Определение первоочередных организационных шагов

Конкретизируются организационные шаги, которые необходимо предпринять "с ближайшего понедельника". Такие, например, как подготовка и создание приказов, информирование всех работников предприятия о разработке программы реформирования и т. п. Сформированные во время коллективной работы команды по ключевым проектам впоследствии усиливаются необходимыми специалистами, оформляются временные трудовые коллективы (с дополнительной оплатой) и начинается интенсивная проработка (где необходимо - с консультантами) проектов главных изменений.

 

Пример 4.17

Организация реализации программы

Реализация мероприятий программы работ на ОАО "Салаватстекло" предполагается с использованием элементов матричной структуры управления. Такая структура предполагает распределение прав и ответственности внутри существующей иерархической структуры (делегирование полномочий) и создание рабочих групп (временных целевых групп), в обязанность которых должна входить разработка положений и организационных решений выполнения отдельных мероприятий или групп однородных, тесно связанных мероприятий, а в некоторых случаях и решение ключевых проблем.

С целью реформирования ОАО "Салаватстекло" необходимо:

1. Перевести предприятие на новую согласованную структуру управления, предполагающую делегирование и расширение полномочий в принятии решений (в соответствии с разрабатываемыми должностными инструкциями).

2. Утвердить Приказом по предприятию Положение о группе консультантов.

3. Издать Приказ по предприятию о создании Службы стратегического развития с непосредственным подчинением Генеральному директору.

4. Создать Фонд развития предприятия и делегировать полномочия в его управлении в заданных рамках руководителю Службы стратегического развития.

5. Издать Положение "О материальном стимулировании работников предприятия и Временных целевых групп".

6. Приказом определить управленческие ставки оплаты труда, которые начнут действовать с III квартала при достижении определенных результатов.

7. Провести в коллективе разъяснительную работу по Программе реформирования предприятия (силами отдела кадров), донести ее до каждого рабочего места для адекватного восприятия.

8. Приказом по предприятию сформировать дополнительно к существующим следующие Временные целевые группы по:

1) разработке системы ценообразования и шкалы закупочных и отпускных цен;

2) организации эффективной работы с потребителями и поставщиками;

3) внедрению системы планирования реализации и оптимизации использования оборотных средств, а также по внедрению системы управления запасами и снижению запасов;

4) инвентаризации и продаже излишнего оборудования и материалов, а также по организации мероприятий по реализации "неликвидов";

5) внедрению системы управления качеством, снижению производственного брака, ужесточению норм расхода материалов и запасов сырья и материалов;

6) экономии энергоресурсов и топлива;

7) изменению учетной политики и налоговому планированию;

8) взысканию дебиторской задолженности и поиску дешевых денежных ресурсов;

9) созданию Центров Финансовой Ответственности и Учета;

10) созданию системы стимулирования и мотивации труда.

 

Ежеквартально руководство должно анализировать ход выполнения программы реформирования предприятия с выделением конкретных мероприятий, включенных в программу, но не реализованных в намеченные сроки и не обеспечивших ожидаемых экономических эффектов. В каждом случае выясняются причины подобных фактов и необходимые меры, позволяющие компенсировать или предотвратить отрицательные, воздействия внутренней и внешней среды (с указанием ответственных и виновных лиц).

Для повышения реализуемости программы реформирования на предприятии создается специальная система управления изменениями, включая Отдел стратегического развития, центр активного развития, временные целевые (проектные) группы для реализации приоритетных направлений.

Одновременно готовятся условия для реализации этих проектов, и, прежде всего, ведется работа с людьми. Это самый важный фактор (как и прежде, в критической ситуации кадры решают все).

Как показывает опыт, обучение навыкам, требуемым на каждом рабочем месте для реализации изменений, необходимо, но не достаточно. Требуются общее понимание ситуации (общая система ценностей), проблем друг друга, разработка методов решения общих задач руководителями всех уровней и рабочими. Только тогда проблемы в условиях большой неопределенности и изменчивости могут решаться слаженно. Главный инструмент - разработка системы регламентов (бизнес-процессов), основных механизмов управления. В связи с этим сразу после принятия стратегии организуется широкое обучение (точнее, по сути, учения) примерно 100 человек - руководителей всех уровней.

4.2.18. Оформление документа
"План реформирования предприятия"

Все промежуточные и конечные результаты стадии 1 сводятся в документ "План реформирования предприятия".

 

Пример 4.18

Оглавление к Плану реформирования ОАО "Салаватстекло"

ВВЕДЕНИЕ

1. ОЦЕНКА СУЩЕСТВУЮЩЕГО СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Общие сведения о Предприятии.

1.2. Состояние системы управления ОАО "Салаватстекло".

1.3. Финансово-экономический анализ ОАО "Салаватстекло".

1.3.1. Финансово-экономический анализ Предприятия.

1.3.2. Маржинальный анализ товарной продукции.

1.4. Ключевые проблемы.

2. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Цели ОАО "Салаватстекло" и критерии их достижения.

2.2. Оценка потенциала реформирования ОАО "Салаватстекло".

2.3. Приоритетные направления деятельности ОАО "Салаватстекло".

2.3.1. Маркетинговая политика Предприятия.

2.3.2. Финансовая политика реформирования.

2.3.3. Финансовый план развития Предприятия на 1999 г.

2.3.4. Кадровая политика ОАО "Салаватстекло".

3. ПЛАН РЕФОРМИРОВАНИЯ И РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

3.1. Основные задачи, этапы их решения и ожидаемые результаты.

3.1.1. Основные задачи.

3.1.2. Этапы решения задач и ожидаемые результаты.

3.2. Программа мероприятий.

3.3. Организация реализации программы.

3.4. Варианты развития ОАО "Салаватстекло".

 

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1. Список руководителей и специалистов ОАО "Салаватстекло" - участников семинара.

Приложение 2. Список специалистов фирмы "РОЭЛ Консалтинг" - участников разработки плана реформирования ОАО "Салаватстекло".

Приложение 3. Анализ финансового состояния ОАО "Салаватстекло".

Приложение 4. Диагностика проблем предприятия.

Приложение 5. Диагностика проблем предприятия.

Приложение 6. Проекты реформирования по направлениям.

Проект № 1. Стратегия развития и бизнес-план ОАО "Салаватстекло".

Проект № 2. Маркетинг.

Проект № 3. Управление финансами.

Проект № 4. Снижение затрат.

Проект № 5. Развитие производства.

Проект № 6. Активизация предпринимательства.

Проект № 7. Управление персоналом (активизация).

Приложение 7. Обратная связь по результатам семинара.

Приложение 8. Таблицы и графики финансового плана на 1999 г.

Приложение 9. Проект приказа о формировании Фонда развития предприятия.

Приложение 10. Программа обучения руководства среднего уровня ОАО "Салаватстекло".

 

4.3. Стадия 2. Реализация первоочередных мер выхода из кризиса [3]

На второй и третьей стадии (примерно за год совместной работы с консультантами) реализуется полный комплекс работ по созданию новой эффективной системы управления, повышения конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности предприятия и первой очереди технического перевооружения.

Часть этих работ (первоочередные работы) для ускорения получения конечного результата выполняются в первом полугодии и относятся к стадии 2. Эти работы в значительной части носят "пожарный" антикризисный характер и завершаются устранением кризисной ситуации. В случае ОАО "Салаватстекло" признаком выхода из кризиса является выход на безубыточное функционирование (по "живым деньгам").

Вторая стадия включает в себя следующие этапы:

1. Создание системы управления реализацией плана реформирования.

2. Доведение информации о реализации плана реформирования до персонала.

3. Управление производством "под заказ".

4. Изменение оргструктуры (первая очередь).

5. Введение первой очереди управления финансами (маржинальный анализ, управление финансовыми потоками).

6. Создание эффективной службы маркетинга.

7. Пополнение оборотных средств.

8. Мотивация персонала на конечный результат.

9. Обеспечение работы квалифицированными кадрами.

10. Разработка первой очереди механизмов (бизнес-процессов) управления.

11. Повышение эффективности коммерческой службы.

12. Разработка ассортиментной и ценовой политики.

13. Снижение затрат.

14. Постановка первой очереди управленческого учета.

15. Контроль "план-факт".

16. Оценка "цели стадии 2 достигнуты?"

17. Корректировка бизнес-плана.

На рис. 4.3 приведена блок-схема, регламентирующая порядок выполнения этапов стадии 2.

Рис. 4.3. Блок-схема этапов стадии 2

В отличие от стадии 1 на этой стадии целесообразно вести первичные работы, по возможности более широким фронтом, запараллеливая их во времени. Из схемы видно также (для многих это неожиданно), что постановка первой очереди управленческого учета (блок 14) оказывается одним из самых узловых этапов. И это не удивительно, поскольку без него процесс реализации мер, ориентированных на конечный финансовый результат, может потерять управляемость.

Локальные обратные связи 10-→4, 10-→1, 12-→11, 12-→6 соответствуют итерациям с корректировкой:

1) первоначального варианта изменения оргструктуры (блок 4) и системы управления реализацией плана реформирования (блок 1) после реализации блока 10 перепроектирования (реинжиниринга) основных механизмов управления (бизнес-процессов);

2) первоначального варианта работы маркетинга (блок 6) и коммерческой службы (блок 11) после выбора новой продуктовой (ассортиментной) политики (блок 12).

После оценки и принятия решения о достижении цели стадии 2 (блок 16) перед стадией 3 производится корректировка стратегии с использованием технологии стадии 1.

4.3.1. Создание системы управления реализацией
плана реформирования

Описание службы управления реализацией плана реформирования, переходящей на следующей стадии в Службу стратегического управления, приведено в главе 2. Первоочередные организационные меры по созданию такой службы и механизмов включаются в план реформирования.

 

Пример 4.19

Группа реализации (минимум один человек) отвечает за реализацию плана реформирования и, в первую очередь, - "сквозных" изменений, охватывающих несколько подразделений и связанных с решением ключевых проблем. Зачастую, как например в ОАО "Салаватстекло", группа реализации выполняет (вначале с помощью консультантов, а потом самостоятельно) разработку всех бизнес-процессов. Для выполнения этих работ на год - два, а точнее на срок, требуемый для решения проблемы (разработки и освоения в организации соответствующей технологии решения), создаются временные целевые группы (ВЦГ) из представителей различных подразделений. Эти группы (7 - 10 на средней фирме) распускаются после решения проблемы. Члены ВЦГ назначаются приказом. Чаще всего они совмещают работу в группе с основным рабочим местом, но получают (особенно руководители групп), как правило, кратное основной заработной плате вознаграждение как долю финансового результата, полученного в результате работы группы. Реже - получают четверть или половину ставки и небольшую долю от результата. Иногда сотрудники на полный рабочий день откомандировываются в ВЦГ на время ее работы с освобождением от других работ.

Центр активного развития (минимум один человек) отвечает за активизацию и поддержку инновационного процесса как в областях создания новой продукции и технологий производства, так и новых технологий управления. Ведет банк и инкубатор идей и новшеств и по мере их "созревания" передает их группе реализации.

 

4.3.2. Доведение информации о реализации
плана реформирования до персонала

Основными задачами блока являются:

- информирование всех работающих о целях и ходе работ по реформированию;

- доведение задач и критериев оценки результатов работ до подразделений и целевых групп (на следующей стадии - и до каждого рабочего места).

 

Пример 4.20

Создание системы информирования персонала

Реализация плана реформирования возможна только при неформальной заинтересованности персонала предприятия. Эту задачу призвана решить система информирования персонала.

Основными задачами системы информирования являются:

- привлечение к участию в реализации плана реформирования как можно большего числа работников предприятия;

- разъяснение стратегии, основных задач и критериев оценки результатов работ до подразделений и целевых групп (на следующей стадии - до каждого рабочего места);

- создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе и предотвращение искажения информации;

- обеспечение понимания и лояльности коллектива по отношению к действиям администрации;

- формирование оптимистического коллективного духа и корпоративной культуры.

Основные способы решения задач:

- выявление интересующих тем путем анкетирования, экспертных опросов;

- отбор круга вопросов, которые необходимо осветить, определение экспертов из числа работников предприятия, представителей администрации и внешних консультантов, которые будут освещать данные вопросы;

- распространение информации за счет выпуска информационных листков, публикаций в корпоративной газете, информирование через радиовещание, а также на производственных совещаниях;

- отслеживание обратной реакции на информацию с помощью анкетирования, экспертного опроса, прямой массовой реакции.

Организационные меры:

- создать отдел информирования в составе службы управления персоналом (временной инициативной группы по совершенствованию управления персоналом), назначить ответственного;

- службе управления персоналом провести анкетирование, обеспечить сбор материала для публикаций в заводской газете;

- составить план-график работы отдела информирования сроком на 6 месяцев (примерные сроки и темы анкетирования, периодичность публикаций).

 

Ежемесячные публикации в заводской многотиражке - около 20 статей за год, освещающих ход работ, в том числе:

 

Пример 4.21

Публикации в газете "Салаватское стекло"

24 февраля 1999 года "План реформирования - в действии в союзе с профессиональными консультантами".

18 марта 1999 года "Работать более эффективно".

24 марта 1999 года "Пора начинать разворачиваться".

15 апреля 1999 года "Переходя к новому этапу".

20 апреля 1999 года "О создании группы продаж".

2 декабря 1999 года "Вот что значит мозговая атака".

16 марта 2000 года "По пути реформирования".

 

4.3.3. Управление производством "под заказ"

Часть продукции, как правило, производится по инициативе производственников и залеживается на складе. Важно сразу обеспечить клиентскую ориентацию всех подразделений, вводя бизнес-процесс производства под заказ (от покупателей и службы маркетинга).

 

Пример 4.22

Структура ответственности по бизнес-процессу
"Открытие и выполнение заказов"

Роли: У-Утвер­ждающий О-Ответст­венный П-Поддержи­вающий И-Информи­руемый	Шаги бизнес-процесса	Подготовка и согласование плана продаж по внутреннему рынку (заказов)	Подготовка и согласование плана по экспорту (заказов)	Подготовка заказов по межцеховой кооперации (промпереработка)	Подготовка и согласование графиков выпуска продукции в ассортименте	Выдача заказов по спецификациям, согласованным с клиентом	Корректировка заданий с учетом разовых заказов	Исполнение выданных заказов	Контроль за выполнением выданных заказов	Подведение итогов по результатам выполнения заказов
ПТО	П	П	О	О	О	О	П	О
Сбыт	О	П		И	П		И	И
Маркетинг	П			И	П		И	И
Снабжение	П		И	И	И		И	И
Цех			И	П	И		О	П
Склад	И			И
Зам. директора по производству	У	У		У
Зам. директора по коммерции	П	П		И		У
ОВЭС		О		И
ОЗиХ		П	П	И		И
ОСиСК		П