Какова структура процесса реализации стратегии?

На практике не существует ясных и однозначных рекомендаций (по шагам), конкретных директив по организации процесса реализации стратегии. И вряд ли к этому следует стремиться. Различные организации существенно отличаются как в силу бесконечного разнообразия своей внутренней среды, так и вследствие многообразия стратегических ситуаций во внешней среде. Динамичные условия конкуренции и различный опыт, нестабильная окружающая среда и альтернативные пути развития организации, уникальная организационная культура и собственная политика, несовпадающие системы мотивации — все это предопределяет индивидуальный подход к реализации стратегии.

Вместе с тем накопленный опыт и анализ информации по этой проблеме позволяют сделать вывод о возможности вьделить некоторые основополагающие элементы (шаги) процесса реализации стратегии, которые необходимо предпринять большинству организаций при реализации стратегии. На рис. 5.1 представлены основные взаимообусловленные этапы реализации стратегии, обеспечивающие эффективность этого процесса и достаточную адаптивность к различным внутренним и внешним условиям функционирования организаций.

 

 

Рис. 5. 1. Основные условия и этапы реализации стратегии

в организации

Определение необходимых стратегических изменений и организация проведения их в жизнь являются одной из главных функций менеджера, отвечающего за стратегическое управление в организации (чаще всего за эту работу несет ответственность исполнительный директор). Проведение изменений — необходимое условие реализации стратегии. Стратегическме изменения могут охватывать широкий круг элементов организации (технологии, продукты, рынки), но практически всегда требуются изменения в организационной структуре и культуре организации. Глубина изменений зависит от состояния и динамики развития отрасли и рынка, самой организации и производимых ею продуктов, а также соответствия новой стратегии организации ее структуре и культуре. Масштабы необходимых изменений, связанных с приведением во взаимное соответствие элементов организации и ее стратегии, зависят от опыта и компетенции высших менеджеров и определ объем работ и структуру процесса реализации стратегии.

 

После уточнения объема предстоящих работ руководители приступают к следующему этапу — распределению ключевых управленческих задач по отдельным подразделениям организации и ответственным исполнителям. В их круг включаются как задачи стратегического характера, так и тактические задачи, решение которых необходимо для реализации стратегии. Центральное место на этом этапе занимает выработка тактических целей для каждого СХП и согласование их со стратегическими целями организации. Распределение и формулировка конкретных стратегических задач могут требовать применения различных качественных и количественных методов анализа и обоснования решений.

Задания стратегического плана могут быть выполнены только при условии, если они найдут соответствующее отражение в тактических и оперативных планах организации. Поэтому формирование системы планов, адекватной структуре организации, является важным условием эффективной реализации стратегии. Система планов, как пра-

вило, включает в себя: стратегический план (представленный одним документом или состоящим из «основныхнаправлений развития» и «плана развития организации»), тактических планов, планов-проектов и программ.

 

Система планов является центральным инструментом системы управления реализации стратегии. На ее основе осуществляются распределение и доведение плановых заданий, стратегических задач и целей до конкретных подразделений и руководителей, а также реализуются управленческие воздействия на структуру и сроки выполняемых работ; осуществляются распределение и перераспределение стратегических ресурсов.

Бюджетирование является наиболее распространенным методом финансового планирования, который используется для обеспечения согласования между различными планами и распределением ресурсов. Бюджет представляет собой инструмент распределения ресурсов, потребности в которых выражены в количественной, как правило, денежной форме, для достижения целей, также представляемых количественно. Бюджеты, как правило, являются компонентом любой формализованной системы планирования. Хотя многие организации могут не формулировать цели и стратегии в письменном виде, большинство из них составляют бюджеты в виде отдельных документов. Определяющей сущностью бюджетов является сбалансированная по объемам и согласованная во времени ресурсная потребность, обеспечивающая сопоставимость целей и результатов.

Когда стратегия разработана, определены необходимые стратегические изменения, задачи распределены по подразделениям и исполнителям и нашли отражение в системе планов и разработанных бюджетах, возникает вопрос: «Как эффективнее выполнить этот комплекс работ и достичь целей?» для ответа на этот вопрос в организации должна быть выработана соответствующая политика. Политика представляет собой общее руководство к действию и принятию решений для достижения поставленных целей. Ее можно рассматривать как «кодекс законов», определяющий направления возможных действий. Политика направляет действия на достижение целей или выполнение задачи.

Политика разрабатывается высшими руководителями и действует достаточно длительное время. Она может меняться с изменением стратегии. Изменение стратегии, как правило, делает необходимыми некоторые изменения в приемах и методах работы и управления внутри организации. Новая политика и процедуры обеспечивают необходимые директивы менеджерам подразделений, определяющие, как и каким образом должна осуществляться реализация стратегии в конкретных условиях. Политика организации и процедуры позволяют объединить действия по реализации стратегии во всей организации, наложить ограничения на независимые действия отдельных лиц и групп и направить их в одно русло. Политика способствует преодолению сопротивления отдельных лиц, несогласных с общепринятыми в организации нормами и правилами поведения.

Изменение политики неизбежно влияет на характер работы и морально-психологический климат в организации. Поэтому менеджеры, отвечающие за формирование культуры, могут использовать политику как рычаг, помогающий изменять культуру в нужном на правлении. Говоря о широких функциях и роли политики в процессе реализации стратегии, нужно иметь в виду, что чрезмерная регламентация внутрифирменных процедур ограничивает предпринимательский характер действий сотрудников организации и тем самым может снизить эффективность их работы.

На следующем этапе процесса реализации стратегии определяются критерии и методы оценки результатов работы. Задача оценки хода выполнения стратегии и ее корректировка являются одновременно и окончанием, и началом цикла стратегического управления. Ход внешних и внутренних событий рано или поздно вынуждает пересматривать миссию компании, цели деятельности, стратегию и процесс ее реализации. При этом осуществляется анализ стратегических разрывов и разрабатываются методы их преодоления. Определение критериев и методов измерения результатов деятельности по реализации стратегии осуществляется через процедуры и правила. Поскольку ситуации принятия решений имеют тенденцию повторяться, руководство вырабатывает стандартизированньие указания.

Порядок оценки выполнения стратегии определяется правилами и процедурами, которые устанавливает руководство организации при формировании политики. Процедуры регламентируют действия в ситуациях, при которых имеет место последовательность нескольких, связанных между собой действий. Менеджер, действующий согласно процедуре, ограничен свободой принятия решений в пределах

определенного числа альтернатив. В ситуациях, когда необходимо полностью ограничить свободу действий или требуется высокая степень подчинения, применяются правила — выполнение единственно возможных действий однозначно предписанным образом.

Какова сущность концепции