Главные направления развития

В 2000 г. снова, как и в 1998 г. была проведена проблемная диагностика и выработана стратегия долгосрочного развития.

Прежде всего были проработаны возможные направления долгосрочной ассортиментной политики, и выбраны проекты создания новой продукции, выгодной и конкурентоспособной, на 5 - 10 лет вперед для проработки их обоснований в форме бизнес-проспектов и бизнес-планов.

В качестве второго важнейшего направления развития было определено очередное изменение системы управления, связанное с переходом на наиболее устойчивую и стабильную систему корпоративного управления.

2.2.2. Постановка системы долгосрочного
и среднесрочного бизнес-планирования

В условиях реформирования предприятия и для налаживания эффективной системы комплексного планирования руководство предприятия при поддержке консультантов приняло решение разрабатывать бизнес-план как долгосрочный документ, отражающий все уровни планирования и включающий сформулированные стратегические цели предприятия, описание организационной структуры и планы результатов основных бизнес-процессов (снабжение, производство, продажи), а также потребность в ресурсах и структурных изменениях, для достижения поставленных целей.

Бизнес-планирование на ОАО "Салаватстекло" внедрялось как основополагающая часть всего планирования на предприятии, начиная от постановки стратегических целей и заканчивая планированием и контролем исполнения квартальных и месячных декадных бюджетов. Ежеквартально подводились итоги, при необходимости корректировался бизнес-план, который стал регулярным инструментом комплексного планирования и управления.

При этом нужно отметить, что предприятие постоянно составляло бизнес-план своего развития на год, который утверждался Советом Директоров в конце текущего года и, при необходимости, бизнес-планы некоторых инвестиционных проектов для предоставления их потенциальным инвесторам, но результаты выполнения бизнес-планов, как правило, не контролировались.

Работа по постановке системы бизнес-планирования велась в рамках общего реформирования предприятия силами специалистов ОАО "Салаватстекло" и консультантов с привлечением высшего руководства и практически всех руководителей функциональных и производственных подразделений предприятия.

План работ по постановке системы бизнес-планирования
на ОАО "Салаватстекло"

1. Определение миссии предприятия, оценка внешних возможностей и угроз, оценка сильных и слабых сторон предприятия, определение стратегических целей и мер по их достижению.

Данный шаг был реализован в ходе семинара-совещания высшего и среднего звена управления предприятия совместно с консультантами, который проходил в самом начале работы по реформированию.

2. Создание временной целевой группы (ВЦГ) и разработка ею бизнес-плана развития предприятия.

В состав ВЦГ входили руководители и ведущие специалисты предприятия под руководством заместителя директора по экономике, а также консультанты по бизнес-планированию, финансовому планированию и маркетингу.

3. Разработка бизнес-процесса "Составление и корректировка бизнес-плана" для организации постоянного процесса изменения планов в зависимости от изменения внешней среды бизнеса и позиции предприятия на рынке, результатов работы предприятия.

Данный бизнес-процесс был подготовлен консультантами при поддержке специалистов предприятия, занятых в бизнес-процессе, и при согласовании с руководителями предприятия.

Руководитель бизнес-процесса - директор по стратегии.

Цель проведения работ:

- разработка бизнес-плана развития предприятия;

- постановка системы бизнес-планирования;

- увязка бизнес-плана со стратегическим планированием в части формулирования стратегических целей, планирования ресурсов и структурных изменений;

- увязка бизнес-плана в части финансового плана (на год с разбивкой по месяцам) со среднесрочным и краткосрочным процессом финансового планирования (на месяц с разбивкой по декадам);

- обоснование инвестиций.

Решаемые задачи:

- формулирование миссии организации, стратегических целей и путей их достижения;

- оценка рынка и анализ положения дел в отрасли;

- оценка производственно-экономического потенциала предприятия (проекта);

- разработка организационной структуры предприятия и организационного плана развития;

- разработка финансового плана развития предприятия (проекта);

- оценка экономической эффективности и финансовой устойчивости работы предприятия (проекта);

- оценка рисков и определение мер по их компенсации;

- оценка инвестиционных потребностей и возможностей предприятия (проекта);

- составление бизнес-плана как документа, отражающего все стороны развития предприятия (проекта).

Комплекс работ по разработке бизнес-плана

Работа осуществляется консультантами совместно со специалистами соответствующих подразделений предприятия.

1. Предварительная оценка инвестиционных потребностей и возможностей предприятия (проекта), включающая формулировку стратегии организации, определение основных направлений и показателей развития предприятия (проекта), оценку соответствия проекта стратегическим целям организации, анализ существующей документации по предприятию (проекту), предварительный анализ финансово-экономического положения и производственных возможностей предприятия, анализ возможностей по привлечению инвестиций.

2. Разработка структуры бизнес-плана.

3. Маркетинговый анализ, включающий определение состава маркетинговых исследований, определение и проработку источников информации, анализ рынка и положение дел в отрасли, анализ по основным потребителям.

4. Оценка производственно-экономического потенциала предприятия (проекта) и разработка производственного плана, включающие:

- анализ существующих производственных мощностей и уровня технологии;

- определение необходимых производственных мощностей;

- оценку потребности в оборотных средствах;

- анализ уровня квалификации персонала;

- оценку собственных финансовых ресурсов и возможностей свободного доступа к заемным средствам финансирования.

5. Разработка плана маркетинга, включающего план мероприятий по продвижению продукции на рынок.

6. Определение организационного плана реализации проекта, включающего планирование организационной структуры предприятия (реализацию проекта), планирование мероприятий по реализации проекта на прогнозируемый период.

7. Разработка финансового плана с учетом всех поступлений и расходов; определение размера необходимых инвестиций и потребности в заемных средствах.

8. Оценка инвестиций с точки зрения их финансовой реализуемости и экономической эффективности для инвестора и предприятия, а также для других заинтересованных сторон; оценка бюджетной эффективности.

9. Оценка возможностей реализации проекта, включающая оценку рисков и анализ путей их компенсации.

10. Предварительная разработка бизнес-плана, включающая разработку, анализ и оценку разделов бизнес-плана, выбор стратегии достижения наибольшей коммерческой эффективности.

11. Разработка бизнес-плана в соответствии с принятыми стандартами и с учетом требований, предъявляемых заинтересованными сторонами.

12. Подготовка дополнительных документов,раскрывающих отдельные стороны развития предприятия (проекта) или представляющих проект по требованию потенциального инвестора.

Бизнес-процесс

Формализованный бизнес-процесс "Составление и корректировка бизнес-плана" позволяет придать процессу планирования постоянный и регламентирующий статус.

Бизнес-процесс представляется в виде следующих документов: структура бизнес-процесса; регламент бизнес-процесса; матрица ответственности.

Постановка системы бизнес-планирования помогла не только реализовать процесс разработки бизнес-планов, но и включить в рассмотрение бизнес-плана в целом и отдельных его сторон практически всех руководителей и ведущих специалистов предприятия. Особенно эффективно это использовалось при разработке и последующей реализации отдельных инвестиционных проектов для модернизации и расширения производства.

За период реформирования был разработан ряд бизнес-планов. Основные из них приведены ниже с указанием степени реализации:

"Производство винтовой бутылки" (проект реализован).

"Организация производства стеклопакетов" (проект реализован).

"Организация производства стекла закаленного" (проект на стадии строительства линии).

"Организация производства триплекса" (проект на стадии строительства линии).

"Организация производства зеркал" (проект реализован частично).

"Реконструкция производства листового стекла основного цеха" (проект на стадии переговоров с потенциальными инвесторами и поставщиками оборудования).

"Реконструкция производства листового стекла не основного цеха" (проект на стадии переговоров с потенциальными инвесторами и поставщиками оборудования).

"Организация производства пивной бутылки" (проект на стадии рассмотрения и подготовки).

"Организация производства стекла низкоэмиссионного" (проект на стадии рассмотрения и подготовки).

Рис. 2.1. Структура бизнес-процесса "Корректировка бизнес-плана"

Регламент бизнес-процесса "Корректировка бизнес-плана"

Шаг № 1

" Ввод фактических результатов в бизнес-план "

Ответственный участник б-процесса: Отдел экономики и хозрасчета.

Порядок выполнения шага:

Отдел экономики и хозрасчета проводит предварительный анализ фактических данных за предыдущий месяц, вводит эти данные в бизнес-план и дает аналитические заключения о влиянии предыдущего месяца на выполнение запланированного бизнес-плана.

Результат:

Анализ план-факта предыдущего месяца, аналитические заключения о дальнейшем ходе выполнения бизнес-плана.

Шаг № 2

"Определение необходимости корректировки годового бизнес-плана"

Ответственный участник б-процесса: Исполнительный директор.

Порядок выполнения шага:

По бизнес-процессу финансового планирования на совещании у Исполнительного директора начальником ОЭиХ докладываются результаты выполнения годового бизнес-плана. В соответствии с фактом выполнения месячного плана, при необходимости (в случаях существенного отклонения отчетного месяца от бизнес-плана и других) принимается решение о корректировке годового бизнес-плана.

Результат:

Протокол совещания у Исполнительного директора, содержащий решение о необходимости корректировки, информацию по отклонениям и рекомендации по вариантам корректировки.

Шаг № 3

"Разработка и утверждение календарного плана по корректировке бизнес-плана"

Ответственный участник б-процесса: ОСР.

Порядок выполнения шага:

Отдел стратегического планирования с учетом выходных и праздничных дней разрабатывает календарный план по корректировке бизнес-плана исходя из следующих требований:

1) разработка календарного плана (шаг № 2) происходит в день заседания Бюджетного комитета при принятии им решения о необходимости корректировки;

2) для разработки вариантов корректировки (шаг № 4) необходимо не менее 1,5 дней;

3) рассмотрение вариантов корректировки на совещании директора по стратегии (шаг № 5) происходит не ранее второго дня после заседания Бюджетного комитета;

4) для доработки вариантов корректировки (шаг № 6) необходимо не менее 1,5 дней;

5) рассмотрение ранжированного списка вариантов корректировки на совещании у исполнительного директора (шаг № 7) происходит в течение одного дня;

6) рассмотрение вопроса о необходимости корректировки бизнес-плана и предлагаемых вариантов корректировки на Совете по развитию (шаг № 7) может происходить не ранее четвертого дня после заседания Бюджетного комитета (исходя из предыдущих требований);

7) для доработки выбранного варианта корректировки бизнес-плана (шаг № 8) необходимо не менее двух дней;

8) для тиражирования и распространения утвержденного варианта (шаг № 9) необходимо 0,5 дня;

Результат:

Календарный план по корректировке бизнес-плана.

Шаг № 4

"Разработка вариантов решения и вариантов корректировки, подготовка сравнительного анализа вариантов"

Ответственный участник б-процесса: ОСР.

Порядок выполнения шага:

Разработка вариантов решения и корректировки происходит на основании рекомендаций Бюджетного комитета и собственных идей ОСР.

Результат:

Варианты скорректированного бизнес-плана, включая проекты решения, сравнительный анализ финансовых показателей.

Шаг № 5

"Совещание директора по стратегии. Анализ вариантов, выбор и ранжирование приемлемых вариантов"

Ответственный участник б-процесса: Директор по стратегии.

Порядок выполнения шага:

Необходимо участие:

1) директора по стратегическому развитию;

2) финансового директора;

3) начальника ПТО;

4) начальника ОСР;

5) зам. коммерческого директора по сбыту - начальника отдела;

6) зам. коммерческого директора по снабжению - начальника отдела;

7) начальника ОЭиХ;

8) начальника отдела маркетинга;

9) сотрудника ОСР, разрабатывавшего варианты корректировки.

Данный список расширяется директором по стратегии по его усмотрению.

При рассмотрении вариантов корректировки анализируются:

- соответствие решений целям ОАО "Салаватстекло";

- реализуемость решений и скорректированного варианта бизнес-плана;

- эффективность (финансовые показатели и экспертные оценки);

- другие критерии оценки.

Проводится сравнительный анализ вариантов. По критерию эффективности проводится ранжирование вариантов.

Результат:

Протокол заседания, содержащий ранжированный список приемлемых вариантов и требования по доработке.

Шаг № 6

"Доработка предлагаемых вариантов и подготовка материалов к совещанию у Исполнительного директора"

Ответственный участник б-процесса: ОСР.

Порядок выполнения шага:

Доработка вариантов решения и корректировки происходит на основании требований, указанных в протоколе совещания у директора по стратегии.

Результат:

Доработанные приемлемые варианты скорректированного бизнес-плана, сравнительный анализ финансовых показателей.

Шаг № 7

"Совещание у Исполнительного директора по бизнес-плану"

Ответственный участник б-процесса: Исполнительный директор.

Порядок выполнения шага:

Рассмотрение ранжированного списка предлагаемых вариантов корректировки бизнес-плана. Решение о предоставлении списка на Совет по развитию.

Результат:

Ранжированный список предлагаемых вариантов корректировки бизнес-плана.

Шаг № 8

"Принятие решения о корректировке, выбор оптимального варианта. Утверждение варианта или принятие решения о его доработке"

Ответственный участник б-процесса: Совет по развитию.

Порядок выполнения шага:

Ежемесячно директор по стратегии делает доклад на заседании Совета по развитию по вопросу выполнения бизнес-плана.

При наличии позитивных отклонений оглашаются фамилии работников, усилиями которых достигнуты положительные результаты.

При наличии негативных отклонений сообщаются результаты анализа причин отклонений, указываются объективные причины и оглашаются фамилии работников, ответственных за срыв выполнения бизнес-плана. Директор по стратегии предоставляет на рассмотрение Советом по развитию подготовленные варианты решений и корректировки, приводит сравнительный анализ (требуемые мероприятия, затраты, эффект, итоговые финансовые показатели и т. д.).

Совет по развитию принимает решение о необходимости корректировки бизнес-плана, выбирает оптимальный приемлемый вариант корректировки, принимает решение о необходимости доработки скорректированного плана, формулирует требования по доработке. Все результаты обсуждения, решений и требования к доработке отражаются в протоколе заседания Совета по развитию.

Результат:

Утвержденный вариант бизнес-плана или требования по доработке выбранного варианта, зафиксированные в протоколе заседания Совета по развитию.

Шаг № 9

"Доработка выбранного варианта корректировки бизнес-плана"

Ответственный участник б-процесса: ОСР.

Порядок выполнения шага:

Доработка скорректированного бизнес-плана происходит на основании требований, указанных в протоколе заседания Совета по развитию.

Результат:

Доработанный вариант.

Шаг № 10

"Тиражирование и распространение по службам утвержденного варианта скорректированного бизнес-плана"

Ответственный участник б-процесса: ОСР.

Порядок выполнения шага:

Копии скорректированного бизнес-плана передаются:

- генеральному директору;

- исполнительному директору;

- финансовому директору;

- коммерческому директору;

- директору по производству;

- службам - участникам бизнес-процесса составления и корректировки бизнес-плана;

- при необходимости другим сотрудникам по усмотрению директора по стратегии.

Результат:

Информирование директоров и сотрудников служб - участников бизнес-процесса составления и корректировки бизнес-плана путем распространения копий скорректированного бизнес-плана.

Шаг № 11

"Корректировка месячного финансового плана"

Ответственный участник б-процесса: Бюджетный комитет

Порядок выполнения шага:

Скорректированный бизнес-план рассматривается на ближайшем Бюджетном комитете и служит в дальнейшем ориентиром при составлении месячного финансового плана.

Результат:

Скорректированный финансовый план.

2.2.3. Пример резюме бизнес-плана
производства перспективных видов продукции

Организация производства стеклопакетов

Стратегическая цель предприятия - организация производства стеклопакетов в объемах и ассортименте, позволяющих получить максимальный эффект на вложенный капитал.

Первоочередные цели предприятия

Цель проекта - приобретение оборудования для производства стеклопакетов, организация производства и продаж стеклопакетов, обеспечение возврата вложенных в новое производство средств.

Реализация проекта предусматривает: приобретение оборудования, приобретение оборотных средств, запуск производства, организацию продаж, выход и обеспечение производства на запланированной мощности.

При выходе на запланированную мощность:

- объем производства составит 120000 кв. м стеклопакетов в год (10000 стеклопакетов в месяц);

- выручка от реализации (без НДС) - 61200 тыс. руб. в год (5100 тыс. руб. в месяц).

Начало производства планируется на третий месяц после начала реализации проекта (начала инвестирования).

Выход на запланированный объем производства и продаж планируется на седьмой месяц после начала реализации проекта.

Продукция

В рамках реализации проекта планируется производство и продажа стеклопакетов, отвечающих следующим требованиям:

1) высокое качество изделий;

2) вид стеклопакета: однокамерный и двухкамерный;

3) размеры стеклопакетов: минимальный - 160 х 160 мм, максимальный - 2700 х 2000 мм, при ширине - от 12 до 52 мм;

4) вид стекла, используемого в стеклопакетах: прозрачное и тонированное стекло, триплекс, сталинит, стекло с низкоэмиссионным покрытием, армированное стекло;

5) по виду заполнения: с разряженным воздухом, наполненное инертным газом.

Технологическая производительность основного оборудования - 135000 кв. м стеклопакетов в год, 11250 кв. м в месяц, при выходе на полную расчетную мощность.

Выход на полную мощность с технологической точки зрения (ключевой момент - освоение производства персоналом) займет два - три месяца.

Рынок

Реализация проекта предусматривает продажу продукции предприятиям г. Москвы и Московской области.

Покупатели стеклопакетов - предприятия, занимающиеся изготовлением окон на основе стеклопакетов и реализующие свою продукцию строительным, ремонтным организациям и непосредственно конечным потребителям (организациям и частным лицам). Ситуация на рынке стеклопакетов характеризуется тенденцией постоянного развития. В 1999 г. в результате реализации государственной программы "Жилище" потребность в стеклопакетах в стране увеличилась на 10 - 15%.

По оценкам экспертов, потенциальный объем рынка стеклопакетов в г. Москве - 10 млн. изделий в год или 30 млн. кв. м стеклопакетов.

В настоящее время объем производства и продаж в г. Москве - 2,5 млн. изделий или 7,5 млн. кв. м стеклопакетов.

Прогнозируемый рост объема рынка будет продолжаться в течение трех - четырех лет.

С точки зрения качественных и ценовых характеристик продукции проекта, минимальный сегмент рынка планируемого предприятия - 25 млн. кв. м (за исключением изделий низкого качества и низкой цены).

Так как на сегодня и в среднесрочной перспективе объем предложения стеклопакетов значительно меньше потенциального объема рынка, наличие конкурентов не будет являться существенным ограничением для роста объема продаж. Ограничениями будут являться производственные мощности планируемого предприятия, технологический график выхода на полную мощность и интенсивность продвижения на рынок.

На сегодняшний день на московском рынке стеклопакетов существует множество фирм-производителей (около 100). Данные компании производят различную по качеству продукцию, которая зависит как от используемого в производстве сырья, так и от оборудования. Фирм, производящих высококачественные стеклопакеты, около 50%.

Среди крупных промышленных предприятий основным конкурентом является ОАО "Борский стекольный завод" - 10% всего рынка, его продукция соответствует требованиям, предъявляемым потребителями.

Стратегия финансирования

Потребность в финансировании для реализации проекта - 15786 тыс. руб., в том числе: 13180 тыс. руб. - на финансирование инвестиций в новое оборудование; 702 тыс. руб. - на финансирование инвестиций в оборотные средства, 1904 тыс. руб. - на покрытие затрат в период развития производства.

Стратегия финансирования предусматривает привлечение средств (кредита) в размере 15786 тыс. руб.

Срок возврата привлеченных средств на приобретение основного технологического оборудования - 22 месяца после начала реализации проекта (начала инвестирования), при стоимости привлеченных средств - 25 % в год. Срок возврата кредита на оборотные средства и покрытие затрат в период развития производства - 9 месяцев после начала реализации проекта.

Необходимость в финансировании на покрытие затрат в период развития производства связана с недостатком выручки от реализации после покрытия переменных затрат (маржинальной прибыли) на финансирование постоянных затрат, включающих затраты на заработную плату, накладные расходы, налоги, не зависящие от объема производства.

Стратегия достижения цели

Для реализации намеченной цели планируется осуществить следующие мероприятия:

- приобретение или получение в долгосрочную аренду необходимых производственных, складских и административных помещений;

- приобретение основного технологического и вспомогательного оборудования;

- обеспечение поставок материалов и формирование оборотных средств;

- обучение персонала, запуск оборудования;

- организация сбыта готовой продукции.

[1] Раздел подготовлен совместно с Земсковым М.В.

[2] Раздел подготовлен совместно с Зайцевой В.П., Зебровым О.Н., Носковым С.А., Поповым С.М., Сабаховым С.И., Ткаченко П.Н. и Фетищевой В.Т.

[3] Раздел подготовлен совместно с Горячевой Д.В., Зайцевой В.П., Ишбаевой Е.Ф., Лариным В.Я., Мавлюдовой Л.Т., Саитовой С.А., Семешко А.В., Фетищевой В.Т. и Щвецовой Л.А.

[4] Раздел подготовлен совместно с Зайцевой В.П., Зебровым О.Н., Ивановой С.И., Ишбаевой Е.Ф., Лариным В.Я., Лучинкиной Л.Я., Мавлюдовой Л.Т., Масолкиным С.В., Поповым С.М., Семешко А.В., Фетищевой В.Т., Хайретдиновой Л.А. и Щербаковым С.В.

[5] В данном разделе используются материалы, опубликованные в статье [56].

Раздел подготовлен совместно с Фетищевой В.Т.

[6] Раздел подготовлен совместно с Зайцевой В.П. и Ткаченко П.Н.

[7] Раздел подготовлен совместно с Зебровым О.Н., Ивановой С.И., Носковым С.А., Поповым С.М., Сабаховым С.И. и Фетищевой В.Т.

[8] Материалы плана реформирования на 1999 г.

[9] Раздел подготовлен совместно с Мосолкиным С.В.