Постановка первой очереди управленческого учета

Первая очередь управленческого учета связана с получением информации по показателям, необходимым для принятия выгодных плановых финансовых решений по выбору ассортимента и цен и приоритетных мер (это данные маржинального анализа), а также постановка управления на конечный финансовый результат (это реальные финансовые потоки).

Для этого определяются перечень объектов учета, перечень показателей, их группировка в рабочие и групповые формы документов; назначаются подразделения, отвечающие за документы, и персональные ответственные за каждый показатель (как за плановые нормативы, так и за своевременное получение фактически достигнутых значений).

 

Выдержка из матрицы ответственности Пример 4.33

Структура ответственности по бизнес-процессу
"Разработка, контроль выполнения и корректировка фин. плана"

Руководитель бизнес-процесса: Хайретдинова Людмила Андреевна.

Координатор бизнес-процесса: Фетищева Валентина Тимофеев­на.

№ шага
ЧИСЛА АПРЕЛЯ	До 5 числа, предш. планируемому месяцу	до 7	до 11	до 13	до 13	до 13	до 13	до 13
Роли: У - Утверждающий О - Ответственный П - Поддерживающий И - Информируемый	Разработка плана-графика бизнес-процесса на планируемый месяц с учетом выходных и праздничных дней	Разработка плана продаж, плана отгрузки и сбор данных по остаткам готовой продукции	Разработка плана производства	Разработка плана закупок сырья	Разработка плана по энергоресурсам	Разработка плана по з/плате	Разработка планов по налогам и кредитам	Разработка плана по затратам
ОЭиХ	О	И	И	И	И	О	П И	О
Бухгалтерия	И					П	П
ОТиНФХ	И
Финансовый отдел	И						О
Отдел сбыта	И	О	П
Отдел маркетинга	И	П
ОМТС и К	И		И	О
ПДО	И	И	О	П	П
Директор по производству	И		У
Отдел Гл. энергетика	И		И		ОУ			П
Отдел Гл. механика	И
Отдел Гл. технолога	И
ОКС	И
ИВЦ	И
Отдел ВЭС	И	П
СХО	И
НТЦ	И
ОССиК	И
ОАиЦБ	И
ШТАБ ГО	И
Зам. дир. по экон. безоп.	И
Исполнительный дир-р	И
Коммерческий дир-р	И	У		У
Финансовый дир-р	И
Бюджетный комитет	И
Генеральный дир-р
Баллы

 

Пример 4.34

Выдержка из финансового плана

Наименование показателя	Код
Товарная продукция
Выручка от реализации (форма № 2)
Коэффициент пересчета (выручка/тов. продукция), %
Переменные затраты
- сырье и материалы
- зарплата сдельная
- отчисления (сдельная зарплата)
- топливо
- энергия
Маржинальная прибыль
Постоянные затраты, в т.ч.
- зарплата повременная
- отчисления (повременная зарплата)
- топливо
- энергия
- амортизация
- за воду
- услуги стор. орг. производственного характера
- прочие, в т.ч.

 

4.3.15. Контроль "план-факт"

Фактически достигнутые результаты контролируются (приближенно) ежемесячно; итоги по данным бухгалтерского учета подводятся ежеквартально по всем показателям, конкретизирующим целевые установки.

4.3.16. Оценка "цели стадии 2 достигнуты?"

По данным контроля фактически достигнутых результатов проводится их сопоставление с критериями достижения цели стадии 2.

Для ОАО "Салаватстекло" критериями завершения стадии 3 являлись:

1) выход на безубыточность;

2) доля "живых денег" должна достигнуть минимально необходимого порога (от 11,4% до 35%).

Если эти условия не выполняются, то работы стадии 2 продолжаются. Если выполняются, то стадия 2 считается завершенной и подводятся ее итоги.

4.3.17. Корректировка плана, стратегии, целей

После подведения итогов делается прогноз внешней и внутренней среды.

Если отклонения от плана и изменения среды несущественны, то делается текущее уточнение плана реформирования, и плавно начинается стадия 2.

Если отклонения и изменения существенны, то принимается решение о корректировке стратегии, включая и цели. Для этого целесообразно провести семинар-совещание, аналогичный тому, который проводился на первой стадии, но, как правило, короче (два - три дня вместо четырех - пяти).

Использование на этом этапе технологий первой стадии отражено на блок-схеме встречными стрелками.

На ОАО "Салаватстекло" были проведены двухдневные семинары-совещания после завершения первой стадии (1999 г.) и после завершения третьей стадии (2000 г.).

4.4. Стадия 3. Создание эффективной системы управления [4]

1. Создание системы стратегического управления.

2. Создание полной системы управления финансами.

3. Создание стратегического маркетинга.

4. Реинжиниринг бизнес-процессов.

5. Разработка и освоение комплексной системы управления производством.

6. Разработка и реализация первой очереди программы технического перевооружения компании.

7. Выбор рациональной децентрализации управления (хозрасчет, делегирование ответственности и полномочий, ЦФО и т. п.).

8. Уточнение оргструктуры и функций подразделений.

9. Система управления созданием и продвижением на рынок новых видов продукции.

10. Разработка системы оплаты труда и стимулирования.

11. Разработка должностных инструкций.

12. Создание управленческой команды.

13. Разработка и внедрение контрактной системы.

14. Совершенствование логистической цепочки.

15. Создание системы управления затратами, включая противозатратные механизмы.

16. Постановка процесса подбора, отбора и найма персонала.

17. Программа развития персонала.

18. Контроль "план-факт".

19. Оценка "цели стадии 3 достигнуты?"

20. Корректировка плана, стратегии, целей.

 

Рис. 4.4. Блок-схема этапов стадии 3

 

 

Приложение Пример полного описания части технологии.

Опыт и основные результаты реформирования ^[5]

Опишем опыт реформирования на ОАО "Салаватстекло" подробнее. Перечень и примеры документов приведены в Приложениях.

В 1998 г. на ОАО "Салаватстекло" совместно с фирмой "РОЭЛ Консалтинг" был разработан план реформирования предприятия, который был поддержан Президентом, Правительством Башкортостана, федерацией товаропроизводителей и администрацией г. Салавата. Эта под­держка проявилась в оформлении налогового инвестиционного кре­дита для производства стек­лотары, подписании соглашения о реструктуризации задолженности по республи­канским налогам.

Для оздоровления финансов предприятия используются различные формы партнерства с крупнейшим баш­кирским банком - Башкредитбанком, другими банками и финансовыми компаниями, введен управленческий учет и бизнес-процесс "Финансо­вое планирование".

Когда к началу 2000 г. коллектив достиг значитель­ных успехов, резко возросли цены его акций, которые стали активно скупать запад­ные компании через подстав­ные фирмы. Тогда генеральному дирек­тору приго­дился опыт взаимодействия с представителями деловых кругов, государственных и общественных организаций. С их помощью и с участием консультантов был укреплен контрольный пакет акций, разруше­ны сделки по их продаже.

Поиск новых методов уп­равления производством за­ставил по-новому взглянуть на "хорошо забытое старое". Так, были возвращены эконо­мическое соревнование, до­ска почета, экономическое и общественное стимулирова­ние, воздей­ствующие на трудовую и техно­логическую дисциплину, за­ставляющие повышать качество. Административно-команд­ные методы управления ушли в прошлое, включились эко­номические, социальные и нравственно-психологичес­кие стимулы.

В результате реформиро­вания была создана новая структура управления. Теперь важные стратегические ре­шения о развитии производ­ства принимаются не едино­лично директором, а колле­гиальными органами - Цено­вым и Бюджетным комитета­ми, Стратегическим и Техни­ческим советами. Управлен­ческие действия стали значи­тельно эффективнее.

Создание Ценового коми­тета позволило перейти от затратного метода ценооб­разования к рыночному и по­высить долю "живых денег" с 11,4% в 1998 г. до 93,4% - в 2001 г. Комплексная система управления финан­сами предполагает ежеме­сячное и подекадное финан­совое планирование, систе­му "план-факт", бюджетную дисциплину.

Внедрение маркетинговых технологий и создание дилерской сети также благо­творно повлияло на увеличе­ние доли "живых денег", реализа­цию неликвидов и залежалых остатков готовой продукции. Организована промпереработка стекла в стратегически важных районах страны. Уча­стие в различных республи­канских и других программах привело к укреплению утраченных ра­нее позиций на рынках стран СНГ и Европы.

Активная рыночная и производствен­ная политика, сниже­ние затрат на производство, мотивация труда уже дали свои результаты. 2000 г. стал го­дом устойчивого подъема и финансового оздоровления предприятия. Объем произ­водства в действующих це­нах по сравнению с предыдущим годом вы­рос в 2,1 раза, индекс физи­ческого объема при этом со­ставил 141,2%. Объем реа­лизации также вырос в два ра­за, при­быль от производства увеличилась в 2,8 раза, вдвое выросла заработная плата (конкретные цифры представлены в табл. 1.2).

Таблица 1.2

№	Показатель	1997 г.	1998 г.	1999 г.	2000 г.	2001 г.
	Прирост выручки, %		26%	50%	93%	53%
	Доля "живых денег", %	20,9	11,4	38,7	65,9	93,4
	Коэффициент текущей ликвидности	1,41	1,28	1,15	1,11	1,86
	Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,19	0,09	0,06	0,009	0,24
	Оборачиваемость капитала, дни
	Оборачиваемость оборотных активов, дни
	Оборачиваемость готовой продукции, дни
	Рентабельность реализованной продукции, %	6,3	12,3		18,8	21,5
	Рентабельность собственного капитала, %	1,9	6,3	14,4	28,2
	Коэффициент обновления основных средств, %	0,9	8,2	2,5		5,9
	Фондоотдача	0,79	0,86	1,29	1,73	2,55
	Затраты на рубль товарной продукции, руб.	0,92	0,83	0,84	0,82	0,75
	Средняя заработная плата сотрудника, тыс. руб.	0,894	1,029	1,518	2,81	4,45

При увеличении числа ра­ботающих на 12% произво­дительность труда увеличи­лась в два раза. Была ликви­дирована задолженность по заработной плате, началась регулярная выплата текущих налогов, при этом обеспечен прирост выплат в бюджеты всех уровней в 1,7 раза.

Положительная динамика финансовых показателей и накопление положитель­ных факторов не могло не от­разиться на инвестиционной привлекательности предпри­ятия. За последние годы реализовано несколько крупных инвестиционных проектов. В 1998 г. была введена первая очередь про­изводства стеклянной тары - облегченной водочной бу­тылки европейского качест­ва ем­костью 0,5 литра с винтовым горлом; линия ос­нащена импортным техноло­гическим оборудованием. Через два года вступила в строй вторая такая же линия. В 1999 г. капитально отремонтиро­вана и ре­конструирована основная линия листо­вого стекла.

Улуч­шилось качество, что приве­ло к увеличению экспорта листового стекла. В 2001 г. на внешнем рынке продано стекла в 1,6 раза больше, чем в 2000 г. Валютные по­ступления в 2001 г. также в 2,4 раза превысили прошлогодние. Прочные деловые парт­нерские отношения сложи­лись с фирмами из Турции, Испании, Греции, Ирана, Польши, Казахстана, Чехии, Румынии.

В планах - реализация проекта по выпуску стекла с низкоэмиссионным покрытием, защищающим от проникновения теплового и электромагнитного излучений. Безусловно, стекло - материал XXI века. Завод может стать пионером в производстве энергосберегающего стекла.

Дух творчества присущ всему коллективу. Весомый вклад в создание и освоение новых машин, механизацию технологических процессов, экономию материалов, улучшение условий труда вносят инженеры, техники, рабочие завода. С 1997 по 2000 г. в рационализаторской и изобретательской работе участвовали 340 человек, подано 358 рационализаторских предложений, 310 - использовано с экономическим эффектом. Рационализаторы получили шесть патентов на изобретения.

Инновационная деятельность даст результаты в будущем, но уже в 2001 г. с помощью новых технологий, проведения энергосберегающих мероприятий увеличен объем производства, улучшилось качество, затраты на рубль товарной продукции снизились на 10%, а рентабельность увеличилась с 6% до 23%.

Накопления, инвестируемые в реконструкцию и модернизацию оборудования, освоение новой продукции, снижение издержек, позволили, поддерживая цены на продукцию ниже цен конкурентов, существенно расширить рынки сбыта. Проведены переговоры с руководителями отраслевых институтов, и получено принципиальное согласие на дальнейшее сотрудничество на постоянной основе.

Разработаны инвестиционные проекты (бизнес-планы) на ближайшие 5 - 10 лет: это ввод третьей очереди производства цветной бутылки для пива, винных изделий, шампанского, потребность в которой высока; третья флоат-линия для производства листового стекла толщиной от 2 до 12 мм с различными свойствами и техническими характеристиками, которое в России практически не выпускается. Большие надежды возлагаются на организацию производства новых видов триплекса и сталинита, стеклопакетов для жилья и автотранспорта.

Немалые деньги, вложенные в зеркальное и мебельное производства из стекла, в будущем позволят преобразовать завод в предприятие европейского типа.

Главной целью управленческих преобразований на ОАО "Cалаватстекло" стало формирование эффективной команды управленцев и повышение благосостояния работников. В первую очередь, это, конечно, достойная заработная плата (она выросла в четыре раза) и выполнение тарифного соглашения. Однако жизнь требует решения и других социальных проблем. Кадровая и социальная политика имеет приоритетное значение в деятельности руководства ОАО "Cалаватстекло".

И хотя недешево содержание детского сада, турбазы, общежития, дворца культуры; не приносят видимой прибыли оплата за путевки на лечение и отдых работников, пособия для семей с детьми-инвалидами, многодетных семей, льготное питание занятых в тяжелом производстве, благотворительная помощь пенсионерам предприятия, затраты оправдываются: на предприятии сложилась благоприятная психологическая обстановка, снижаются заболеваемость, текучесть кадров.

Особо приветствуется стремление к знаниям, повышению квалификации. В 2000 г. 856 человек повысили свой профессиональный уровень на курсах при бюро подготовки кадров, в учебно-курсовом комбинате. В вузах за счет предприятия учится 41 человек.

Двадцатью пятью дипломами и призами всевозможных выставок, ярмарок и конкурсов награждена продукция ОАО "Салаватстекло". Генеральный директор награжден дипломом "Лучший менеджер России". Сегодня в его кабинете на почетном месте красуется переходящий вымпел "За вклад в развитие экономики Республики Башкортостан". Это высокое признание заслуг предприятия. Оно сумело доказать: в сложных условиях переходной экономики можно на самофинансировании обновлять производство, вводить новые мощности, улучшать условия жизни людей, содержать и социальную сферу.

Основные результаты совместной работы в 1999 - 2001 гг. менеджмента ОАО "Салаватстекло" и консультантов "РОЭЛ Консалтинг" по улучшению финансово-экономического состояния приведены на рисунках 1.2 - 1.5.

Рис. 1.2. Выручка ОАО "Салаватстекло"

Финансовые показатели показывают тенденцию к устойчивому росту. Причем темпы роста более чем в два раза выше темпа инфляции.

Рис. 1.3. Доля денежной составляющей в выручке

Увеличение доли "живых денег" вкупе с ростом выручки привело к многократному увеличению оборотных средств, что позволило не только отказаться от неденежной составляющей заработной платы рабочих, но и существенно увеличить ее.

Рис. 1.4. Средняя з/плата

Работа по разработке и оптимизации бизнес-процессов позволила увеличить скорость оборачиваемости активов более чем в два раза (см. табл. 1.2).

В ходе реформирования предприятию были выделены кредиты, что первоначально привело к снижению коэффициентов текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами, но эффективное использование заемных средств привело в 2001 г. к значительному росту этих показателей.

Безусловно, такие результаты стоили больших усилий для всего коллектива завода и консультантов. Только различных документов по реформированию было разработано (и использовано при написании этой книги) более 500. Перечень значительной части их приведен в Приложении 1.

Рис. 1.5. Показатели устойчивости

 

В Приложении 2 приведены некоторые статьи (из более чем 50) из многотиражной заводской газеты "Салаватское стекло", которые дают общее представление о стиле, атмосфере и ходе работ первого года реформирования (1999 г.) и совместной работе заводчан и консультантов.

Практически применявшиеся технологии реформирования описаны ниже в главе 4, а также в книгах "Библиотеки РОЭЛ Консалтинг", Библиотеки технологий управления и в статьях консультантов [4 - 7, 14, 18, 22, 23 - 26, 29, 37, 38, 39, 41, 52, 59, 60, 62, 63, 67, 69, 70]. Наиболее полное их изложение дано в последней книге [6].

Глава 2. Процесс реформирования [6]

2.1. Разработка и реализация стратегии выхода на финансово стабильное функционирование и развитие на самофинансировании [7]

Мозговой штурм

Ухудшение в течение нескольких лет финансового состояния и возникновение угрозы банкротства потребовали нестандартных предложений и решений, существенно изменяющих стиль и методы управления. Для формирования и проработки таких предложений совместно с консультантами "РОЭЛ Консалтинг" был проведен пятидневный семинар- совещание верхнего звена управления и ведущих специалистов (48 чел.) с полным отрывом от "текучки" и 12 - 13-часовым рабочим днем. Перечень рассматриваемых вопросов и технологии их решения с иллюстрациями на примере ОАО "Салаватстекло" описаны ниже в разделе 4.1 и в Приложении 2.1.

Здесь отметим лишь, что работа семинара шла в режиме активной групповой работы и "мозгового штурма": анализировался перечень проблем, формулировались цели и, главное, возможные пути их решения, которые в проектных группах прорабатывались более детально.

Именно перечень возможных видов деятельности (производство и продажа различных видов продукции, меры, проекты и т. п. с оценкой их влияния на улучшение результата) и определяет потенциал организации по достижению поставленных целей. Одновременно оцениваются требуемые затраты и степень реализуемости каждого предложенного проекта.

Ранжирование проектов по эффективности (отдаче на рубль затрат) помогает выделить приоритетные направления деятельности, которые могут дать наибольший вклад в улучшение результата (в данном случае - финансового) при ограниченных ресурсах.

В результате "мозгового штурма" было определено "поле проблем", поле проектов (предложений) по их решению, и они были упорядочены в форме следующей таблицы:

Таблица 2.1
Сквозное упорядочение проектов по эффективности

Наименование проектов	Затраты на проект, тыс. руб.	Резуль-тат (эффект), тыс. руб.	Эффек-тивность проекта, %	Суммарные затраты, тыс. руб.	Суммарный эффект, тыс. руб.	Реализуемость
Передать ясли-сад			12250,0
Стекло листовое окрашенное в массе			6714,3
"Метелица"			3108,6
Сокращение доли расходования "живых денег" на погашение налогов в бюджет всех уровней			3000,0
Организовать возврат поддонов и гофрокоробов в стеклотаре			2600,0
Реализация остатков готовой продукции	1541,75		2000,0
Использование законных путей по минимизации налогов			2000,0
Дополнит. "живые деньги" от пилотного проекта			2000,0
Улучшение качества сырья (песок, доломит)	389,1		2000,0
Реализация ТМЦ			2000,0
Дополнительный выпуск силикат-глыбы (8 т)	132,5		2000,0
Снижение затрат на транспортировку и хранение экспорта			2000,0
Смещение графика работ с 11 до19 часов	37,5		2000,0
Распродажа отходов зеркал	0,3		2000,0
Организация выпуска хрустальных изделий и цветного стекла			1800,0
Переход на Ульяновский песок 100%			1000,0
Реанимация участка по выпуску сортовой посуды			857,1
Инвентаризация и реализация складских запасов, ТМЦ			700,0
Корректировка ассортиментной политики			608,6
Изменение шкалы отпускных цен			600,0
Реализация новых видов продукции			593,0
Утилизация отходов пленки			509,1
Предпринять продажу через производство свинарника-маточника			500,0
Уменьшение дебиторской задолженности			333,3
Экономия сырья за счет уменьшения брака шихты			389,2
Распродажа основных средств в цехе стеклохолстов			357,1
Ускорение оборачиваемости оборотных средств за счет снижения цен			300,0
Аренда помещений			296,9
Сокращение дебиторской задолженности за счет усиленных комплексных мер			288,9
Сокращение тарифов на электроэнергию на 15% за счет погашения задолженности за текущее потребление "живыми деньгами" на 50%			200,0
Автоматизация технологического процесса и учета на стеклотаре			187,5
Восстановить хозрасчет в первоначальном виде			179,6
Экспорт			156,7
Выпуск зеркал в багетной оправе			150,0
Выпуск качественного стекла М1-М2			132,1
Проект по освоению рынков: Томская обл., Омская обл., Тюменская обл., Красноярский край			130,8
Организация порезки зеркал и стекла по заказам			125,0
Улучшение качества и вытеснение Борского СЗ			120,0
Организация автостоянки			100,0
Организация мелкого ремонта автомобилей			100,0
Организация торгового дома на базе дворца культуры			103,3
Автоматизация системы управления			100,0
Организация компьютерного зала с выходом в Интернет			71,4
Приобретение и монтаж автомат. весов для взвеш. сырья			70,0
На базе сантехцеха создаем монтажную бригаду			40,0
Обновление автотранспорта 2 ед.			15,4
Триплекс строительный до 1600 мм (дополнительно к плану)			12,6
Индексация зарплаты		Неявный	Высокая
Фонд руководителя цеха (отдела)		Неявный	Высокая
Создание "Золотого фонда генерального директора"		Неявный	Высокая
Поощрение временных инициативных групп		Неявный	Высокая
Стимулирование за возврат дебиторской задолженности и поступление денежных средств	1 - 3%	Неявный	Высокая
Обучение, повышение квалификации		Неявный	Высокая
Моральное стимулирование		Неявный	Высокая

Рис. 2.1. Зависимость "затраты-эффективность"
для приведенных проектов

Видно, что наиболее эффективны управленческие меры (в первых рядах таблицы), рентабельность которых в десятки раз выше, чем у производственно-технических мер. Причем затраты на них в сотни раз ниже, а сроки - в несколько раз короче. В связи с этим именно они были включены в первую очередь работ, а средства, быстро заработанные на них, вкладывались затем в основные производственно-технические меры.

В целом оценка потенциала показала, что основной финансовый результат (маржинальная прибыль) может быть за год удвоен, а затем и учетверен, что и было реализовано в 1999 - 2001гг.

Вот как описывает свои впечатления о семинаре-совещании одна из участниц - В.П. Зайцева (начальник отдела труда).

"Сам факт приглашения консультантов для работы совместно со специалистами ОАО "Салаватстекло" был большим событием в жизни завода. Все испытывали смешанные чувства, но преобладал, пожалуй, интерес. Кто такие консультанты, чему они могут научить, как могут помочь?

Конечно же, большой интерес вызывала и форма проведения совместной работы - 5-дневный семинар c отрывом от производства. Такое было всем заводчанам, участвующим в семинаре, в новинку. Сначала всех смутил объявленный ведущим семинара, профессором Ириковым, распорядок работы - с 9 утра до 10 вечера, а в последние сутки - до победного конца. Нужно сказать, что так и получилось: группы работали далеко за полночь. Но даже после окончания работы на семинаре обсуждение продолжалось и по дороге домой!

Главное, что семинар помог лишний раз убедиться в том, что все проблемы - решаемы, а на заводе есть команда единомышленников, готовых решать эти проблемы.

Технологии, используемые в работе на семинаре, тоже были очень интересными: создание проектных групп и работа в них помогли понять, что такое работа на результат, что такое команда, как влияет твое личное участие на результат работы группы.

По результатам работы семинара были созданы восемь временных целевых групп (ВЦГ)".

Более подробное описание семинара-совещания приведено в Приложении 2.1.