Современные стратегии и методы управления закупками



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Современные стратегии и методы управления закупками



 

Необходимо отметить особое значение транзакционных и аналитических информационных технологий в интегральном планировании цепи поставок. Аналитические информационные технологии подразумевают использование двух типов математических моделей. Первый тип - описательные модели, разрабатываемые для лучшего понимания взаимоотношений внутри компании и во внешнем мире. Описательные модели включают:

- модели прогнозирования - позволяют предсказать спрос на готовую продукцию компании, стоимость сырьевых материалов и другие факторы, основанные на статистических данных;

- модели стоимостных соотношений - показывают изменения прямых и косвенных затрат как функции стоимости;

- модели использования ресурсов - описывают, как расходуются ресурсы на нужды производственной деятельности;

- имитационные модели - описывают, как цепь поставки компании или ее часть будет функционировать через определенное время в зависимости от изменения параметров [31].

Этот перечень представляет спектр описательных моделей, которые могут быть созданы для лучшего понимания цепи поставок компании.

Второй тип - нормативные модели, которые создаются в помощь менеджерам для принятия лучших решений. Термин норматив описывает процессы для выявления норм, к которым должна стремиться компания. Наша точка зрения состоит в том, что термины нормативные модели и оптимизационные модели являются синонимами. Более того, мы считаем, что оптимизационные модели подобны моделям математического программирования, которые являются особым классом математических моделей, изучаемых теоретиками и практиками в области исследования операций более пятидесяти лет. Впредь мы будем использовать термин оптимизационные модели для определения моделей, которые могли бы быть названы нормативными или математическим программированием.

Для построения оптимизационных моделей необходимы исходные описательные данные. Очевидно, что чем точнее исходные данные, тем достовернее результаты планирования, полученного на основе оптимизационной модели цепи поставок. Однако зачастую специалисты по моделированию сталкиваются с тем, что, несмотря на несовершенство некоторых данных, использование приблизительных данных лучше, чем отказ от анализа. Другими словами, многие проекты по применению моделей проходят несколько стадий апробации данных до тех пор, пока не достигается достаточно обоснованная точность.

Создание точных описательных моделей необходимо, но этого недостаточно для осуществления эффективного принятия решений. Например, для создания общей оптимизационной модели точный прогноз спроса должен сопровождаться следующими данными:

1) какой продукт (услуга) будет производиться и какие предприятия будут это производить;

2) для обслуживания каких распределительных центров и рынков будет произведена данная услуга (товар).

Цель - максимально удовлетворить спрос при минимальной стоимости цепи поставок. Для построения оптимального графика основного производства точная модель управления производственными затратами необходима, но не достаточна.

Конечно, для того чтобы быть применимой, модель, представленная на бумаге, должна быть реализована с помощью компьютерных программ на основе исходных данных. Кроме того, информация должна быть оптимизирована с помощью числового алгоритма, а результаты, полученные на выходе, должны быть сформулированы управленческими терминами. При этом должны применяться программы для визуализации и управления исходными данными и отчетами. В зависимости от способа применения система моделирования должна интегрироваться с другими системами, которые собирают информацию, обрабатывают отчеты или оптимизируют другие аспекты цепи поставок компании.

Методы математического программирования представляют мощные и всесторонние инструменты для обработки большого количества цифровых данных, характеризующих цепи поставок многих компаний. Обычно мнения опытных специалистов-практиков по поводу того, является ли модель точной и полной для конкретного применения, сходятся. К сожалению, большинство менеджеров не являются экспертами в области моделирования, поэтому, они могут быть введены в заблуждение системами, переводящими исходные данные в планы цепей поставок с помощью простейших моделей и методов.

Применение упрощенной системы моделирования может привести к проблемам, которые носят не только чисто математический или научный характер. Хотя с помощью такой системы и можно кое-что улучшить в логистической деятельности компании, более совершенная система позволяет выработать наилучшие планы с точки зрения практических результатов. Для компании с годовыми продажами в сотни миллионов долларов тщательный анализ с помощью совершенной системы моделирования позволит добавить десятки миллионов долларов к чистой прибыли компании, в то время как использование заурядной системы, возможно, поможет сэкономить лишь малую часть этой суммы. Так что затраты времени и усилий, направленных на развитие и применение более совершенных систем, совершенно оправданы.

Математическое моделирование основано на алгебраических методах, преподаваемых в школе, поэтому читателю не составит труда в этом разобраться [22].

Продвинутые модели и системы моделирования позволяют менеджерам и аналитикам глубже понять важность методов и вариантов решений для совершенствования структуры и деятельности цепи поставок. Это понимание основывается на переводе качественных и количественных концепций из различных управленческих дисциплин в моделирующие конструкции.

Рассмотрим модели оптимизации запасов. Одной из наиболее известных моделей оптимизации запасов является модель Уилсона - модель экономического размера заказа (Economic Order Quantity):

 

(1.2)

 

где EOQ - оптимальный размер заказа; D - потребность в запасе, S - операционные издержки по заказу; H - стоимость хранения запаса в течение периода.

Ограниченный размер факторов, учитываемых данной моделью, во многих случаях затрудняет его применение на практике.

Модель Уилсона можно усовершенствовать, значительно расширив сферу её практического применения. Для этого необходимо учесть ряд дополнительных факторов, которые влияют на суммарные издержки, связанные с закупками продукции. К таким факторам можно отнести изменение стоимости поставки заказа в зависимости от размера (объёма) партии, а также потери от «замораживания» финансовых средств при приобретении больших партий продукции.

В модифицированном виде модель Уилсона имеет вид [56]:

 

(1.3)

 

где n - число плановых периодов за год;

r - процент годовых по ссудам;

c - цена продукции;

М - потребность в продукции за период;

k - затраты на обслуживание заказа;

h - затраты на хранение единицы заказа;

a - коэффициент, учитывающиq затраты на доставку партии.

Рассмотренная модель оптимального размера партии заказа и минимизации затрат на управление запасами позволяет повысить эффективность деятельности предприятия за счёт минимизации издержек, связанных с закупками материальных ресурсов (продукции), а также оптимизации использования финансовых ресурсов.

Чуть выше было сказано, что продвинутые модели и системы моделирования обеспечивают менеджеров основами различных управленческих дисциплин для совершенствования управления цепями поставок, особенно если эти дисциплины связаны с использованием полученных данных и их анализа. Чтобы еще раз это доказать, предлагаем кратко рассмотреть следующие дисциплины с точки зрения управления и моделирования цепей поставок:

- формирование стратегии и теория фирмы;

- логистика, производство и инновационный менеджмент;

- управление финансами;

- прогнозирование спроса и маркетинг;

- исследование операций.

Далее рассмотрим каждую из этих дисциплин более подробно.

Формирование стратегии и теория фирмы

В области формирования стратегии и других экономических областях, изучающих теорию фирм и то, как они конкурируют друг с другом, существует множество интересных концепций для стратегического анализа цепей поставок. Большинство исследований в этих областях основывается на качественном или количественном подходах к тому, как математические модели используются для выявления качественных аспектов при изучении поведения и конкуренции фирм, а не для сбора и анализа данных и выработки стратегии. Мы надеемся, что стратегические модели цепей поставок, о которых здесь пойдет речь, помогут в более активных эмпирических проверках существующих теорий, а их применение откроет новые сферы для теоретической работы.

Цепь начисления стоимости. Цепь начисления стоимости фирмы и то, как она осуществляет отдельные виды деятельности, находят свое отражение в истории фирмы, ее стратегии, подходах к применению стратегии, а также непосредственно в самой экономической деятельности, лежащей в основе.

Цепь поставок вызывает особый интерес с точки зрения цепи начисления стоимости для компаний, занимающихся производством и распределением физических продуктов. Цепь начисления стоимости также называется цепью добавленной стоимости, потому что внимание фирмы сфокусировано на добавлении стоимости своим продуктам или услугам на каждом отрезке цепи. Конкурентным преимуществом будут обладать те компании, которые контролируют затраты своей цепи начисления стоимости лучше, а также те, кто дифференцирует свои продукты путем улучшения их качества, уровня обслуживания потребителей, продуктового ассортимента, уникальности продукта на рынке и т. д.

По М. Портеру, любая цепь начисления стоимости состоит из 9 типов операций. Маржа, или чистая прибыль, представляет собой разницу между валовой прибылью и общими затратами, связанными с отдельными операциями. Контроль над этими затратами и добавление стоимости отдельным операциям являются чрезвычайно важными для достижения и удержания конкурентного преимущества с точки зрения краткосрочных и долгосрочных прибылей фирмы [11].

Обеспечивающие операции начинают занимать большую часть общих активных звеньев цепи начисления стоимости, в то время как первостепенные операции занимают меньшую часть. Более того, люди, ответственные за первостепенные операции (и особенно за общее управление цепями поставок), принимают все более активное участие в обеспечивающих операциях. Для этого необходимо изучить и научиться применять организационные структуры, способствующие этой распределенной ответственности менеджеров цепи поставок.

М. Портер акцентирует внимание на важности эффективных связей между операциями в цепи начисления стоимости: «Два вида связей могут дать конкурентное преимущество: оптимизация и координация. Связи часто основаны на компромиссах для достижения общего конечного результата. Фирма должна оптимизировать такие связи, отражающие ее стратегию, для того, чтобы достичь конкурентного преимущества…».

Под оптимизацией М. Портер понимает «создание самого лучшего» при помощи любых организационных методов или методов планирования, которые компания может применить в своей цепи начисления стоимости. Главной идеей этой книги является следующее: чтобы быть конкурентоспособной, фирма может и должна использовать данные, модели и системы моделирования для оптимизации и координации своей цепи начисления стоимости. Этот подход приемлем для минимизации общих издержек. Но, как мы указывали ранее, конкурентное преимущество, основанное на продуктовой дифференциации, также требует количественного анализа для определения стоимости дифференциации. Если это происходит, то системы моделирования могут помочь компании установить рентабельные планы, которые поддерживают высокий уровень обслуживания потребителей, качество и другие дифференцирующие факторы.

Теория фирмы. Концепция цепи поставок в широком смысле - это управленческая интерпретация установившихся микроэкономических моделей и теорий. Микроэкономика (или экономика промышленной организации, как ее часто называют в последнее время) занимается созданием и интерпретацией моделей, которые в математических терминах описывают функционирование фирм, их расширение, объединение и взаимодействие согласно экономическим принципам. Она также рассматривает модели, исследующие потребительский спрос на продукты фирмы и то, как фирмы конкурируют друг с другом в рамках одной отрасли [48].

Микроэкономические модели имеют сильное сходство с оптимизационными, которые мы будем рассматривать, потому что оба типа моделей затрагивают решения о цепи поставок. Главное отличие состоит в их сущности, а не в математической форме. Оптимизационные модели являются эмпирическими, то есть они обрабатывают цифровые данные, характеризующие конкретную проблему планирования цепи поставок, с целью выявления оптимальных стратегий для решения этой проблемы. Микроэкономические же модели (несмотря на то, что они также основаны на математических вычислениях) предназначены для обнаружения качественных аспектов в экономике фирмы и ее конкуренции с другими фирмами отрасли.

Трудности возникают, когда в реальности проблема цепи поставок не соответствует микроэкономической теории. Представьте, например, что компания ограничила количество поставщиков сырьевых материалов по меньшей мере до двух, причем каждый из них должен поставлять не менее 20% от общего объема. Руководство навязало свою политику, несмотря на тот факт, что один поставщик предлагает продажу сырья в неограниченных количествах по значительно более низкой цене, чем у других поставщиков.

Этот тип давления у экономистов называется внешним влиянием. Он представляет собой фактор, не оправданный экономическими аргументами. Кто-то может попытаться извлечь выгоду из внешнего влияния и включить ее в теорию фирмы, но это непрактично, так как менеджеры отдела закупок требуют немедленного ответа, как лучше всего приобрести сырьевые материалы. У них нет времени для анализа рациональности или нерациональности внешнего влияния.

Этот и многие другие методы могут быть включены в теорию фирмы с помощью оптимизационных моделей. Есть возможность изменять силу такого давления, если менеджеры в некоторой степени не уверены, насколько жестким оно должно быть. Короче говоря, оптимизационные модели позволяют быстро и четко осуществить анализ политики компании.

Микроэкономическая теория основывается на предположениях об основных структурах математических моделей, позволяющих получить необходимые результаты путем описания деятельности фирмы. К сожалению, реальные данные не всегда совпадают с этими результатами. Например, показатели фиксированных затрат и положительного эффекта масштаба, связанные с производственной и распределительной деятельностью, идут вразрез с традиционной микроэкономической теорией. Если такие явления происходят в промышленности, с теоретической точки зрения нет гарантии, что баланс между конкурирующими фирмами будет существовать. Конечно, в реальности может быть дисбаланс, но это такая запутанная концепция, охарактеризовать которую еще труднее [29].

Очевидно, что такие явления происходят повсюду. Модели смешанного целочисленного программирования, особый тип оптимизационных моделей, который мы рассмотрим позднее, с легкостью охватывают все многообразие сложных характеристик при бизнес - планировании внешнего окружения в реальных условиях. Различие между микроэкономикой и оптимизационными моделями состоит в том, что последние с большей легкостью способны приспосабливаться к сложным условиям в реальности, с которыми трудно справиться с математической или теоретической точки зрения.

В последнее время исследования формирования стратегий превратились в новую парадигму, при которой фирма базирует свою деятельность на ресурсах и которая тесно связана с экономикой промышленной организации. Ее смысл заключается в следующем: устойчивое конкурентное преимущество фирмы в большой степени зависит от ресурсов фирмы и того, как они используются. В частности, теория предполагает, что более успешные фирмы владеют разнородными ресурсами. Эти ресурсы отличают успешные предприятия от других фирм и позволяют им выиграть на рыночной цене, получаемой фирмой за то, что средняя стоимость ее продукта превышает среднюю стоимость его поставки. Поэтому разнородные ресурсы нелегко моделировать или заменять другими ресурсами.

Концепция ключевой компетентности связана с ресурсной теорией фирмы. Ключевые компетентности относятся к разнородным ресурсам успешной фирмы, обеспечивающим ей устойчивое конкурентное преимущество. И хотя этот термин широко используется, менеджеры зачастую не могут точно найти свою ключевую компетентность и способы ее улучшения.

Теория фирмы, основанная на ресурсах, достаточно новая, и поэтому в ней еще не разработаны эмпирические методы для определения и измерения разнородных ресурсов и основных способностей. Понятно, что некоторые разнородные ресурсы качественны и поэтому не могут быть легко измерены; примером этого может служить аттестация инженеров-конструкторов компании. Но другие ресурсы могут быть измерены, например затраты, связанные с продуктом. В последующих главах мы покажем, как оптимизационные модели цепи поставок фирмы, основанные на данных, могут помочь в определении и классификации разнородных ресурсов по их абсолютной и относительной ценности. Эти модели могут также выявить и классифицировать те ресурсы, которые фирма планирует списать или распродать.

Концепции, основанные на ресурсном подходе фирмы, помогают расширить спектр оптимизационных моделей управления цепями поставок. Это важно, поскольку менеджеры и практики осторожно относятся к таким расширениям, несмотря на то что применение моделирования цепей поставок растет с большой скоростью. Можно привести следующие примеры моделей:

1) модели, где подробно анализируются ресурсы компании при выборе планов увеличения эффективных ресурсов за счет сокращения неэффективных;

2) модели, направленные на устранение стратегической неопределенности спроса при составлении планов приобретения ресурсов для цепи поставок фирмы;

3) модели, анализирующие стратегическую продуктовую линию фирмы путем последовательного рассмотрения стадий внедрения нового продукта, управления жизненным циклом и изымания продукта из обращения.

Таким образом, в теории имеется набор моделей, позволяющих достигать оптимального эффекта при различных ситуациях. В зависимости от масштаба деятельности, специфики отрасли, а также конкретных условий целесообразно применять те модели и методы, которые будут отражать исследуемые процессы наиболее точно при заданных ограничениях.

Повышение эффективности бизнеса в любой отрасли невозможно без своевременной связи и оптимальной последовательности операций по всей производственной цепочке компании - от заказчиков к складам, центрам распределения, производственным подразделениям и поставщикам. У промышленных предприятий все большую популярность завоевывают системы, задача которых - повышение эффективности логистики.

Логистика в данном случае понимается как универсальный механизм, охватывающий все вопросы, возникающие при построении цепочек поставок и прохождении товара. Такие системы получили название SCM (Supply Chain Management – «системы управления цепочками поставок»).

Системы управления цепочками поставок является ключом к повышению рентабельности предприятия. SCM можно определить как взаимодействие двух субъектов, между которыми перераспределяется товар, или как сам процесс передачи товара от одного контрагента к другому. С применением этой технологии связано решение операционных и тактических задач бизнеса.

К классу операционных задач относятся следующие.

Закупки и снабжение производства. Для ведения бизнеса большинству предприятий постоянно требуются различные материалы и ресурсы, используемые как непосредственно в процессе производства, так и опосредованно - для организации основной деятельности, начиная с канцелярских товаров и заканчивая оргтехникой. SCM должна решать задачи взаимодействия с поставщиками: их поиск, оформление заказов, взаиморасчеты. Причем эти задачи могут решаться с помощью автоматизированных систем снабжения (e-procurement) и электронных обзорных площадок: чаще всего на стороне закупщика устанавливается специальное программное обеспечение, позволяющее подключаться к площадке и формировать заказы (иногда достаточно стандартного веб-обозревателя). Известный пример - отечественная торговая площадка Faktura.ru: на базе стандартных решений и технологий любая компания может создать здесь свою частную, закрытую торговую площадку.

Очевидно, что настоящая SCM должна предоставлять достаточно мощный аналитический модуль, который позволял бы закупщику определять фактические потребности: что и в каких объемах следует закупать для обеспечения производственного процесса. Такие выводы в идеальном случае делаются исходя из прогноза уровня спроса на готовую продукцию (интеграция с CRM) и информации о загруженности производственных мощностей (интеграция с ERP). Основываясь на этих данных, SCM обеспечивает осуществление закупок при минимуме административного участия со стороны менеджера.

Управление складами. Здесь полноценная SCM дает возможность ожидания приемки, подготовку склада, а в процессе хранения помогает учитывать как особенности самого склада, так и характеристики товара. Наконец, в идеале допустима интеграция модулей, позволяющих информировать каждого работника склада о его задачах (с применением радиоканала передачи данных и PDA или других мобильных терминалов).

Управление логистикой, оптимизация транспортных операций. Эта стандартная подсистема SCM обеспечивает расчет стоимости перевозки различным транспортом, агрегирует таможенные затраты и данные о погрузочно-разгрузочных работах, отслеживает сроки перевозок. В частности, одна из задач системы - по запросу мгновенно выдать менеджеру информацию о том, где находится товар и каковы сроки его доставки [63].

Сбыт, работа с дистрибьюторами. Здесь в составе комплекса SCM, так же как в случае с организацией снабжения, могут использоваться специальные электронные торговые площадки для работы с дистрибьюторами, мониторинг прибыльности и надежности. В то же время и сами дистрибьюторы могут применять такого рода системы. В качестве характерного примера приведем центр электронного бизнеса «Ди-лайн», основным направлением деятельности которого является дистрибуция компьютерного оборудования при помощи торговой площадки.

К тактическим вопросам, определяющим глобальные позиции компании по производству и поставкам, относится логистический аспект ее деятельности.

Логистика и определение местонахождения звеньев цепочки поставок. Подсистема позволяет вырабатывать транспортные маршруты и планировать территориальное расположение самого производственного цеха, складских помещений для сырья и материалов, а также для готовой продукции. Для этого обычно используется специальный геоинформационный пакет. Соответственно решения будут приниматься исходя из местонахождения рынка сбыта и закупок и затрат на логистику [69].

SCM помогает рассчитать оптимальный объем выпуска продукции, а также поддерживать процесс принятия соответствующих тактических решений о производственных мощностях и расширении производства, основываясь на данных о спросе на продукцию и предложении от поставщиков. Естественно, тогда система должна и определять структуру запасов сырья и готовой продукции для уменьшения операционных издержек, учитывая обеспечение бесперебойности производства и отгрузку готового товара. Здесь система реализует стратегию JIT (just in time – «точно в срок»).

SCM могут оказаться полезными при разработке маркетологами ценовой политики, определяя себестоимость продукции. Поскольку полномасштабная SCM покрывает весь процесс преобразования сырья и материалов в конечный продукт, фактически возникает возможность оценки добавленной стоимости, которая была создана в ходе производства, а также разделения прямых и косвенных затрат.

В конечном счете целью внедрения систем этого класса является, вне всякого сомнения, не мода, а повышение прибыльности компании путем улучшения конкурентоспособности или, как принято говорить в стратегическом управлении, стержневой компетентности. Достигается это двумя путями. Во-первых, SCM обеспечивает значительно более полное удовлетворение спроса на продукцию компании. А во-вторых, появляется возможность существенно снизить затраты на логистику и закупки. В общей стоимости товара такие затраты (разумеется, все зависит от отрасли) обычно лежат в пределах 10-15%. Современные системы снабжения, управления складами и логистикой позволяют в ряде случаев снизить их до 1-2%.

Главная черта сегодняшнего бизнеса - переменчивость. Меняются отношения клиентов, возникают новые, более эффективные бизнес-модели, увеличивается темп бизнеса. В этой ситуации можно либо безнадежно отстать, либо сделать бизнес мобильным и любую перемену использовать как новую возможность, и здесь на помощь приходит технология SCM.

В каждом сегменте рынка разработчиков - свои лидеры. Самые известные строители электронных торговых площадок, главного инструмента SCM, - компании Ariba и Commerce One.

Передовыми разработчиками систем снабжения, по данным исследовательской компании Forrester Research на октябрь 2001 года, являются Ariba (Buyer), Claru$ (e-procurement), iPlanet (BuyerXpertf и MRO Software (MAXIMO Buyer).

На рынке логистики и управления запасами лидируют CAPS Logistics и Manugistics Group. Причем некоторые компании могут охватывать весь спектр функций SCM и при этом не уступать ни одной специализированной фирме. Пример такой «многогранной» компании - корпорация i2 Technologies [66].

У SAP SCM-модуль является частью всесторонней системы my SAP, включающей модули ERP и CRM, На базе my SAP SCM может быть построена закрытая электронная торгово-закупочная площадка. Система позволяет планировать спрос и производство, отслеживать прохождение товара по всей цепочке поставок. My SAP SCM охватывает почти все стороны стратегии SCM.

Популярны решения от MBS - Navision Attain и Navision Axapta.

Отечественные компании, реализуя концепцию управления цепочками поставок, до сих пор в лучшем случае ограничиваются работой с электронной торгово-закупочной площадкой. Обычно в целях экономии используется не приватная (закрытая) площадка, а отраслевая, как правило, малофункциональная торговая система.

Самой известной открытой площадкой, пожалуй, является многоотраслевая торговая система «Фактура» (Faktura.ru), поддерживаемая Центром финансовых технологий. Она позволяет вести документооборот, проводить торги, осуществлять платежи (на основе аккредитованных банковских организаций), выдавать сертификаты и пр. Сейчас на площадке обслуживается более 1,5 тыс. предприятий из 72 регионов России. Технологии, которые были положены в основу «Фактуры», могут применяться любой организацией для построения собственной закрытой площадки. Платежную систему «Фактура» с недавних пор использует известная торговая площадка «Металком», предназначенная для металлургической отрасли. Еще одна металлургическая площадка, но оснащенная собственной системой платежей, - это торговая система e-Metex. Для осуществления взаиморасчетов она работает с клиринговой компанией НКО "Международная расчетная палата".

Кроме того, в России реализованы проекты для управления складами, оптимизации логистики и других задач. Их немного, и они не слишком афишируются как разработчиками, так и пользователями. В то же время интерес к этому сектору растет. Например, компания «Парус» предлагает системы, позволяющие промышленным предприятиям, торговым фирмам, государственным организациям оптимизировать и распределять товарные потоки.

Некоторые компании интегрируют модули SCM в общую систему автоматизации предприятий. Так, в системе «Босс-корпорация» от компании «АйТи» присутствует модуль, позволяющий создавать схему управления запасами и управлять логистикой. Следует отметить решение компании «Интеллект-сервис» - «БЭСТ-предприятие», содержащее модули для управления складской, закупочной и сбытовой деятельностью. В рамках этой системы можно вести документацию, связанную с торгово-закупочной деятельностью, формировать прейскуранты, контролировать отгрузку и прием товаров.

Сегодня успешных внедрений SCM на российском рынке пока мало. Но популярность данной концепции в деловых кругах растет, а значит, будет расти и интерес к решениям и в конечном счете произойдет эволюция отечественных цепочек поставок в полноценные и полнофункциональные сети.

Опыт показывает, что в настоящее время на российском рынке логистика компаний не имеет четкой стратегии развития и ограничена лишь исполнением текущих задач, причем зачастую представлена лишь логистикой центрального филиала, оставляя удаленные подразделения без внимания.

По оценке специалистов, около 3% российских компаний имеют в настоящее время четко проработанную логистическую стратегию. Именно этим и объясняется то, что в США и Западной Европе доля логистических издержек в цене товара составляет всего 11-12%, в то время как в России – до 24%. Разница в этих показателях – это и есть та цена, которую мы платим за отсутствие фокуса на развитии логистики [66].

По словам Майкла Портера, одного из авторитетных экспертов в области стратегического планирования, компания должна обладать как минимум одним из следующих стратегических преимуществ:

- лидерство по издержкам (когда компания имеет существенное преимущество по затратам по сравнению с конкурентами);

- дифференциация (когда компания предлагает уникальный товар или услугу, отсутствующую у конкурентов).

Наличие успешной логистики позволяет компании обеспечить одно из этих преимуществ, а именно лидерство по издержкам. Но как понять, насколько успешна логистика компании?

Следующее десятилетие может принести руководителям служб логистики и дополнительные трудности, и привлекательные возможности. Для того чтобы успешно преодолеть все препятствия и реализовать все возможности, руководители служб логистики должны участвовать в процессе стратегического планирования. И начинать необходимо с формирования стратегии развития логистики организации, разработки стратегического плана и дальнейшего его исполнения в рамках общей стратегии компании.

Разработка стратегического плана логистики в российских компаниях - процесс новый, не имеющий достаточного количества внешних примеров успешного опыта. Вместе с тем процесс этот достаточно конфликтный, т.к. требует изменения бизнес-процессов не только логистики, но и большинства других подразделений компании, которые далеко не всегда имеют желание что-либо менять. Поэтому очень важно с самого начала правильно расставить приоритеты и действовать по четко разработанному плану.

 

 



Последнее изменение этой страницы: 2016-04-08; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 54.236.58.220 (0.019 с.)