Какие инструменты стратегического анализа используются для того, чтобы определить, Насколько сильной является относительная конкурентная позиция фирмы.

Главной задачей стратегического управления является обеспечение конкурентоспособности организации, под которой понимается ее способность, по крайней мере, сохранять свое положение на рынке и противостоять действиям конкурентов в долгосрочной перспективе. В зависимости от того, можно ли ожидать улучшения или ухудшения конкурентной позиции компании, принимается решение о продолжении реализуемой стратегии или смене стратегического курса.

В связи с этим один из основных методологических вопросов стратегического анализа сводится к оценке конкурентной позиции организации: как фирма оценивается относительно основных конкурентов в каждой отрасли по ключевым факторам успеха и какова релевантная мера оценки конкурентной силы. Конкурентная позиция организации показывает, имеет ли она существенное конкурентное преимущество или недостаток, способна ли она защитить свою позицию в условиях сложившихся движущих сил отрасли и конкурентного давления, а также при предполагаемых стратегиях конкурентов.

Одним из инструментов анализа конкурентной позиции в отрасли является карта стратегических групп (рис. 3.11). Карта стратегических групп представляет собой матрицу n х m, на которой отмечается относительное положение компании и ее конкурентов по двум выбранным параметрам конкурентоспособности. При этом n и m — со-

 

 

Рис. 3.11. Пример карты стратегических групп на основе матрицы

«Стратегический потенциал организации/Привлекательность отрасли»

ответственно шкалы для оценки параметров конкурентоспособности.

Стратегическая группа составляется из тех конкурентов, которые умеют сходные конкурентные условия и возможности в отрасли или смежных отраслях.

Стратегические группы образуются из компаний, действующих в одних и тех же отраслях и имеющих две или более такие близкие конкурентные характеристики, как:

• продажа по тем ценам/на том же уровне качества;

• покрытие тех же географических областей;

• вертикальная интеграция в той же степени;

• сравнимая широта номенклатуры продуктов;

• те же типы дистрибутивных каналов;

• предложение аналогичных услуг;

• эдентичные технологические методы.

 

В стратегическом анализе используется следующая процедура составления карты стратегических групп:

1. Идентифицируются конкурентные показатели, которые позволяют отличить одни организации от других.

2. Размещаются организации на двумерной карте-матрице, оси которой отражают сочетание пары конкурентных показателей.

З. Объединяются организации, которые попадают в одно и тоже стратегическое пространство, в общие стратегические группы.

4. Строятся овалы вокруг каждой группы пропорционально ее доле в совокупном объеме продаж по отрасли.

При построении карт стратегических групп применяются следующие рекомендации:

• степень корреляции переменных, выбранных для осей, не должна быть высокой, иначе все компании «выстроятся» вдоль линии регрессии и выделить группы будет достаточно сложно;

• переменные, выбранные для осей, должны обеспечивать существенные конкурентные различия, иначе компании займут сходные стратегические позиции и их невозможно будет сгруппировать;

• переменные не должны быть ни количественными, ни непрерывными, для их оценки наилучшей является качественная по рядковая шкала («плохо/хорошо», «сильный/умеренный/слабый», «большой/средний/малый» и т. п.);

• диаметр кругов пропорционален общему объему продаж фирм в каждой стратегической группе, что позволяет отражать на карте относительные размеры каждой стратегический группы.

Если для анализа стратегических групп используются более двух переменных, характеризующих конкурентные позиции компаний, можно построить несколько различных карт стратегических групп на основе сочетаний различных показателей. Чем больше показателей используется для стратегического анализа, чем больше построено карт стратегических групп, тем более объемным является анализ, тем более глубокие выводы можно сделать на его основе.

Что такое SWOT-анализ и как он

Используется в стратегическом

Менеджменте?

Одним из самых популярных инструментов стратегического анализа является SWOT -анализ:

(S) Strengts - силы, сильные стороны организации;

(W) Weaknesses - слабости, слабые стороны организации;

(O) Opportunities - возможности организации во внешней среде;

(Т) Тhreats - угрозы внешней среды для организации.

Формирование стратегии должно быть согласованным с точки зрения как источников сил и слабостей организации, так и наилучших рыночных возможностей и внешних угроз для благополучия организации.

Анализ начинается с идентификации источников сил и конкурентных преимуществ организации. Сила - это то, что организация делает хорошо, или характеристика, которая укрепляет ее конкурентоспособность. К числу сильных сторон организации, как правило,

относятся:

• большие физические активы;

• высококвалифицированный персонал;

• хорошая организация и логистика производства;

• альянс или кооперирование предприятий;

• уникальные нематериальные активы;

• ключевые компетенции или know - how;

• существенные конкурентные преимущества;

• другие атрибуты, которые обеспечивают организации преимущественное положение на рынке.

Нередко сильные стороны организации выделяются в результате проведения внутреннего стратегического анализа и оценки ее стратегического потенциала. Параллельно с выявлением сильных сторон организации производится идентификация слабостей и конкурентных недостатков. Слабость — это то, чего недостает организации, является ее недостатком или ухудшает ее положение относительно конкурентов. Источники слабости организации, как правило, связаны с:

• отсутствием know - how или экспертных знаний и компетенций;

• дефицитом материальных, организационных или нематериальных активов;

• утратой потенциала в ключевых областях.

другим аспектом SWOT-анализа является внешняя среда с точки зрения ее влияния на организацию. Поэтому при проведении анализа выявляются рыночные возможности компании. Возможности — это благоприятные для организации факторы внешней среды, способствующие усилению ее конкурентной позиции или ослабляющие положение основных конкурентов. Рыночные возможности нередко обеспечивают организации наилучшую перспективу для долгосрочного увеличения прибыли, стабильные конкурентные преимущества, хорошее сочетание с источниками финансовых и организационных преимуществ. Возможности организации возникают не только в области экономики, но могут быть связаны с политическими, правовыми, социальными и другими изменениями в регионе, стране и на глобальном уровне. Как правило, возможности для организации формируются при проведении СIЭП-анализа и отраслевого конкурентного анализа.

Наряду с возможностями во внешней среде формируются факторы, негативно влияющие на стратегическую позицию организации. Эти факторы получили название внешних угроз. Они также идентифицируются при проведении SWOT-анализа. К их числу, как правило, относят:

• возникновение более дешевых/лучших технологий;

• выведение конкурентами на рынок продуктов с улучшенными свойствами;

• усиливающееся конкурентное давление с одной из сторон;

• усиление государственного регулирования и контроля деятельности;

• повышение коэффициентов эффективности в отрасли;

• потенциально враждебное слияние;

• неблагоприятные демографические сдвиги в регионе;

• неблагоприятная динамика курсов иностранной валюты;

• политический переворот в стране и др.

Выявленные сильные и слабые стороны, угрозы и возможности обобщаются в сводной аналитической матрице, представляющей проблемное поле организации — аналитический инструмент для формирования основных стратегических решений. Матрица проблемного поля формируется из четырех основных квадрантов:

S0 — сочетание возможностей (столбцы) и сильных сторон организации (строки), на пересечении которых формируются стратегические задачи/конкретные меры организации, как правило, связанные с наступлением на основных конкурентов и усилением собственной конкурентной позиции;

WO — сочетание возможностей (столбцы) и слабых сторон организации (строки), на пересечении которых формируются стратегические задачи/конкретные меры организации, как правило, связанные с защитой и/или усилением собственной конкурентной позиции при благоприятных внешних условиях;

ST — сочетание угроз (столбцы) и сильных сторон организации (строки), на пересечении которых формируются стратегические задачи/конкретные меры организации, как правило, связанные с сохранением собственной конкурентной позиции в условиях неблагоприятной внешней среды;

WT — сочетание угроз (столбцы) и слабых сторон организации (строки), на пересечении которых формируются стратегические задачи/конкретные меры организации, как правило, связанные с защитой собственной конкурентной позиции.

IV.РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ

• Каковы сущность и роль этапа разработки стратегии организации?

• Какие факторы определяют выбор стратегии организации?

• Какие подходы к выбору стратегии используются в стратегическом менеджменте?

• Каковы назначение и содержание основных видов стратегий, разрабатываемых в организации?

• Что такое стратегические зоны хозяйствования и как используются результаты их анализа в стратегическом управлении?

• С какими проблемами чаще всего сталкиваются специалисты при проведении сегментации внешнего окружения?

• Какие методы сегментации наиболее распространены в стратегическом управлении организацией?

• Для каких целей в организации выделяются стратегические хозяйственные подразделения?

• Какие группы базовых стратегий выделяют в стратегическом управлении?

• Какие стратегии концентрированного роста применяют организации?

• Каковы цели и особенности применения стратегии интегрированного роста?

• Как осуществляется выбор типа корпоративной стратегии?

• Каковы цели, условия и способы диверсификации организации?

• Каковы основные направления диверсификации организации, их преимущества и недостатки?

• В каких случаях, и какие разновидности стратегии сокращения применяют организации?

• Что понимается под конкурентными преимуществами организации, как они формируются и сохраняются?

• Каковы специфические черты и условия применения стратегии лидерства по издержкам?

• Какие методы используются в стратегическом управлении для достижения лидерства по издержкам?

• Каковы особенности применения стратегии дифференциации?

• В каких случаях организации предпочитают стратегию фокусирования?

• В чем заключается назначение и содержание функциональных стратегий?

• Какую роль в выборе стратегии играет анализ и оценка альтернативных вариантов на основе матрицы Бостонской консультационной группы?

• Как осуществляется разработка стратегии с помощью матрицы General Electric/McKinsey?

• В чем сущность доводки общей стратегии до уровня адекватности ее целям развития организации?

• Как учитывается фактор времени при разработке стратегии организации? Что такое концепция жизненного цикла и как она используется в стратегическом управлении?

• Каковы особенности конкурентных стратегий, применяемых на стадии зарождения жизненного цикла отрасли?

• Какие конкурентные стратегии на стадии роста жизненного цикла отрасли обеспечивают успех организации?

• За счет каких преимуществ в основном обеспечивается конкурентоспособность организации на стадии зрелости жизненного цикла отрасли?

• В чем заключаются особенности стагнирующих и сокращающихся отраслей и как они учитываются при формировании стратегии организации?

• Что понимается под эффектом синергии и как он учитывается при выборе стратегии?