Определение целей развития и критериев их достижения

Технология реформирования

4.1. Общая схема технологии реформирования [1]

Выделяются пять типовых стадий процесса реформирования:

1. Разработка стратегии и плана реформирования.

2. Реализация первоочередных мер. Устранение кризисной ситуации в режиме программно-целевого управления.

3. Создание (корректировка) эффективной системы управления предприятием. Выход на стабильное конкурентоспособное функционирование и развитие в режиме самофинансирования.

4. Создание корпоративной системы инновационного развития. Выход на лидерские позиции в режиме инновационного саморазвития.

5. Создание эффективной системы управления капиталом, собственностью, стоимостью бизнеса. Удержание лидерских позиций, развитие сети корпоративных стратегических партнеров и клиентов в рамках финансово-промышленных вертикально и горизонтально интегрированных групп (региональных, отраслевых, международных).

Укрупненная блок-схема процесса реформирования приведена на рис. 4.1.

 

Рис. 4.1. Укрупненная блок-схема процесса реформирования

Рисунок 4.1а показывает, что каждая последующая стадия включает предшествующую как обязательную свою компоненту (в частности, система управления предшествующей стадии является "включенной" в последующую, более полную и эффективную).

Стрелки 1→2, 2→3, 3→4, 4→5 на рис. 4.1б показывают рекомендуемый порядок реализации стадий, хотя некоторые их элементы (блоки) могут реализовываться в конкретных ситуациях раньше или позже.

Обратные связи 3→1, 4→1 показывают, что в начале стадий 3 и 4 целесообразен пересмотр целей, стратегии и планов реформирования по тем же регламентам. Обратные связи 4→3, 5→3 и 5→4 показывают, что при увеличении масштабов организации от предприятия к их объединению (корпорации) или от корпорации к объединениям корпораций необходима корректировка систем управления, входящих в объединение предприятий и/или корпораций.

Ниже выделяются и кратко описываются основные этапы каждой стадии и их взаимодействия. Эти описания иллюстрируются примерами из опыта ОАО "Салаватстекло".

4.2. Стадия 1. Разработка стратегии и плана реформирования [2]

Стадию 1 наиболее эффективно начать с проведения семинара-совещания: интенсивной 5 – 6-дневной коллективной работы руководства и ведущих специалистов с консультантами, по 12 - 14 часов в день с полным отрывом от "текучки". Затем в течение 3 - 4-х недель ведется уточнение и доработка полученных результатов совместно консультантами и отдельными специалистами. Если семинар-совещание провести не удается, то те же этапы работ могут выполняться постепенно, примерно за 2 - 2,5 месяца.

Выделяются следующие этапы технологии:

1) определение целей развития и критериев их достижения;

2) анализ сильных и слабых сторон предприятия;

3) общая диагностика состояния и тенденций;

4) анализ финансового состояния;

5) анализ поля проблем и выделение ключевых проблем;

6) формирование путей и проектов решения проблемы (с использованием технологии "мозгового штурма");

7) оценка инновационного потенциала (потенциала изменений);

8) выделение приоритетных направлений деятельности (стратегий);

9) прогноз, анализ и оценка вариантов реформирования;

10) разработка программы реформирования;

11) оценка источников ресурсов;

12) распределение ресурсов;

13) выделение первоочередных проектов;

14) формирование команд;

15) проработка и защита первоочередных проектов;

16) выбор и фиксация стратегии и программы реформирования;

17) определение первоочередных организационных шагов;

18) оформление документа "План реформирования".

Рис. 4.2. Блок-схема этапов стадии 1

Рекомендуемый порядок выполнения этапов стадии 1 показан на блок-схеме (рис. 4.2). Отметим, что технологически этапы 2 - 4 можно выполнять параллельно с этапом 1. Однако рекомендуется сначала сформировать, хотя бы предварительно, цели и критерии, поскольку в процессе этой коллективной работы происходит выработка общей системы ценностей, включение ее участников в процесс проектирования будущего, формируется психологическая мотивация каждого как участника общего нужного дела. А это первые шаги формирования единой команды, работающей на общий результат, без которой невозможна эффективная реализация намеченных программ и получение высоких результатов.

Встречные стрелки означают итерационное взаимодействие в процессе выполнения этапов. Обратная связь между этапами 7 и 6 соответствует повторению двух - трех циклов поиска путей и проектов решения проблем (с использованием, например, приемов "мозгового штурма"), поскольку оценка потенциала в первом приближении, как правило, не дает существенных результатов. Но, как показывает практика, на втором -третьем цикле возникают новые оригинальные предложения, как правило, удваивающие потенциальные возможности предприятия по повышению его эффективности. Обратная связь между этапами 16 и 12, 16 и 11, 16 и 10 возникает в связи с неудовлетворительной оценкой вариантов реализации стратегии при ограниченных ресурсах и, как правило, приводит, с одной стороны, к поиску новых источников ресурсов и их перераспределению, а с другой стороны - к включению в программу ресурсосберегающих работ мер по поиску и подготовке дефицитных кадров и т. п.; возможна также и корректировка исходных критериев и целей (обратная связь 16 и 1).

Рассмотрим каждый этап стадии подробнее на примере ее реализации в форме семинара-совещания ОАО "Салаватстекло" с участием консультантов, проходившего в декабре 1998 г. (подробнее см. Приложения 2.1, 2.2).

Структура проблем

1. Рынок:

- Острая конкуренция стекольных заводов.

- Отсутствие четкой маркетинговой стратегии.

- Утрата традиционных рынков сбыта.

- Низкая доля живых денег в выручке.

- Необходимость увеличения экспорта.

2. Система управления в целом:

- Отсутствие четких целей и стратегии развития.

- Плохое взаимодействие подразделений (потери на "стыках").

- Громоздкая иерархия.

- Нечеткое распределение функций и обязанностей.

3. Финансы:

- Дефицит оборотных средств.

- Дефицит инвестиций на оборудование и новую продукцию.

- Рост кредиторской задолженности.

- Возврат дебиторской задолженности.

- Невысокая рентабельность.

- Низкая оборачиваемость основных средств.

4. Производство:

- Необходимость улучшения управления производством.

- Недостаточная клиентная ориентация.

- Обучение персонала.

- Низкая автоматизация технологических процессов.

- Решение проблем изготовления стеклотары, триплекса, сталинита и хранения листового стекла.

- Большая доля устаревшего оборудования (физический и моральный износ).

5. Управление персоналом:

- Недостаточная заинтересованность в результатах работы.

- Нет эффективно работающей управленческой команды.

 

Кроме того, консультанты оценивают состояние системы управления предприятия в целом и ее основных подсистем (стратегического управления, маркетинга и продажи, управления финансами, производством, снабжением, персоналом) и формулируют проблемы для их реформирования.

 

Пример 4.4

Состояние системы управления предприятием

Хотя на предприятии ежегодно разрабатывается комплексный бизнес-план развития, и в дальнейшем он анализируется и корректируется по результатам деятельности предприятия, в его разработке принимает участие ограниченный круг специалистов, которым приходится с большим трудом собирать исходную информацию, и которые могут провести корректировку бизнес-плана, но не в состоянии эффективно влиять на реализацию этого бизнес-плана. Негативно влияет на процесс разработки и реализации бизнес-плана плохое взаимодействие между подразделениями, которое вызвано нечетким распределением функций и обязанностей, низкой исполнительской дисциплиной, недостаточным информационным обеспечением и низкой оснащенностью оргтехникой, а также отсутствием на предприятии Службы стратегического развития, координирующей работу по разработке бизнес-плана и контролирующей результаты его выполнения.

Служба маркетинга на предприятии существует, однако организация работ в сфере маркетинга осуществляется фрагментарно и фактически сводится к решению текущих задач отдела сбыта, а отчасти и отдела снабжения.

Мало внимания уделяется изучению конъюнктуры регионального рынка и складывающихся тенденций ее изменения, непосредственно изучению Потребителя, выявлению основных мотивов, которыми он руководствуется при выборе того или иного вида продукции, разработке мероприятий по стимулированию сбыта, организации собственной дилерской сети.

Служба маркетинга практически не принимает участия в решении таких важных вопросов, как разработка ассортиментной политики, стратегии ценообразования, повышения качества и конкурентоспособности продукции. Отсутствует и оперативное взаимодействие между службой маркетинга и основными структурными подразделениями предприятия.

Нельзя признать удовлетворительным и сложившийся на предприятии порядок по оформлению Договоров и отпуску готовой продукции. Чрезмерное количество согласующих подписей в большинстве случаев совершенно не оправдано и неизбежно приводит к потере Потребителей. Не ведется анализ причин потери значимых Клиентов и поиск путей по их устранению.

Место службы маркетинга в организационной структуре предприятия, ее численность и отсутствие четко регламентирующих должностных инструкций на ее специалистов лишний раз свидетельствует о недооценке ее роли и места в свете задач, которые ей предстоит решать на предстоящем этапе реформирования.

На фоне острой конкуренции стекольных заводов качеством (Борский стекольный завод) и ценой (Саратовский стекольный завод) происходит утрата традиционных рынков сбыта, медленная замена устаревшего ассортимента, недостаточное качество продукции, отсутствие гибкой ценовой политики.

Производственные мощности загружены на 63,6 %, износ оборудования - 80 %. На предприятии - низкая автоматизация технологических процессов, не решены проблемы при изготовлении стеклотары, триплекса, сталинита и при хранении листового стекла, назрела необходимость внедрения новых технологий.

Процент высококачественных изделий (листового стекла, стеклотары, посуды и др.) небольшой, хотя изделия и удовлетворяют требованиям ГОСТа, рекламации практически отсутствуют. Однако не ведется систематической работы по выявлению и удовлетворению требований Покупателей к потребительским качествам продукции.

Существующая система управления финансами не решает проблему дефицита оборотных средств, снижения кредиторской задолженности, возврата дебиторской задолженности, повышения оборачиваемости основных средств, управления затратами, разработки бюджета по структурным подразделениям и разбивки помесячно, поквартально, а также недостаточно контролирует его исполнение.

Управление персоналом неудовлетворительно: выполняются только традиционные функции отдела кадров, не ведется регулярной работы по мотивации персонала, по формированию команды управленцев, резерва руководства, по целевому обучению (особенно в области экономики и управления в условиях рынка).

ВЫВОД: у предприятия имеются серьезные проблемы и требуется неотложная реорганизация структуры управления.

 

Ключевые проблемы

В ходе анкетирования и интервьюирования представителей высшего звена руководства и специалистов предприятия на семинаре-совещании были выявлены следующие ключевые проблемы ОАО "Салаватстекло", которые представлены в таблице. В анкетировании принимали участие 45 человек. В таблице ключевые проблемы сгруппированы по степени важности и направлениям на основании результатов анкетирования участников семинара.

Степень важности	Направления
Рынок	Система управления в целом	Финансы	Производство	Управление персоналом
	Острая конкуренция стекольных заводов Отсутствие четкой маркетинговой стратегии Утрата традиционных рынков сбыта Низкая доля "живых денег" в выручке Необходимость увеличения экспорта	Отсутствие четких целей и стратегии развития Плохое взаимодействие подразделений (потери на “стыках”) Громоздкая иерархия Нечеткое распределение функций и обязанностей	Дефицит оборотных средств Дефицит инвестиций на оборудование и новую продукцию Рост кредиторской задолженности Возврат дебиторской задолженности Невысокая рентабельность Низкая оборачиваемость основных средств	Необходимость улучшения управления производством Недостаточная клиентная ориентация Обучение персонала Низкая автоматизация технологических процессов Решение проблем изготовления стеклотары, триплекса, сталинита и хранения листового стекла Большая доля устаревшего оборудования (физич. и морал. износ)	Недостаточная заинтересован-ность в результатах работы Нет эффективно работающей управленческой команды
	Неритмичная работа снабжения Слабая мотивация продаж Устаревший ассортимент Отсутствие гибкой ценовой политики Недостаточное качество продукции	Недостаточное информационное обеспечение Низкая оснащенность оргтехникой Низкая исполнительская дисциплина	Большой объем дебиторской задолженности Низкая платежеспособность клиентов	Необходимость внедрения новых технологий	Переподготовка кадров Повышение проф. подготовки руководителей “Уравниловка” в оплате труда

 

Изменения, дающие повышение эффективности, улучшение результатов, обычно называют инновациями. Таким образом, изменения, необходимые для решения проблем, и составляют ядро инновационной программы.

После того как группами сформирован первоначальный перечень проблем, они докладывают свои выводы, и идет примерно часовая работа "на дополнение и изменение". Каждому участнику "по кругу" предлагается высказать предложения или задать вопрос. Уже на втором - третьем круге, как правило, процесс сходится к результату: ни участники, ни консультанты ничего существенно нового предложить не могут, и предварительный список ключевых проблем фиксируется для дальнейшей работы.

Фрагмент программы работ

Мероприятия	I квартал 1999 г.	II квартал 1999 г.	III квартал 1999 г.	IV квартал 1999 г.
1-я группа задач. Формирование и уточнение стратегических планов развития предприятия
1. Формирование стратегии и целей предприятия
2. Разработка бизнес-плана развития предприятия
3. Корректировка стратегии и целей
4. Создание Службы стратегического развития
5. Поиск партнеров, инвесторов, формирование вертикально-интегрированной структуры
6. Создание Фонда развития предприятия
2-я группа задач. Реализация рыночных целей
1. Формулирование целей и задач в сфере маркетинга на краткосрочный (до 3 - 6 месяцев) и среднесрочный (от 6 до 18 месяцев) периоды
2. Реорганизация структуры отдела маркетинга в соответствии с новыми целями и задачами
3. Разработка планов работ по маркетингу и тематико-финансового плана по рекламе на 1999 г. с разбивкой по кварталам и определение порядка и форм отчетности
4. Разработка порядка информационного взаимодействия отдела маркетинга со структурными подразделениями коммерческой дирекции и другими подразделениями предприятия
5. Определение порядка ценообразования и принципов предоставления скидок и бонусов
6. Организация компьютерного учета за взаимодействием с Потребителями и Поставщиками начиная от данных по их обращению до информации об отгрузке продукции и проведении расчетов с ними
7. Организация собственной дилерской сети и совершенствование взаимодействия с коммерческими агентами
8. Реорганизация порядка взаимодействия с Потребителями при оформлении договоров и получении ими продукции на предприятии
9. Организация работ по оперативной оценке эффективности сделок по бартерным и взаимозачетным схемам
10. Определение порядка оперативного контроля за выполнением плана маркетинга и внесение в него корректировок
11. Разработка принципов стимулирования персонала служб маркетинга и коммерческой дирекции
12. Внедрение системы планирования реализации, оптимизация использования оборотных средств
13. Внедрение системы управления запасами, снижение запасов и ускорение оборачиваемости

Оценка источников ресурсов

Делается оценка источников, прежде всего финансовых ресурсов, для реализации программы реформирования. Типичные источники финансирования - собственные финансовые средства предприятия, кредиты и другие виды заемных средств. Заемные средства берутся на проекты, имеющие рентабельность выше кредитного процента. Объемы и сроки взятия кредитов рассчитываются через финансовые потоки.

Распределение ресурсов

Этап необходим для получения реализуемого плана по ресурсам, в первую очередь, финансовым. Для распределения дефицитных финансовых ресурсов между товарными группами используется следующий алгоритм принятия решений:

Шаг 1. Рассчитывается рентабельность для каждого вида продукции.

Шаг 2. Собственные средства выделяются, в первую очередь, на вид продукции с максимальной маржинальной рентабельностью. Выделенная сумма вычитается из собственных средств, а обеспеченный финансами вид продукции исключается из списка.

Шаг 3. Шаг 2 повторяется, пока не исчерпаются собственные средства или список видов продукции.

Шаг 4. Если возможно взятие кредита, то он берется на те необеспеченные собственными средствами виды продукции, у которых маржинальная рентабельность выше, чем кредитный процент.

Этот алгоритм обеспечивает получение максимальной маржинальной прибыли.

Формирование команд

На каждый проект назначается его руководитель, персонально отвечающий за получение конкретного результата в срок. С участием руководителя формируется проектная команда или целевая группа, включающая представителей из тех подразделений, которые необходимы для успешного завершения проекта в срок. Как правило, для большинства проектов, связанных с изменениями, требуется включение маркетолога, экономиста, производственника, кадровика. Предприятие переходит на проектное управление; для реализации выгодных проектов целесообразно создание бизнес-единиц.

Команды формируются с участием консультантов-психологов и обучаются основным правилам командной проектной работы.

 

Пример 4.13

Приказ о внедрении бизнес-процесса "Работа временных инициативных групп и "Банка идей"

В целях повышения эффективности работы временных инициативных групп и "Банка идей",

ПРИКАЗЫВАЮ:

1. С 15 августа 2000 года приступить к внедрению бизнес-процесса "Работа временных инициативных групп и "Банка идей".

2. Назначить руководителем бизнес-процесса Кузнецова Ю.В. - дирек­тора по стратегическому развитию, координатором - Платонова В.В. - на­чальника ОСР.

3. Приступить к выполнению поставленных задач по утвержденному регламенту и структуре ответственности следующим участникам биз­нес-процесса: директору по стратегическому развитию, начальнику ОСР, начальнику ОЭиХ, начальнику ОНФОТ, председателям комитетов, руководи­телям ВИГ.

4. Начальнику ОСР, начальнику ОЭиХ, начальнику ОНФОТ назначить от­ветственных лиц за выполнение соответствующего шага и представить ру­ководителю бизнес-процесса не позднее 2-х дней с момента подписания данного приказа.

5. Начальнику ОНФОТ Зайцевой В.П. в течение месяца разработать мо­тивацию участников на период внедрения бизнес-процесса. Периодом внед­рения считать 3 месяца.

6. С 15 ноября 2000 года ответственность за выполнение бизнес-про­цесса ввести в должностные инструкции участников бизнес-процесса.

7. До 10 числа месяца, следующего за отчетным (на период внедрения), руководителю бизнес-процесса представлять в ОНФОТ данные о выполнении бизнес-процесса для подготовки приказа.

8. Контроль за исполнением настоящего приказа оставляю за собой.

9. Начальнику СХО Абдуллину Ф.Ш. довести настоящий приказ до све­дения всех руководителей.

 

Целевые установки на год

1. Рыночные цели

Целевая установка: увеличить оборот и долю рынка в 1,4 раза.

2. Производственные цели

Целевая установка: увеличить объем выпуска в 1,4 раза, в том числе за счет увеличения выпуска новых тканей - в 1,25 раза.

3. Экономические цели

3.1. Повышение прибыли.

Целевая установка: повысить маржинальную и чистую прибыль к концу года на 70%.

3.2. Повышение экономической эффективности.

а) рентабельность по затратам (прибыль/затраты) - в 1,2 раза;

б) рентабельность по обороту (прибыль/оборот) - в 1,1 раза;

в) рентабельность на одного работающего (прибыль/численность) - в 1,2 раза;

г) повысить коэффициент финансовой прочности (выручка/порог безубыточности) в 1,5 раза.

4. Социальные цели

Целевая установка: к концу года повысить уровень жизни в 1,5 раза.

5. По решению ключевых проблем

Целевые установки:

а) сократить период оборачиваемости денег в 1,5 раза;

б) сократить продолжительность производственного цикла в 1,3 раза.

 

Уточняются необходимые изменения в организации, уточняется программа развития. Фиксируются возможные источники ресурсов (в данном случае из-за долгов нельзя было рассчитывать на серьезные заемные средства и пришлось ориентироваться в основном на собственные возможности).

Все промежуточные и конечные результаты оформляются в виде отчета.

 

Пример 4.15

В число стратегически важных первоочередных изменений вошли следующие:

- создание маркетинговой службы;

- создание службы стратегического планирования;

- упорядочение функций подразделений и соответствующее изменение организационной структуры;

- создание эффективной системы финансового учета, планирования и контроля;

- изменение ассортиментной политики, создание новых видов продукции;

- создание системы управления инновационными процессами;

- реорганизация системы управления персоналом;

- переподготовка руководства верхнего и среднего звена в области экономики, финансов и управления;

- создание информационно-аналитического центра.

 

Сопровождение и реорганизация именно этих направлений изменений и дали главный вклад в результат. Их перечень типичен для российских организаций. На этом этапе собираются и согласуются промежуточные результаты всех предшествующих этапов, и появляется первая версия документа "Стратегия развития предприятия", которая затем дорабатывается в течение двух - трех недель.

 

Пример 4.16

Оглавление документа "Стратегия развития предприятия" (всего 12 - 17 стр.)

 

Резюме (1 - 2,5 стр.).

1. Основные предпосылки формирования стратегии. (2 - 2,5 стр.).

2. Основная цель и критерии ее достижения (1,5 - 2 стр.).

2.1. Общая формулировка назначения (миссии) предприятия и перечень критериев (0,5 стр.).

2.2. Конкретные целевые установки на плановый период (1 - 1,5 стр.):

а) рыночные;

б) производственные;

в) финансово-экономические;

г) социальные;

д) прочие.

3. Приоритетные направления деятельности (стратегия) развития предприятия (7 - 10 стр.).

3.1. Общая формулировка (0,5 стр.).

3.2. Маркетинговая политика (1,5-2 стр.):

а) продуктовая политика;

б) ценовая политика;

в) политика конкурентной борьбы;

г) прочие приоритеты (принципы работы с покупателями, поставщиками, регионами, рекламная политика и т. п.).

3.3. Производственно-технологическая политика (1 - 1,5 стр.).

3.4. Организационно-кадровая политика (0,5 - 1 стр.).

3.5. Инновационная политика, приоритеты программы развития (1 - 2 стр.).

3.6. Финансово-экономическая политика (1,5 - 2 стр.).

3.7. Прочие приоритеты (0,5 - 1 стр.).

4. Сводка сквозных приоритетов и правил принятия решений (1 - 2 стр.).

Приложения:

1. Оценка внешней среды и ее изменений.

2. Оценка внутренней среды.

3. Сильные и слабые стороны предприятия, угрожающие и благоприятные изменения.

4. Оценка потенциала предприятия.

5. Основные альтернативные стратегии, обоснования и правила выбора рекомендуемой стратегии.

6. Программа работ по функционированию и развитию, реализующая рекомендуемую стратегию.

7. Финансовый план функционирования и развития предприятия.

 

Снижение затрат

Снижение затрат существенно влияет на улучшение финансовых показателей. Пути снижения затрат в основном находятся в области производства, например: изменение вида используемых материалов на более дешевые, понижение энергоемкости и т. д.

 

Пример 4.32

Отчет рабочей подгруппы по снижению затрат в цехе № 4

В настоящее время по бизнес-плану на 2000 г. выпуск триплекса заложен в обьеме 10,5 тыс. м в месяц.

Для производства триплекса предлагается заменить импортную пленку "Сафлекс" на отечественную - "КСТА" - в количестве около 30%. Это составляет 3150 кв. м годной продукции, или:

10,5 тыс. кв. м х 1,12 кг/м² = 11760 кг необходимо всего пленки, в том числе:

3150 кв. м х 1,12 кг/м² = 3528 кг - пленки "КСТА",

а 8232 кг - пленки "Сафлекс".

Ежемесячный экономический эффект от замены пленки "Сафлекс" на пленку "КСТА" с учетом действующих цен примерно составит 350 тыс. руб.

Кроме этого, за текущий период 2000 г., среднемесячное изготовление триплекса по факту достигло 6100 кв. м в месяц, и при этом
рентабельность - 34%. Если же увеличить объем триплекса до 10500 кв. м по бизнес-плану, то рентабельность возрастет до 40%. При этом, затраты на 1 руб. ТП уменьшаются с 0,84 руб. до 0,70 руб., то есть на 15,5%.

Еще, продажа отходов пленки ПВБ на сторону также позволит уменьшить себестоимость готовой продукции в цехе № 4. Если на пленке "Сафлекс" при плане производства 10,5 кв. м изготовить триплекс в объеме 8200 кв. м, то при плановом расходном коэффициенте на пленку, отходы составят около 670 кг, и при продажной цене хотя бы в 1 USD можно реализовать пленку примерно на 19 тыс. руб. в месяц.

 

Приложение Пример полного описания части технологии.

Опыт и основные результаты реформирования ^[5]

Опишем опыт реформирования на ОАО "Салаватстекло" подробнее. Перечень и примеры документов приведены в Приложениях.

В 1998 г. на ОАО "Салаватстекло" совместно с фирмой "РОЭЛ Консалтинг" был разработан план реформирования предприятия, который был поддержан Президентом, Правительством Башкортостана, федерацией товаропроизводителей и администрацией г. Салавата. Эта под­держка проявилась в оформлении налогового инвестиционного кре­дита для производства стек­лотары, подписании соглашения о реструктуризации задолженности по республи­канским налогам.

Для оздоровления финансов предприятия используются различные формы партнерства с крупнейшим баш­кирским банком - Башкредитбанком, другими банками и финансовыми компаниями, введен управленческий учет и бизнес-процесс "Финансо­вое планирование".

Когда к началу 2000 г. коллектив достиг значитель­ных успехов, резко возросли цены его акций, которые стали активно скупать запад­ные компании через подстав­ные фирмы. Тогда генеральному дирек­тору приго­дился опыт взаимодействия с представителями деловых кругов, государственных и общественных организаций. С их помощью и с участием консультантов был укреплен контрольный пакет акций, разруше­ны сделки по их продаже.

Поиск новых методов уп­равления производством за­ставил по-новому взглянуть на "хорошо забытое старое". Так, были возвращены эконо­мическое соревнование, до­ска почета, экономическое и общественное стимулирова­ние, воздей­ствующие на трудовую и техно­логическую дисциплину, за­ставляющие повышать качество. Административно-команд­ные методы управления ушли в прошлое, включились эко­номические, социальные и нравственно-психологичес­кие стимулы.

В результате реформиро­вания была создана новая структура управления. Теперь важные стратегические ре­шения о развитии производ­ства принимаются не едино­лично директором, а колле­гиальными органами - Цено­вым и Бюджетным комитета­ми, Стратегическим и Техни­ческим советами. Управлен­ческие действия стали значи­тельно эффективнее.

Создание Ценового коми­тета позволило перейти от затратного метода ценооб­разования к рыночному и по­высить долю "живых денег" с 11,4% в 1998 г. до 93,4% - в 2001 г. Комплексная система управления финан­сами предполагает ежеме­сячное и подекадное финан­совое планирование, систе­му "план-факт", бюджетную дисциплину.

Внедрение маркетинговых технологий и создание дилерской сети также благо­творно повлияло на увеличе­ние доли "живых денег", реализа­цию неликвидов и залежалых остатков готовой продукции. Организована промпереработка стекла в стратегически важных районах страны. Уча­стие в различных республи­канских и других программах привело к укреплению утраченных ра­нее позиций на рынках стран СНГ и Европы.

Активная рыночная и производствен­ная политика, сниже­ние затрат на производство, мотивация труда уже дали свои результаты. 2000 г. стал го­дом устойчивого подъема и финансового оздоровления предприятия. Объем произ­водства в действующих це­нах по сравнению с предыдущим годом вы­рос в 2,1 раза, индекс физи­ческого объема при этом со­ставил 141,2%. Объем реа­лизации также вырос в два ра­за, при­быль от производства увеличилась в 2,8 раза, вдвое выросла заработная плата (конкретные цифры представлены в табл. 1.2).

Таблица 1.2

№	Показатель	1997 г.	1998 г.	1999 г.	2000 г.	2001 г.
	Прирост выручки, %		26%	50%	93%	53%
	Доля "живых денег", %	20,9	11,4	38,7	65,9	93,4
	Коэффициент текущей ликвидности	1,41	1,28	1,15	1,11	1,86
	Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,19	0,09	0,06	0,009	0,24
	Оборачиваемость капитала, дни
	Оборачиваемость оборотных активов, дни
	Оборачиваемость готовой продукции, дни
	Рентабельность реализованной продукции, %	6,3	12,3		18,8	21,5
	Рентабельность собственного капитала, %	1,9	6,3	14,4	28,2
	Коэффициент обновления основных средств, %	0,9	8,2	2,5		5,9
	Фондоотдача	0,79	0,86	1,29	1,73	2,55
	Затраты на рубль товарной продукции, руб.	0,92	0,83	0,84	0,82	0,75
	Средняя заработная плата сотрудника, тыс. руб.	0,894	1,029	1,518	2,81	4,45

При увеличении числа ра­ботающих на 12% произво­дительность труда увеличи­лась в два раза. Была ликви­дирована задолженность по заработной плате, началась регулярная выплата текущих налогов, при этом обеспечен прирост выплат в бюджеты всех уровней в 1,7 раза.

Положительная динамика финансовых показателей и накопление положитель­ных факторов не могло не от­разиться на инвестиционной привлекательности предпри­ятия. За последние годы реализовано несколько крупных инвестиционных проектов. В 1998 г. была введена первая очередь про­изводства стеклянной тары - облегченной водочной бу­тылки европейского качест­ва ем­костью 0,5 литра с винтовым горлом; линия ос­нащена импортным техноло­гическим оборудованием. Через два года вступила в строй вторая такая же линия. В 1999 г. капитально отремонтиро­вана и ре­конструирована основная линия листо­вого стекла.

Улуч­шилось качество, что приве­ло к увеличению экспорта листового стекла. В 2001 г. на внешнем рынке продано стекла в 1,6 раза больше, чем в 2000 г. Валютные по­ступления в 2001 г. также в 2,4 раза превысили прошлогодние. Прочные деловые парт­нерские отношения сложи­лись с фирмами из Турции, Испании, Греции, Ирана, Польши, Казахстана, Чехии, Румынии.

В планах - реализация проекта по выпуску стекла с низкоэмиссионным покрытием, защищающим от проникновения теплового и электромагнитного излучений. Безусловно, стекло - материал XXI века. Завод может стать пионером в производстве энергосберегающего стекла.

Дух творчества присущ всему коллективу. Весомый вклад в создание и освоение новых машин, механизацию технологических процессов, экономию материалов, улучшение условий труда вносят инженеры, техники, рабочие завода. С 1997 по 2000 г. в рационализаторской и изобретательской работе участвовали 340 человек, подано 358 рационализаторских предложений, 310 - использовано с экономическим эффектом. Рационализаторы получили шесть патентов на изобретения.

Инновационная деятельность даст результаты в будущем, но уже в 2001 г. с помощью новых технологий, проведения энергосберегающих мероприятий увеличен объем производства, улучшилось качество, затраты на рубль товарной продукции снизились на 10%, а рентабельность увеличилась с 6% до 23%.

Накопления, инвестируемые в реконструкцию и модернизацию оборудования, освоение новой продукции, снижение издержек, позволили, поддерживая цены на продукцию ниже цен конкурентов, существенно расширить рынки сбыта. Проведены переговоры с руководителями отраслевых институтов, и получено принципиальное согласие на дальнейшее сотрудничество на постоянной основе.

Разработаны инвестиционные проекты (бизнес-планы) на ближайшие 5 - 10 лет: это ввод третьей очереди производства цветной бутылки для пива, винных изделий, шампанского, потребность в которой высока; третья флоат-линия для производства листового стекла толщиной от 2 до 12 мм с различными свойствами и техническими характеристиками, которое в России практически не выпускается. Большие надежды возлагаются на организацию производства новых видов триплекса и сталинита, стеклопакетов для жилья и автотранспорта.

Немалые деньги, вложен