Какие показатели используются для проведения стратегического анализа движущих сил отрасли.

Наряду со статикой сил конкуренции при проведении отраслевого стратегического анализа исследуются факторы, изменяющие отраслевые условия, или движущие силы — основные выделенные причины изменения отраслевых условий и конкуренции.

Анализ движущих сил отрасли проводится по следующей схеме:

1. Идентифицируются силы, которые будут оказывать наибольшее влияние в течение ближайших 3—5 лет (обычно выделяют не более 3—4 качественных факторов).

2. Оценивается влияние силы по следующим критериям:

• тип влияния (благоприятный или неблагоприятный);

• общие типы движущих сил;

• изменение темпов роста отрасли;

• изменение структуры покупателей и использования продуктов;

• продуктовые инновации;

• технологические изменения или процессные инновации; маркетинговые инновации;

• вход или выход на рынок крупных или потенциально опасных фирм;

• диффузия технических знаний;

• рост глобализации экономики;

• изменения в структуре себестоимости продукции и ее рентабельности;

• переход от стандартизации продукции к дифференциации;

• изменения в нормативно-правовой среде и/или правительственные решения;

• изменения социальных предпочтений;

• изменения степени неопределенности и рисков.

Что такое ключевые факторы успеха

И как они используются в стратегическом

Менеджменте?

Ключевые факторы успеха (КФУ) — слагаемые общей конкурентоспособности отдельных организаций, которые в наибольшей степени влияют на способность каждого представителя отрасли успешно функционировать на рынке, К числу КФУ в первую очередь относятся специфические элементы стратегии, которые по тем или иным причинам не применяются конкурентами.

Традиционным фактором успеха в отрасли являются атрибуты продукта. Нередко именно уникальность продукции, сложность ее копирования или воспроизведения другими технико-технологическими способами служит основой конкурентоспособности компаний.

К числу важнейших КФУ отрасли нередко относятся ресурсы, располагаемые компанией. Важным стратегическим ресурсом также является рабочая сила.

К числу КФУ относится также компетенция компании — внутренняя деятельность, которую компания осуществляет или способна осуществлять лучше, чем другие виды деятельности. Особенно важное значение в стратегическом анализе приобретает поиск ключевых компетенций — хорошо реализуемых внутренних видов деятельности, которые являются центральными по отношению к стратегии, конкурентоспособности и рентабельности. К числу компетенций организации относятся база знаний, высокий научно-технический потенциал, заделы по НИОКР и др.

Компетенции организаций относятся не только к основным прозводственно-хозяйственным функциям, но могут затрагивать вспомогательные и обслуживающие виды деятельности.

Какие факторы определяют стратегическую отраслевую привлекательность?

Отраслевая привлекательность при проведении стратегического анализа выборе стратегии определяется объективными характеристиками, к числу которых относятся:

• потенциальный размер отраслевого рынка и прогнозы относительно его роста;

• условия конкуренции в отрасли, способствующие повышению или падению дохода организации;

• возможность ужесточения или смягчения сил конкуренции;

• благоприятный или неблагоприятный характер отраслевого влияния на движущие силы;

• потенциальная возможность для входа или выхода на рынок крупных или возможно опасных компаний;

• устойчивость и надежность спроса;

• серьезность проблем, стоящих перед отраслью в целом;

• степень риска и неопределенности в отрасли в будущем.

В стратегическом управлении решение об отраслевой привлекательности нередко принимается на основе интегральной оценки, рассчитываемой как средневзвешенное значение оценок привлекательности по нескольким критериям.

Вес каждого фактора оценивается экспертно в соответствии со спецификой отрасли таким образом, чтобы сумма весов оказалась бы равной 1. Оценка по каждому фактору производится по специально разработанной шкале в баллах.

В зависимости от позитивной или негативной оценки отрасли формируется перечень возможностей и угроз для организации, используемых впоследствии при проведении SWOT-анализа. На основе этих и других показателей оценивается отраслевая привлекательность с точки зрения конкретной организации: целесообразно ли вхождение в новый бизнес, имеет ли смысл усиливать конкурентную позицию в текущем бизнесе, начинать ли подготовку к выходу из данной отрасли и т. п.

Как выделяются ключевые компетенции

Организации?

Для того чтобы определить, является ли какой-либо вид деятельности организации ключевой компетенцией, используется один из следующих тестов относительно основного ресурса, поддерживающего конкурентоспособность организации:

• Трудно ли скопировать ресурс, эксклюзивное право на использование которого принадлежит данной организации?

• Имеет ли располагаемый стратегический ресурс устойчивую мощность — стабилен ли он?

• Действительно ли данный ресурс является превосходным с конкурентной точки зрения?

• Может ли ресурс превзойти другие преимущества конкурентов?

Ключевые факторы успеха в отрасли — это такие факторы, которые обеспечивают границу между прибылью и убытком от бизнеса, конкурентным успехом и неудачей в данном рыночном сегменте. Они складываются из 3—5 реальных важных определений финансового и конкурентного успеха в отрасли. Для того чтобы определить, какие из факторов, относятся к ключевым факторам успеха в отрасли, необходимо ответить на вопросы:

• На каком основании клиенты выбирают ту или иную торговую марку организаций-производителей?

• Что должна сделать компания, чтобы успешно конкурировать на своем рыночном сегменте: какие ресурсы и конкурентные преимущества необходимы для этого?

• Что требуется организации, чтобы достичь устойчивого конкурентного преимущества в отрасли?

Наиболее надежной является стратегия, которая не только включает меры, обеспечивающие организации соответствие по всем ключевым факторам успеха, но, по крайней мере, по одному из показателей, гарантирующему ее превосходство над конкурентами.

Зачем и как проводится стратегический анализ сильных и слабых сторон

Организации?

Принимая стратегические решения, руководители организации должны оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости мо гут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этим целям служит анализ сильных и слабых сторон организации. Метод, который используют для определения внутренних проблем организации, называют управленческой диагностикой, которая основана на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от поставленной задачи может быть методически простой или более сложной. Для целей стратегического планирования при обследовании ряд специалистов рекомендует рас сматривать только пять функциональных зон — маркетинг, финансы (управленческий и бухгалтерский учет), производство (операционный менеджмент), персонал, а также организационную культуру и имидж организации, однако стратегические изменения могут затрагивать и другие аспекты деятельности.

Внутренняя диагностика предполагает не только анализ текущей внутренней ситуации, но и рассмотрение ее в стратегическом аспекте: насколько параметры, характеризующие сильные и слабые стороны организации стабильны и устойчивы в стратегической перспективе, не является ли сильная стратегическая позиция следствием случайного сочетания благоприятных факторов, связано ли ослабление положения компании с внутренними фундаментальными причинами или носит временный характер. Кроме того, внутренняя диагностика проводится для оценки последствий осуществляемых стратегических изменений. Подробная структура внутреннего диагностического анализа включает направления, представленные на рис. 3.6.

Рис. 3.6. Управленческая диагностика организации

Выводы по анализу сильных и слабых сторон организации в дальнейшем включаются в SWOT-анализ — один из основных аналитических инструментов стратегического менеджмента.