Анализ сильных и слабых сторон предприятия

Анализ сильных и слабых сторон, угроз и благоприятных возможностей проводится тремя способами:

- если время очень ограничено, то делается экспресс-опрос (в письменной форме) всех участников с ответом на вопрос за две - три минуты, а затем ведется обработка результатов и их обсуждение для дополнения и уточнения (ответы выдаются всем участникам);

- если имеется три - четыре часа, то анализ каждого вопроса поручается группе слушателей, работающей примерно час над своими предложениями; затем каждая группа делает краткое сообщение, остальные активно участвуют в дополнении и корректировке предложений;

- если имеется два - три дня, то консультанты после изучения документов, интервьюирования специалистов и моделирования ситуации формируют свой вариант и выносят его на обсуждение руководства и участников семинара для дополнения и корректировки (выдав предварительно его текст участникам для ознакомления).

Слабые стороны и угрозы - это предварительная информация для анализа проблем, который проводится теми же тремя способами.

 

Пример 4.2

Сильные стороны организации:

- широкий ассортимент продукции;

- сохранили предприятие и коллектив;

- близкое расположение сырьевой базы и рынков сбыта;

- качество продукции;

- стабильная работа предприятия;

- руководство.

Слабые стороны предприятия:

- работа коммерческой службы;

- система управления;

- старое оборудование;

- оснащение техникой;

- качество продукции;

- дисциплина;

- незнание рынка сбыта продукции;

- технологии.

Угрозы:

- конкуренция;

- нехватка "живых денег";

- ослабление позиций предприятия на рынках;

- слабая кадровая работа;

- обеспечение сырьем;

- профессиональный уровень руководителей;

- банкротство.

Благоприятные возможности:

- освоение новых видов продукции;

- увеличение доли рынка;

- расширение экспорта;

- улучшение качества продукции;

- географическое месторасположение.

 

Общая диагностика состояния и тенденций

Прежде всего целесообразно дать высказаться участникам, предложив им ответить на вопросы типа "Что больше всего удалось в прошлом году", "Что не удалось", "Что такое коллектив предприятия", "Что Вас больше всего беспокоит, не устраивает на Вашем рабочем месте, на предприятии", и назвать две - три ключевые проблемы. Этот описательный подход даст общее представление о поле проблем, которое затем может уточняться.

 

Пример 4.3

Структура проблем

1. Рынок:

- Острая конкуренция стекольных заводов.

- Отсутствие четкой маркетинговой стратегии.

- Утрата традиционных рынков сбыта.

- Низкая доля живых денег в выручке.

- Необходимость увеличения экспорта.

2. Система управления в целом:

- Отсутствие четких целей и стратегии развития.

- Плохое взаимодействие подразделений (потери на "стыках").

- Громоздкая иерархия.

- Нечеткое распределение функций и обязанностей.

3. Финансы:

- Дефицит оборотных средств.

- Дефицит инвестиций на оборудование и новую продукцию.

- Рост кредиторской задолженности.

- Возврат дебиторской задолженности.

- Невысокая рентабельность.

- Низкая оборачиваемость основных средств.

4. Производство:

- Необходимость улучшения управления производством.

- Недостаточная клиентная ориентация.

- Обучение персонала.

- Низкая автоматизация технологических процессов.

- Решение проблем изготовления стеклотары, триплекса, сталинита и хранения листового стекла.

- Большая доля устаревшего оборудования (физический и моральный износ).

5. Управление персоналом:

- Недостаточная заинтересованность в результатах работы.

- Нет эффективно работающей управленческой команды.

 

Кроме того, консультанты оценивают состояние системы управления предприятия в целом и ее основных подсистем (стратегического управления, маркетинга и продажи, управления финансами, производством, снабжением, персоналом) и формулируют проблемы для их реформирования.

 

Пример 4.4

Состояние системы управления предприятием

Хотя на предприятии ежегодно разрабатывается комплексный бизнес-план развития, и в дальнейшем он анализируется и корректируется по результатам деятельности предприятия, в его разработке принимает участие ограниченный круг специалистов, которым приходится с большим трудом собирать исходную информацию, и которые могут провести корректировку бизнес-плана, но не в состоянии эффективно влиять на реализацию этого бизнес-плана. Негативно влияет на процесс разработки и реализации бизнес-плана плохое взаимодействие между подразделениями, которое вызвано нечетким распределением функций и обязанностей, низкой исполнительской дисциплиной, недостаточным информационным обеспечением и низкой оснащенностью оргтехникой, а также отсутствием на предприятии Службы стратегического развития, координирующей работу по разработке бизнес-плана и контролирующей результаты его выполнения.

Служба маркетинга на предприятии существует, однако организация работ в сфере маркетинга осуществляется фрагментарно и фактически сводится к решению текущих задач отдела сбыта, а отчасти и отдела снабжения.

Мало внимания уделяется изучению конъюнктуры регионального рынка и складывающихся тенденций ее изменения, непосредственно изучению Потребителя, выявлению основных мотивов, которыми он руководствуется при выборе того или иного вида продукции, разработке мероприятий по стимулированию сбыта, организации собственной дилерской сети.

Служба маркетинга практически не принимает участия в решении таких важных вопросов, как разработка ассортиментной политики, стратегии ценообразования, повышения качества и конкурентоспособности продукции. Отсутствует и оперативное взаимодействие между службой маркетинга и основными структурными подразделениями предприятия.

Нельзя признать удовлетворительным и сложившийся на предприятии порядок по оформлению Договоров и отпуску готовой продукции. Чрезмерное количество согласующих подписей в большинстве случаев совершенно не оправдано и неизбежно приводит к потере Потребителей. Не ведется анализ причин потери значимых Клиентов и поиск путей по их устранению.

Место службы маркетинга в организационной структуре предприятия, ее численность и отсутствие четко регламентирующих должностных инструкций на ее специалистов лишний раз свидетельствует о недооценке ее роли и места в свете задач, которые ей предстоит решать на предстоящем этапе реформирования.

На фоне острой конкуренции стекольных заводов качеством (Борский стекольный завод) и ценой (Саратовский стекольный завод) происходит утрата традиционных рынков сбыта, медленная замена устаревшего ассортимента, недостаточное качество продукции, отсутствие гибкой ценовой политики.

Производственные мощности загружены на 63,6 %, износ оборудования - 80 %. На предприятии - низкая автоматизация технологических процессов, не решены проблемы при изготовлении стеклотары, триплекса, сталинита и при хранении листового стекла, назрела необходимость внедрения новых технологий.

Процент высококачественных изделий (листового стекла, стеклотары, посуды и др.) небольшой, хотя изделия и удовлетворяют требованиям ГОСТа, рекламации практически отсутствуют. Однако не ведется систематической работы по выявлению и удовлетворению требований Покупателей к потребительским качествам продукции.

Существующая система управления финансами не решает проблему дефицита оборотных средств, снижения кредиторской задолженности, возврата дебиторской задолженности, повышения оборачиваемости основных средств, управления затратами, разработки бюджета по структурным подразделениям и разбивки помесячно, поквартально, а также недостаточно контролирует его исполнение.

Управление персоналом неудовлетворительно: выполняются только традиционные функции отдела кадров, не ведется регулярной работы по мотивации персонала, по формированию команды управленцев, резерва руководства, по целевому обучению (особенно в области экономики и управления в условиях рынка).

ВЫВОД: у предприятия имеются серьезные проблемы и требуется неотложная реорганизация структуры управления.