Стратегия и тактика выхода из кризиса

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Цели предприятия и критерии их достижения [8]

Стратегические цели

Увеличить объемы продаж и усилить позиции на рынках Урала, Сибири, Дальнего Востока, стран СНГ и дальнего зарубежья на основе эффективного использования существующего потенциала управления, обновления ассортимента, технологии и, как следствие, обеспечить благосостояние акционеров и сотрудников предприятия.

Первоочередные цели

Укрепление рыночных позиций, достижение финансовой стабильности, погашение задолженности и повышение заработной платы при сохранении численности сотрудников предприятия.

Основные критерии

Прирост конечного финансового результата - маржинальной прибыли, снижение затрат и выход на финансово устойчивое функционирование.

Целевые установки на 1999 г.

1. Рыночные цели:

- увеличение доли рынка по основной продукции с 15,6% до 20%;

- увеличение объема продаж с 336 млн. руб. в 1998 г. до 491 млн. руб. в 1999 г.

2. Производственные цели:

увеличение объемов производства товарной продукции до уровня 1998 г. на 28%, в том числе:

- листового стекла - на 20%;

- строительных прокладок - на 7,5%;

- силикат-глыбы - на 9%;

- триплекса - на 20%;

- мебельных зеркал - на 9%;

- галантерейных зеркал - на 35%;

- стеклотары - на 88%;

- светотехнических изделий - на 80%;

освоение ее новых видов:

- узорчатого стекла "метелица" - 100 тыс. кв. м;

- теплоизоляционного стекла - 1000 тыс. кв. м;

- электрохимически обработанного - 2500 тыс. кв. м и химически окрашенного - 100 тыс. кв. м;

- тонкого номинала - 800 тыс. кв. м;

- толстого номинала (1,0 мм) - 100 тыс. кв. м;

- стеклотары - 54,4 млн. шт.

При сохранении уровня производства остальной продукции:

- увеличение выпуска листового стекла марки М1 в цехе № 1 до 60% от общего объема;

- увеличение объема выпуска продукции на экспорт в три раза;

- повышение качества выпускаемой продукции и снижение количества брака в 1,5 раза.

3. Финансово-экономические цели:

- выход из состояния финансовой нестабильности, повышение коэффициента финансовой прочности с 1 до 1,6;

- повышение маржинальной прибыли в1,75 разапо основной продукции;

- повышение маржинальной рентабельности на 10%;

- обеспечение бездефицитности денежных потоков по ежедневному итогу;

- прекращение роста кредиторской задолженности;

- достижение уровня затрат на рубль товарной продукции - 0,8 руб.

4. Социальные цели:

- увеличение уровня жизни работников предприятия в среднем в 2,3 раза;

- обеспечение регулярной выплаты текущей заработной платы;

- сохранение и развитие персонала.

5. Особо приоритетные меры:

- поиск и возврат рынка для создания стабильного финансового благополучия предприятия;

- создание действенной структуры управления, способной привести предприятие к намеченной стратегической цели.

Оценка потенциала реформирования предприятия

Таблица 2.2
Упорядочение проектов по реализуемости (подгруппы с одинаковым
показателем реализуемости упорядочены по убыванию эффективности)

Наименование проектов	Затраты на прект, тыс. руб.	Резуль-тат (эффект), тыс. руб.	Эффек-тивность проекта, %	Суммарные затраты, тыс. руб.	Суммарный эффект, тыс. руб.	Реализуемость
Организовать возврат поддонов и гофрокоробов в стеклотаре			2600,0
Снижение затрат на транспортировку и хранение экспорта			2000,0
Дополнит. "живые деньги" от пилотного проекта			2000,0
Смещение графика работ с 11 до 19 часов	37,5		2000,0
Распродажа отходов зеркал	0,3		2000,0
Корректировка ассортиментной политики			608,6
Изменение шкалы отпускных цен			600,0
Утилизация отходов пленки			509,1
Экономия сырья за счет уменьшения брака шихты			389,2
Ускорение оборачиваемости оборотных средств за счет снижения цен			300,0
Аренда помещений			296,9
Автоматизация технологического процесса и учета на стеклотаре			187,5
Восстановить хозрасчет в первоначальном виде			179,6
Приобретение и монтаж автомат. весов для взвеш. сырья			70,0
Индексация зарплаты		Неявный	Высокая
Фонд руководителя цеха (отдела)		Неявный	Высокая
Создание "Золотого фонда генерального директора"		Неявный	Высокая
Поощрение временных инициативных групп		Неявный	Высокая
Стимулирование за возврат дебиторской задолженности и поступление денежных средств	1 - 3%	Неявный	Высокая
Обучение, повышение квалификации		Неявный	Высокая
Моральное стимулирование		Неявный	Высокая
Передать ясли-сад			12250,0
Стекло листовое окрашенное в массе			6714,3
"Метелица"			3108,6
Сокращение доли расходования "живых денег" на погашение налогов в бюджет всех уровней			3000,0
Реализация остатков готовой продукции	1541,75		2000,0
Использование законных путей по минимизации налогов			2000,0
Улучшение качества сырья (песок, доломит)	389,1		2000,0
Организация выпуска хрустальных изелий и цветного стекла			1800,0
Переход на Ульяновский песок 100%			1000,0
Реанимация участка по выпуску сортовой посуды			857,1
Инвентаризация и реализация складских запасов, ТМЦ			700,0
Реализация новых видов продукции			593,0
Уменьшение дебиторской задолженности			333,3
Распродажа основных средств в цехе стеклохолстов			357,1
Сокращение тарифов на электроэнергию на 15% за счет погашения задолженности за текущее потребление "живыми деньгами" на 50%			200,0
Экспорт			156,7
Выпуск зеркал в багетной оправе			150,0
Проект по освоению рынков: Томская обл., Омская обл., Тюменская обл., Красноярский край			130,8
Организация порезки зеркал и стекла по заказам			125,0
Улучшение качества и вытеснение Борского СЗ			120,0
Организация торгового дома на базе дворца культуры			103,3
Организация автостоянки			100,0
Организация мелкого ремонта автомобилей			100,0
Автоматизация системы управления			100,0
Организация компьютерного зала с выходом в Интернет			71,4
На базе сантехцеха создание монтажной бригады			40,0
Триплекс строительный до 1600 мм (дополнительно к плану)			12,6
Реализация ТМЦ			2000,0
Дополнительный выпуск силикат-глыбы (8 т)	132,5		2000,0
Предпринять продажу через производство свинарника-маточника			500,0
Сокращение дебиторской задолженности за счет усиленных комплексных мер			288,9
Выпуск качественного стекла М1-М2			132,1
Обновление автотранспорта 2 ед.			15,4

Рис. 2.2. Зависимость "затраты-эффективность" для упорядоченных
по реализуемости проектов

Маркетинговая стратегия предприятия

Основные цели

1) увеличение объемов продаж и маржинальной прибыли;

2) увеличение доли "живых денег";

3) повышение устойчивости и ритмичности работы за счет увеличения доли долгосрочных стратегических партнеров;

4) захват новых рынков;

5) создание и размещение новых конкурентоспособных видов продукции.

Главные приоритетные направления изменений

1. Утроение объема экспорта и закрепление на новых зарубежных рынках. Вклад в цели 1, 2, 4.

2. Возврат утерянных и захват новых региональных рынков (Омский, Новосибирский, Томский, Красноярский, Самарский, Татарстан и др. регионы, всего 15) и закрепление в них путем создания долгосрочных региональных представительств и дилерской сети. Вклад в цели 1, 3, 4.

3. Увеличение объема продаж за "живые деньги" с предоплатой за счет изменения ценовой политики и повышения качества. Вклад в цель 2.

4. Изменение ассортиментной политики:

а) приведение производственного ассортимента в соответствие со спросом;

б) увеличение доли продаж видов продукции с максимальной маржинальной рентабельностью;

в) увеличение доли продаж видов продукции, реализуемой за "живые деньги".

5. Повышение качества продукции (в первую очередь для вытеснения с рынков борского стекла). Вклад в цели 3, 4.

6. Снижение цен (в первую очередь для вытеснения саратовского стекла) за счет снижения стоимости закупок (тендеры и др.), постоянных затрат и гибкой шкалы выгодных скидок. Вклад в цели 1, 2, 3, 4.

7. Обеспечение надежного выполнения заказов приоритетных покупателей (экспорт, стратегические партнеры) по срокам, объемам и ассортименту за счет создания системы управления производством "под заказ", управление по "продуктовым цепочкам" (бизнес-процессам) и др. Вклад в цели 2, 3, 4.

8. Разработка и активное продвижение на рынок с целью увеличения объемов производства выгодных новых видов продукции (листовое стекло 10 мм, 2,2 мм, стекло с силановым покрытием, бутылка и др.). Вклад в цели 1, 4, 5.

9. Обеспечение рыночной ориентации всех подразделений предприятия (внутренний маркетинг: улучшение обслуживания потребителей, безусловное выполнение производством требований потребителей).

Организационные меры

Для обеспечения реализации этих направлений необходимо выполнение следующих первоочередных мер:

1. Внести необходимые коррективы в штатное расписание отдела маркетинга, доукомплектовать его, разработать новые должностные инструкции с четким разграничением зон ответственности.

2. Определить перечень типовых форм, таблиц и диаграмм представления отделом маркетинга отчетов о работе по видам деятельности, включая структуру ежеквартального конъюнктурного обзора.

3. Определить критерии оценки эффективности труда специалистов отдела с учетом не только роста объемов продаж, но и решения вопросов по анализу конъюнктуры рынка, разработки прогнозов сбыта, формирования положительного имиджа предприятия.

4. Определить и утвердить порядок принятия решений по ассортиментной политике, планированию объемов производства и стратегии ценообразования с непосредственным участием отдела маркетинга.

5. Дооснастить отделы маркетинга и сбыта компьютерной техникой и обеспечить единый учет за взаимоотношениями с потребителями, возложив общий контроль за их правильным ведением на отдел маркетинга.

6. Разработать структуры матриц баз данных "Потребители", "Поставщики", "Дилеры", "Коммерческие агенты" и "Неудовлетворенный спрос". Вести оперативное их сопровождение и представление аналитических материалов по запросам. Установить порядок, при котором учет размеров недополученной маржинальной прибыли с указанием конкретных причин доводится до структурных подразделений ежемесячно.

7. Провести анализ причин потери значимых для предприятия потребителей за последние 1 - 1,5 года и разработать комплекс мероприятий по их устранению.

8. Разработать принципы и критерии для отбора будущих дилеров. Определить перечень первоочередных регионов для открытия дилерских центров. Разработать типовой дилерский договор и систему скидок для дилеров.

9. Пересмотреть порядок взаимодействия с коммерческими агентами и разработать более эффективную схему стимулирования их труда.

10. Разработать и утвердить планы работ в сфере маркетинга, рекламы и PR на 1999 г. и организовать оперативный контроль за их исполнением. Особое внимание уделить планам по директ-маркетингу и формированию корпоративной культуры на предприятии.

11. Определить и утвердить порядок информационного взаимодействия отдела маркетинга с другими структурными подразделениями предприятия, в последующем разработав его в виде стандарта предприятия в сфере маркетинга (СТП).

12. Упростить, сократив до разумного числа, количество подписей при оформлении документов на отпуск готовой продукции и при заключении договоров на поставку.

13. Проанализировать практику проведения рекламных мероприятий и провести анализ их эффективности.

14. Разработать новые формы стимулирования труда специалистов отдела маркетинга.

15. Обеспечить постоянное обучение специалистов отдела новым технологиям в сфере маркетинга, а также знакомство их с опытом работы в этой сфере на других предприятиях.

Финансовая политика реформирования (правила принятия финансовых решений)

В свете первоочередной цели - обеспечения безубыточного функционирования предприятия – приоритетными, безусловно, являются финансовые цели, то есть прирост величины маржинальной прибыли. Поэтому разрабатываемый план реформирования предприятия должен, в первую очередь, оцениваться по критерию увеличения маржинальной прибыли.

Оценка мероприятий плана по основному критерию - маржинальной прибыли - определяет правила принятия финансовых решений. Каждое мероприятие оценивается по двум критериям: маржинальной рентабельности (маржинальной прибыли на единицу переменных затрат) и степени реализуемости (высокая, средняя, низкая).

Сначала рассматривается группа мероприятий с высокой степенью реализуемости, в порядке приоритетности мероприятия, определяемой по показателю маржинальной рентабельности. Если отобранный набор мероприятий обеспечивает достижение первоочередной цели, то процесс заканчивается.

В противном случае рассматриваются мероприятия со средней степенью реализуемости. Для этих мероприятий разрабатываются компенсирующие меры, повышающие степень реализуемости до первой группы (высокая степень реализуемости). Окончательная проверка достижения поставленной цели проводится при разработке финансового плана развития предприятия на 1999 г., в котором проводится расчет движения финансовых потоков с учетом сроков оборачиваемости и постоянных издержек.

Общая схема "пускового" финансового механизма реализации плана реформирования предприятия выглядит следующим образом:

1) организуется Фонд реформирования в форме субсчета или отдельной строки в сводном бюджете;

2) на счет Фонда отчисляется аванс, который используется, в первую очередь, для ускорения работы групп пополнения оборотных средств и сокращения затрат;

3) не менее половины полученных в результате работы этих групп дополнительных оборотных средств используется целевым образом для финансирования следующих по отдаче на рубль вложений мероприятий плана реформирования;

4) не менее половины средств, получаемых от реализации данных мероприятий, снова направляется целевым образом на выполнение следующих по приоритетности мероприятий (в том числе - на увеличение объема продаж основной продукции и т. п.), а также на материальное стимулирование участников целевых групп от полученного результата.

Остальные средства, полученные в результате реализации мероприятий плана реформирования, используются для решения текущих вопросов (погашения задолженностей и т. п.).

Первоочередные меры реализации финансовой политики реформирования следующие:

- увеличение доли "живых денег" за реализованную продукцию;

- снижение дебиторской задолженности;

- снижение объема запасов готовой продукции;

- реализация сверхнормативных запасов и неликвидов.

Производственно-техническая политика

Основными целями реализации производственно-технической политики на ОАО "Салаватстекло" являются:

1) обеспечение потребностей рынка в срок, в требуемом объеме и ассортименте;

2) обеспечение конкурентоспособного качества продукции (выше характеристик продукции Борского стекольного завода и других конкурентов);

3) снижение затрат для достижения себестоимости производства, обеспечивающего уровень цен ниже цен Саратовского стекольного завода и других конкурентов;

4) создание новых технологий производства конкурентоспособных видов продукции;

5) поддержание производственных фондов в состоянии, обеспечивающем качественное и своевременное выполнение бизнес-плана.

Главные приоритетные направления изменений

1. Повышение технологической дисциплины и ответственности за выпуск брака и срывы сроков плановых заданий. Вклад в цели 1, 2, 3.

2. Внедрение на предприятии системы управления затратами. Вклад в цель 3.

3. Замена неиспользуемого оборудования на необходимое для освоения новых видов продукции и новых технологий. Вклад в цель 5.

4. Выпуск новых видов продукции:

- узорчатого стекла "метелица" - 100 тыс. кв. м;

- теплоизоляционного стекла - 1000 тыс. кв. м;

- электрохимически обработанного - 2500 тыс. кв. м и химокрашенного - 100 тыс. кв. м;

- тонкого номинала - 800 тыс. кв. м;

- толстого номинала (1,0 мм) - 100 тыс. кв. м;

- стеклотары - 54,4 млн. шт.

Вклад в цели 1, 4.

5. Увеличение выпуска листового стекла марки М1 в цехе № 1 до 60% от общего объема. Повышение качества выпускаемой продукции и снижение количества брака в 1,5 раза. Вклады в цель 2.

Таблица 2.3
Программа основных мероприятий

Мероприятия	I квартал 1999 г.	II квартал 1999 г.	III квартал 1999 г.	IV квартал 1999 г.
1-я группа задач. Формирование и уточнение стратегических планов развития предприятия
1. Формирование стратегии и целей предприятия
2. Разработка бизнес-плана развития предприятия
3. Корректировка стратегии и целей
4. Создание Службы стратегического развития
5. Поиск партнеров, инвесторов, формирование вертикально-интегрированной структуры
6. Создание Фонда развития предприятия
2-я группа задач. Реализация рыночных целей
1. Формулирование целей и задач в сфере маркетинга на краткосрочный (до 3 - 6 месяцев) и среднесрочный (от 6 до 18 месяцев) периоды
2. Реорганизация структуры отдела маркетинга в соответствии с новыми целями и задачами
3. Разработка планов работ по маркетингу и тематико-финансового плана по рекламе на 1999 г. с разбивкой по кварталам и определение порядка и форм отчетности
4. Разработка порядка информационного взаимодействия отдела маркетинга со структурными подразделениями коммерческой дирекции и другими подразделениями предприятия
5. Определение порядка ценообразования и принципов предоставления скидок и бонусов
6. Организация компьютерного учета за взаимодействием с потребителями и поставщиками, начиная от данных по их обращению до информации об отгрузке продукции и проведении расчетов с ними
7. Организация собственной дилерской сети и совершенствование взаимодействия с коммерческими агентами
8. Реорганизация порядка взаимодействия с потребителями при оформлении договоров и получении ими продукции на предприятии
9. Организация работ по оперативной оценке эффективности сделок по бартерным и взаимозачетным схемам
10. Определение порядка оперативного контроля за выполнением плана маркетинга и внесение в него корректировок
11. Разработка принципов стимулирования персонала служб маркетинга и коммерческой дирекции
12. Внедрение системы планирования реализации, оптимизация использования оборотных средств
13. Внедрение системы управления запасами, снижение запасов и ускорение оборачиваемости
14. Автоматизация деятельности
3-я группа задач. Реализация производственных целей
1. Инвентаризация и продажа излишнего оборудования и материалов
2. Снижение запасов сырья и материалов
3. Мероприятия по реализации “неликвидов”
4. Разработка (пересмотр) нормативов
5. Экономия энергоресурсов и топлива
6. Увеличение выходов и снижения потерь
7. Внедрение системы управления качеством и контроля за расходом материалов
8. Автоматизация деятельности
4-я группа задач. Управление финансами
1. Активная работа с дебиторами, взыскание дебиторской задолженности
2. Работа по внедрению законных финансовых и бартерных форм работы на рынке
3. Поиск дешевых (целевых) денежных ресурсов
4. Постановка системы управленческого учета
5. Создание системы управления затратами и себестоимостью
6. Повышение эффективности системы финансового планирования
7. Создание системы налогового планирования
8. Совершенствование системы бизнес-планирования на предприятии
9. Автоматизация деятельности
5-я группа задач. Формирование эффективной оргструктуры
1. Минимальная адаптация оргструктуры под существующие проблемы предприятия
2. Создание временных целевых групп (и положение о ВЦГ)
3. Разработка должностных инструкций и основных положений
4. Формирование оптимальной организационной структуры управления
5. Разукрупнение предприятия, создание ЦФО
6. Создание механизма саморазвития предприятия
7. Внедрение системы документооборота
8. Автоматизация деятельности
6-я группа задач. Развитие персонала и создание управленческой команды
1. Начальное обучение управленческого персонала
2. Управленческие курсы
3. Тренинги: развитие управленческих навыков, работа по созданию и укреплению единой управленческой команды
4. Создание системы стимулирования и мотивации труда
5. Создание системы управления по результатам
6. Постановка системы управления персоналом
7. Подбор квалифицированных управленческих кадров
8. Внедрение системы информированности коллектива
9. Организация конкурсов на предприятии для увеличения управленческого потенциала (комплектация ВЦГ)
10. Автоматизация деятельности

К этой укрупненной программе прилагаются детальные календарные планы работ на каждый квартал (пример приведен в табл. 2.4).

 

Таблица 2.4
Календарный план работ по ВЦГ "Снижение затрат" на I квартал 1999 г.

№	Работы	Результаты	Затраты	Сроки	Исполнители (1 отв.)	Условия реализации
начала	окончания
	Передать ясли-сад			II квартал	II квартал	Абдуллин
1.1	Подготовить приказ о передаче			02.04.99	03.04.99	Абдуллин
1.2	Провести инвентаризацию материальных ценностей			01.04.99	15.04.99	Заведующий я/с Бухгалтерия я/с
1.3	Согласование с мэрией и гороно о передаче я/с			06.04.99	10.04.99	Абдуллин
1.4	Передача я/с, подписание форм			15.04.99	15.05.99	Абдуллин
	Оплата деньгами за газ			01.01.99	31.12.99	Савинов	Наличие денег на счете
	Смещение графика работы в осенне-зимний период					Токарев
3.1	Подготовка приказа			20.12.98	25.12.98	Зайцева
3.1.2	Подготовка графика перевода цехов по новому графику			20.12.98	24.12.98	Зайцева
	Переход на Ульяновский песок					Семиглазов

Организация реализации программы

Реализация мероприятий программы работ на ОАО "Салаватстекло" предполагается с использованием элементов матричной структуры управления. Такая структура предполагает распределение прав и ответственности внутри существующей иерархической структуры (делегирование полномочий) и создание рабочих групп (временных целевых групп), в обязанность которых должна входить разработка положений и организационных решений выполнения отдельных мероприятий или групп однородных, тесно связанных мероприятий, а, в некоторых случаях, и решение ключевых проблем.

С целью реформирования ОАО "Салаватстекло" необходимо:

1. Перевести предприятие на новую согласованную структуру управления, предполагающую делегирование и расширение полномочий в принятии решений (в соответствии с разрабатываемыми должностными инструкциями).

2. Утвердить приказом по предприятию положение о группе консультантов.

3. Издать приказ по предприятию о создании Службы стратегического развития с непосредственным подчинением ее генеральному директору.

4. Создать Фонд развития предприятия и делегировать полномочия в его управлении в заданных рамках руководителю Службы стратегического развития.

5. Издать положение о материальном стимулировании работников предприятия и временных целевых групп.

6. Приказом определить управленческие ставки оплаты труда, которые начнут действовать с III квартала при достижении определенных результатов.

7. Провести в коллективе разъяснительную работу по программе реформирования предприятия (силами отдела кадров), донести ее до каждого рабочего места для адекватного восприятия.

8. Приказом по предприятию сформировать дополнительно к существующим следующие временные целевые группы по:

1) разработке системы ценообразования и шкалы закупочных и отпускных цен;

2) организации эффективной работы с потребителями и поставщиками;

3) внедрению системы планирования реализации и оптимизации использования оборотных средств, а также по внедрению системы управления запасами;

4) инвентаризации и продаже излишнего оборудования и материалов, а также по организации мероприятий по реализации "неликвидов";

5) внедрению системы управления качеством, снижению производственного брака, ужесточению норм расхода материалов и запасов сырья и материалов;

6) экономии энергоресурсов и топлива;

7) изменению учетной политики и налоговому планированию;

8) взысканию дебиторской задолженности и поиску дешевых денежных ресурсов;

9) созданию Центров Финансовой Ответственности и Учета;

10) созданию системы стимулирования и мотивации труда.

План-график работ временных целевых групп разрабатывается ими под руководством Службы стратегического развития и утверждается генеральным директором.

Работа ВЦГ и подразделений предприятия осуществляется при непосредственном участии сотрудников фирмы "РОЭЛ Консалтинг".

Режим совместной работы:

- встречи консультантов со специалистами предприятия в соответствии с графиком работ, совместная работа, подведение итогов и распределение обязанностей до следующей рабочей встречи;

- работа на местах специалистов предприятия и консультантов в соответствии с намеченными или скорректированными в процессе рабочих встреч планами.

Работы "РОЭЛ Консалтинг" и специалистов предприятия в рамках реализации программы реформирования ОАО "Салаватстекло" производятся в соответствии с программой реформирования, а также в соответствии с календарными планами совместных работ. Примеры документов по ВЦГ приведены в Приложении 4.

2.1.4. Организация работы по оптимизации
бизнес-процессов предприятия

После этапа формирования стратегии развития предприятия необходимо организовать и провести достаточно длительный и ответственный этап оптимизации ключевых бизнес-процессов (процедур механизмов управления) предприятия, посредством выполнения которых оно движется к достижению намеченных стратегических ориентиров.

Проект оптимизации бизнес-процессов на ОАО "Салаватстекло" состоял из нескольких стадий: формирование перечня ключевых бизнес-процессов; изменение регламентов и внедрение оптимизированных бизнес-процессов.

Методика работы по проекту оптимизации бизнес-процессов
на предприятии

Бизнес-процессы - совокупность различных видов деятельности на предприятии, результатом которой является создание некоторой потребительской ценности. Или более конкретно: бизнес-процессы - потоки работ на предприятии, переходящие от одного исполнителя к другому, пронизывающие различные подразделения предприятия, выполняемые для достижения наиболее эффективных результатов бизнеса предприятия.

Процессы на предприятии разделяются на основные и вспомогательные.

Основные процессы организации - те виды деятельности, которые производят "выходы", получаемые внешними клиентами.

Вспомогательные процессы - процессы, "выход" которых востребован другими подразделениями предприятия.

Процедура управления бизнес-процессами является основой для координации и выработки регламента работы предприятия. Реализация этой процедуры обеспечивает разработку и реализацию наиболее выгодного (по степени достижения цели) варианта функционирования и развития предприятия.

1. Проведение семинара по формированию перечня
ключевых бизнес-процессов

Проведение подобного семинара наиболее целесообразно на этапе экспресс-диагностики состояния предприятия, так как именно на этом этапе решается задача описания миссии предприятия и выделения приоритетных направлений его деятельности, после чего возможно проведение работ по описанию бизнес-процессов.

Задачи семинара:

1. Описание схемы существующих и вновь проектируемых бизнес-процессов на предприятии, необходимых для достижения выделенных целей.

2. Ранжирование процессов по важности и эффективности с точки зрения достижения целей.

3. Определение групп исполнителей и сроков внедрения бизнес-процессов, выбранных для перепроектирования.

Результат работы семинара: схема (список) бизнес-процессов на предприятии, проранжированных по важности и эффективности, и график создания, перепроектирования и внедрения бизнес-процессов с указанием ответственных исполнителей.

Описание общей схемы бизнес-процессов на предприятии должно проводиться обязательно при участии высшего управленческого звена, так как для успешного проведения работ по проектированию новых и перепроектированию существующих процессов необходима поддержка высшего руководства предприятия.

При описании процессов необходимо ответить на два вопроса: 1) как должен протекать процесс; 2) какой цели это поможет достигнуть.

Целесообразно формулировать название процесса так, чтобы с