, в которых царит культ стре­мящихся к хаосу, растрачивающих ресурсы в погоне за грандиозными, но никому не нужными изобретениями ученых).

• Наконец, траектория прерванных связей превращает Коммивояжеров, органи­зации с богатыми маркетинговыми навыками, признанными торговыми марка­ми и широкими рынками, в бесцельных, бюрократических Пловцов пи течению, замкнувшихся в маловразумительных разработках и предлагающих товар, ко­торый при всем желании нельзя назвать оригинальным {Miller, 1990:4-5).

Обратите внимание на то, как конструктивные конфигурации, превращаясь в деструктивные, тем не менее остаются конфигурациями. Поистине, конфигура­ция сама по себе становится проблемой. Если кто-то склонен сомневаться в аргу­ментах Д. Миллера, загляните в список корпораций, которые он называет в каче­стве тех, кто в то или иное время был «пойман в ловушку» нисходящих траекторий. Вы найдете в нем IBM, Procter & Gamble, Texas Instruments, Chrysler, General Motors, Apple Computer, Walt Disney Productions и многие другие. Первоклассная компания, ничего не скажешь! Быть может, нам просто придется примириться с чередованием успехов и неудач, развития и спада, считая их «естественными» условиями челове­ческого существования.

Зондирование внутри конфигурации

Исследовательская работа о конфигурации, равно как и о трансформации, вряд ли имеет право на «жизнь» вне дискуссий о других направлениях — к примеру, о

Школа конфигурации

группах стратегий в школе позиционирования, о рефреймах в когнитивной шко­ле, о «повороте кругом» в школе предпринимательства или о стагнации (как от­сутствии трансформации) в школе культуры. По существу, идеями конфигу­рации «пропитано» каждое из наших завершающих обсуждений контекста стратегических школ, когда мы рассматриваем, какая форма в какой период более всего подходит организации. В этом разделе мы рассмотрим примеры интенсив­ного зондирования внутри конфигурации, а в следующем разделе — внутри пере­ходного процесса.

СТРАТЕГИЯ И СТРУКТУРА. Обращаясь к трудам по проблемам конфигу­рации, мы просто обязаны начать с работы А. Чандлера (Chandler, 1962), в свое время по праву пользовавшейся репутацией новаторской в области исследования стратегий и структур. Как уже отмечалось, изучая эволюцию «крупного амери­канского промышленного предпринимательства», А. Чандлер идентифицировал в ее истории четыре «главы», которые последовательно представляют стадии ее жизненных циклов. В первой из них приобретаются первоначальные организаци­онные ресурсы — здания, оборудование, нанимаются сотрудники или же новые собственники «поглощают» и консолидируют меньшие компании, которые уже проделали эти процедуры (пример — «происхождение» компании General Motors). Создаются маркетинговые и распределительные каналы, устанавливается конт­роль над поставками (известный как «вертикальная интеграция»). Переход ко второй «главе» означает, что исполнители применяют более эффективные спо­собы использования ресурсов, учреждая в целях координации расходов функцио­нальные структуры (производство, сбыт и т. д.). Для третьей стадии характерен еще один период роста, когда компании сталкиваются с ограничениями возмож­ностей роста, накладываемыми первоначальными рынками. Возникает необходи­мость инвестиций в связанные с уже освоенными новые рынки и направления бизнеса. Отличительная черта четвертой «главы» — вторичный сдвиг в структуре, получивший известность как дивизионализация (впервые внедренная компанией Dupont), когда каждое подразделение управляет определенным видом бизнеса, пе­риодически отчитываясь перед центральной штаб-квартирой по всем финансо­вым показателям.

Со дня публикации работы А. Чандлера прошло почти сорок лет. Если бы ав­тор был поставлен перед необходимостью внести в нее коррективы, он, возможно, добавил бы к своим «главам» стадию консолидации различных видов бизнеса и обеспечения некоторых видов деятельности ресурсами из внешних источников, означающую возвращение к ранним шагам в направлении к диверсификации и вертикальной интеграции. Современные крупные фирмы концентрируют внима­ние на ключевых видах деятельности и стержневых компетенциях, отказываясь от вспомогательных и не основных «в пользу» расширенной деловой сети. Данная стадия, как и четыре «главы» А. Чандлера, предполагает колебания циклов ужес­точения и ослабления контроля.

Идеи А. Чандлера получили развитие, в частности, в серии подготовленных в Гарвардской школе бизнеса докторских диссертаций. Но их авторы отказались от глубокого зондирования конкретных компаний, а предприняли широкомасштаб­ное исследование, цель которого состояла в анализе взаимосвязей между страте-

Глава 11

гиями диверсификации и структурой организационных подразделений. Пожалуй, наибольшую известность приобрела работа Р. Румельта, обнаружившего, что если в 1949 г. 70 % входящих в список журнала «Fortune-500» крупнейших в США ком­паний занимались только одним или доминирующим видом бизнеса, то к 1969 г. свыше половины организаций осуществили диверсификацию (то, что А. Чандлер называл связанными или несвязанными (конгломератами) видами бизнеса) или же были поглощены, т. е. вытеснены более крупными фирмами (Rumelt, 1974). Парал­лельно с этим (как отмечал и А. Чандлер) американские компании адаптировали новые стратегии к основанной на продуктах диверсификации (в 1949 г. — 20 % компаний, в 1969 г. — 75 %). Поскольку с тех пор произошел некоторый пересмотр понятий, вывод, к которому пришел Р. Румельт, сегодня звучит более веско: «За формой следуют не только стратегии, но и структуры» (149).

РАЗВЕДЧИКИ И ЗАЩИТНИКИ. Совершенно другого плана, но не менее по­пулярное в кругу теоретиков и практиков исследование конфигурации представи­ли Р. Майлз и К. Сноу (Miles and Snow, 1978;Mf/esetal., 1978). На основании анали­за деятельности компаний четырех отраслей (книгоиздание, производство электроники, продуктов питания и здравоохранение) они классифицировали по­ведение корпораций, идентифицировав четыре крупные категории — «защитни­ков», «разведчиков», «аналитиков» и «подчиненных»; каждая со «своей собствен­ной уникальной стратегией, связанной с избранным(и) рынком(ами)», а также с «определенной конфигурацией технологии, структуры и процесса» (Miles et al., 1978:550).

• Защитник беспокоится о стабильности, а именно о том, как бы «заморозить» свою долю рынка для создания устойчивого поля деятельности... и ограни­чить набор товаров, направляемых на узкий сегмент общего рынка (550). Чтобы устранить конкурентов, защитник либо устанавливает конкурентос­пособные цены, либо концентрирует внимание на качестве. Важнейшие эле­менты здесь — технологическая эффективность и жесткий организационный контроль.

• Разведчик, напротив, активно ведет поиск новой продукции и рыночных воз­можностей (иногда даже за счет прибыльности). Ключ — поддержание гибко­сти как технологического, так и административного устройств.

• Аналитик занимает промежуточное положение между защитником и раз­ведчиком, он стремится к «минимальному риску и в то же время к макси­мальным возможностям для получения прибыли» — поэтому данный подход лучше всего охарактеризовать как «сбалансированный» (553,555).

• Подчиненный от первых трех отличается излишне нервными реакциями на внешнюю среду, что является одним из самых коротких из ведущих к фиас­ко, «отсутствию последовательности и стабильности» путей. Короче говоря, здесь мы имеем дело со «стратегией, являющейся результатом недостатков в реализации любой из трех других стратегий» (557).

По сути, типология Р. Майлза и К. Сиоу сводится к двум основным формам (которые, по всей видимости, соответствуют механическим п адхократическим

Школа конфигурации

организациям), третья форма является гибридной, а четвертая представляет собой коллекцию неадекватных реакций.

РАЦИОНАЛИСТЫ, БЮРОКРАТЫ И ПОЛИТИКИ. В гл. 8 мы упоминали знаменитое исследование Грэхема Аллисона, в котором рассматривалось поведе­ние советских и американских политиков во время кризиса взаимоотношений, вызванного установкой советских ракет на Кубе (Allison, 1971). Перед нами еще один хороший пример работы на тему конфигурации, в которой взаимоувязыва­ются стратегия (или «политика» правительства), структуры и стиль управления. Г. Аллисон утверждал, что люди «рассматривают политические проблемы в терми­нах имплицитных концептуальных моделей, что имеет серьезные последствия для контекста анализа».

В рациональной модели действия правительства рассматриваются как «более или менее целенаправленное поведение». Цели ясны, выбор сделан, надо действо­вать. «Прогнозы относительно действий государства или его планов предполагают точный расчет, позволяющий определить наиболее рациональные в данной ситуации акции с учетом конкретных целей». Г. Аллисон называет рациональную модель «полезной», но указывает на необходимость ее «дополнения кругом во­просов относительно механизма управления».

В модели организационного процесса основное внимание уделяется внутреннему системному процессу управления — «мощностям, стандартным рабочим проце­дурам и репертуарам» различных частей организации, рассматриваемой как бю­рократическая система. Основное здесь — осознание схем действий отдельных ча­стей организации, понимание того, какие «шестеренки» и «рычаги» необходимо задействовать в процессе принятия решений.

Модель правительственной политики концентрируется на политических мето­дах управления: «То, что происходит, характеризуется как результат переговор­ных игр», в которых принимают участие игроки из национального правительства. Особое внимание придается «восприятию, мотивации, силе и маневренности игро­ков». Все происходящее есть то, что «кто-то кому-то сделал», т. е. все основывается на относительной силе и умении отдельных игроков.

Зондирование внутри переходных процессов

Другая часть посвященных проблемам конфигурации исследовании глубоко зон­дирует периоды важнейших организационных перемен. Один из лучших образ­цов — работы Эндрю Петтигрю, посвященные исследованию трансформации в анг­лийской химической компании ICI, в которых сводится воедино материал нескольких наших школ (Pettigrew, 1985, 1987). Э. Петтигрю рассматривал те же самые изменения, но п» как эпизоды, а как серию эпизодов и утверждал, что их исследование требует выхода за рамки рационально-линейных теорий, настаивая на необходимости

...одновременного анализа рационального и политического, поиска эффективности и власти, роли исключительных (людей) и экстремальных условий, внезапно появляю­щихся шансов, сил, действующих во внешней среде, и условий, в которых вес это «перемешивается» (1985:25).

Глава 11

Анализ переходных процессов в компании ICI в период с 1969 по 1986 г. позво­лил Э. Петтигрю сделать следующие заключения:

1. Происходившие изменения не обладали признаками продолжительного ин­крементального процесса.

2. В определенные периоды трансформационная схема соответствовала свой­ственной радикальным периодам перемен. Из этих трех периодов активиза­ции изменений два — а именно период с 1960 по 1964 г. и период с 1980 по 1986 г. — разумно обозначить как революционные, поскольку имели место значительные инновации в идеологических, структурных и деловых страте­гиях... Периоды между этими комплексными согласованными изменениями характеризуются внедрением инноваций и их закреплением... для организа­ционного обучения и подготовки идеологических предпосылок нового рево­люционного прорыва...

3. Каждый из периодов повышенной трансформационной активности был свя­зан со спадами в мировой экономике, с их влиянием на... работу ICI. Иначе говоря, значительные перемены происходили в /С/только тогда, когда ком­пания испытывала серьезные экономические затруднения. Но ключевыми аспектами таких периодов перемен были... также и активные стратегии, раз­работанные менеджерами во время преодоления трудностей, характерных для отрезков бурных изменений...

4. Революционные периоды перемен были также связаны с изменениями, про­исходящими в руководстве и властных структурах ICI...

5. Наконец, нам не удалось получить подтверждений тезиса А. Чандлера... что структура следует за стратегией. Схема изменений в ICI, скорее, была та­кой: сначала сложный процесс адаптации администраторов, принимающих решения на самом высоком уровне, за которым следовали изменения в структуре, системах и поощрениях... перемены в самих стратегиях, развива­ющихся и реализуемых, после того как [эти] изменения...были узаконены и внедрены, происходили гораздо медленнее (1987:664-665).

Обратите внимание на то, что выводы Э. Петтигрю подкрепляют концепцию Д. Миллера о скачкообразности изменений, а также о том, что различные периоды жизни организации, как правило, описываются разными школами стратегическо­го мышления.

Еще одно зондирование подобного характера (английская компания рознич­ной торговли одеждой) было проведено Джерри Джонсоном (Johnson, 1987). Его заключения (см. гл. 9) были сфокусированы на интерпретативной стороне стра­тегии, но в переплетении с рационалистической и адаптивной (или инкремен­тальной). Дж. Джонсон приходит к заключению, что участвовавшие в исследо­вании менеджеры «видели себя логическими инкременталистами и полагали, что это и есть самый разумный путь управления». Однако на самом деле ими двигали наборы индивидуальных основных убеждений, реально определявшие истолкование и решение возникавших проблем, что весьма затрудняло процес­сы преобразований. Но в тех случаях, когда имеют место стратегический «дрейф» и снижение показателей производительности, в организации возника-

Школа конфигурации

ет потребность в фундаментальных изменениях: «необходимо "разморозить" па­радигму... разрушить... политические альянсы, ритуалы и рутину...», обратиться к помощи «аутсайдеров», которые могут сыграть ключевую роль в осознании но­вых перспектив и идей.

Вероятно, процесс перемен будет определен только в общих чертах. Членам организации будет известно о происходящих изменениях, однако их цели и реаль­ное содержание останутся туманными. Тем не менее описанный нами трансфор­мационный процесс нередко является обязательным условием перехода к специ­альным стратегиям.

Возможно, «потребуется обращение к аналитическим и плановым подходам, которые обычно определяются с помощью рационалистического, научного менедж­мента». Но это «не может быть эффективным, пока происходящие перемены не разрушат задействованные в процессе [старые убеждения]» (270-274).

Наконец, в основанной не на эмпирических исследованиях, а на реальном опы­те руководства организацией работе Дэвида Герста процесс перемен описывается с помощью модели «экоциклов» кризиса и обновления (Hurst, 1995). Как показано на рис. 11.2, модель состоит из двух петель, которые, пересекаясь, образуют сим­вол бесконечности. К примеру, экоцикл леса включает в себя фазы роста и эксплу­атации: «мгновенной колонизации любого подходящего пространства» (98); затем через фазу консервации, стабильных взаимосвязей между упрочившимися ор­ганизмами; за ней следует фаза творческого разрушения, роль которого исполня­ют естественные лесные пожары; за которыми следует возрождение — и так до бесконечности. Так же и организационные циклы представляют собой «хождение кругами» между новыми и вынужденными действиями. Предпринимательское действие ведет к консервации или к установлению определенной процедуры, во многом аналогичной описанной А. Чандлером, что в итоге вызывает кризисы и всеобщую неразбериху, а это в свою очередь стимулирует ответные творческие

 

Новое действие	Рациональное действие	Вынужденное действие
<Ь а работа в СеТц #' * ^ Выбор ■э \ ■о \ Я> \ Ч^*----------- \ ^■"ьскоедейс^	X А jt ж- & v 4^	Кризис/ * > ............ "а «& Неразб^е?

Рис. 11.2. Экоцикл организаций Источник: Hurst, 1995: 103.

Глава 11

реакции — и таким образом запускается новый цикл. «Передняя» часть петли, или «петля исполнения» модели (показанная сплошной линией), являет собой «при­вычный жизненный цикл». Именно здесь, по Д. Герсту, и обнаруживается «страте­гический менеджмент». Задняя часть петли, или «петля обучения» (пунктирная линия), представляет собой «менее известный цикл обновления — "смерть", а за­тем появление "новой концепции"». Мы вступаем в царство «харизматического лидера» (104).

Мы видим резкий контраст между линейным жизненным циклом А. Чаидлера и экомоделыо, описывающей бесконечный процесс чередования кризисов и об­новлений, в которых можно последовательно увидеть подходы многих других школ. Иногда связи между стадиями являются сглаженными, близкими к линей­ным (иначе говоря, неосязаемыми, или «бесшовными»), но гораздо чаще они из­меняются быстро и нелинейно («бугорчатые»).

Д. Герст отмечал, что его модель, описывающая, как «несвязные элементы ста­новятся организациями» и как компании «вновь распадаются на элементы», выхо­дит за пределы организации (105). «Условие перестройки — разрушение». «Жизне­способные организации на разных стадиях развития должны частично вырубаться» (также, как производится рубка леса) (105).