Стратегическая неопределенность. Сценарный анализ

Для описания уровня неясности и плохой предсказуемости внешней среды ведения бизнеса рядом специалистов было введено понятие стратегической неопределенности. Стратегическая неопределенность, связанная с любым компонентом внешнего анализа, может привести к появлению информационно-ненасыщенной области, то есть стратегически важной сферы, в которой будет наблюдаться долговременная потребность в информации. Для ее сбора могут потребоваться специальные исследования. Например, извержение вулкана Эйяфьядлайёк у дль в Исландии, начавшееся в ночь с 20 на 21 марта 2010г., поначалу было воспринято в мире, как локальное событие. Дефицит информации о возможных последствиях этого события для целого ряда рынков привел к серьезным убыткам. Наибольший уровень потерь зарегистрирован в туристической, транспортной и страховой индустриях. Состоявшееся 13 апреля 2010 г. повторное извержение привело к выбросу пепла на высоту до 13 км, который по стратосфере (начинающейся на высоте 11 км над уровнем моря) распространился над большей частью Европы, достигнув Греции и северных областей России. При этом, по подсчётам Международной ассоциации воздушного транспорта, ежедневные потери авиакомпаний от отмены рейсов составляли не менее $200 млн.

На основе стратегической неопределенности также можно создать два-три основанных на всесторонних оценках грядущего состояния среды сценария будущего развития, как и при проведении STEP-анализа. Один из сценариев может быть оптимистичным, другой — пессимистичным, третий — промежуточным. Например, пессимистичный сценарий для категории замороженных десертов на пять лет вперед может предсказывать высокий уровень конкуренции в виде числа соперничающих фирм и интенсивности их взаимодействий. Каждый из сценариев должен заканчиваться выводами по содержанию комплексов стратегий, которые должны использоваться компанией в случае реализации соответствующего сценария.

Таким образом, анализ конкурентов является важным компонентом стратегического анализа (его внешней части). Идентификацию конкурентов можно проводить с использованием нескольких подходов – отраслевого, рыночного, а также на основе формирования стратегических групп. Отраслевой подход наиболее прост и очевиден, в то время как рыночный подход позволяет распознать потенциально опасных конкурентов на ранних этапах их включения в конкурентную борьбу. Формирование стратегических групп в целом представляет собой самый современный подход к идентификации конкурентов. В условиях большого количества конкурирующих компаний на рынке формирование стратегических групп является оптимальным подходом, так как его использование позволяет заложить основу для разработки ограниченного числа конкурентных стратегий, каждая из которых направлена против конкретной стратегической группы. При проведении анализа выявленных компаний-конкурентов целесообразно оценивать объемы продаж/доли рынка этих компаний и их динамику, инфраструктуру рынка, на котором ведется конкурентная борьба, а также ряд других показателей.

Анализ среды (четвертый компонент внешнего анализа) может дать важную информацию о тенденциях в области развития технологий, государственного регулирования и пр., актуальных с точки зрения выбора стратегий, которые компания будет использовать в своей работе.

Непредсказуемость части возникающих в среде ведения бизнеса изменений породила понятие стратегической неопределенности, побуждающее менеджеров проводить сценарный анализ среды ведения бизнеса и разрабатывать комплексы стратегий (и соответствующих планов), которые будут реализованы в ситуации развития того или иного сценария.

§4 Контрольные вопросы

1. Перечислите основные подходы к идентификации компаний-конкурентов.

2. Охарактеризуйте отраслевой подход к идентификации конкурирующих компаний, его преимущества и недостатки.

3. Охарактеризуйте рыночный подход к идентификации конкурирующих компаний, его преимущества и недостатки.

4. Охарактеризуйте подход к идентификации конкурирующих компаний на основе формирования стратегических групп, его преимущества и недостатки.

5. Перечислите основные виды рыночной инфраструктуры.

6. Охарактеризуйте основные черты монополии и олигополии.

7. Охарактеризуйте основные черты монополистической конкуренции и чистой конкуренции.

8. Охарактеризуйте основные параметры, по которым оцениваются конкурирующие компании.

9. Охарактеризуйте основные вопросы, рассматриваемые при проведении PEST-анализа.

10. Охарактеризуйте целесообразность использования сценарного анализа при проведении анализа внешней среды ведения бизнеса.

Глава 8. Внутренний анализ. Портфельный анализ бизнеса

Портфельный анализ бизнеса

Портфельный анализ бизнеса представляет собой визуализированный подход к оценке положения на рынке бизнес-единиц или продуктов компании. Обычно для проведения портфельного анализа используются различные матрицы, каждая из которых позволяет проводить анализ по двум показателям (ключевым направлениям). Достаточно часто в качестве этих направлений используют привлекательность рынка и прочность позиций бизнес-единицы/продукта на нем. Результатом является наглядное отображение положения продуктов в системе двух координат, на основании анализа которого принимается решение о распределении ресурсов (какие бизнес-единицы нуждаются в дополнительных инвестициях, какие пришла пора выделить в самостоятельные компании, а какие - продать).

С организационной точки зрения вопрос об аллокации ресурсов очень сложен. В децентрализованной организации каждая бизнес-единица должна самостоятельно финансировать свое развитие, поэтому контроль над инвестиционными ресурсами находится в руках менеджеров прибыльных бизнес-единиц. Как следствие, быстрорастущие, обладающие огромным потенциалом прибыли, но пока приносящие лишь незначительные доходы или даже убытки виды бизнеса обычно испытывают финансовый «голод». При этом бизнес-единицы, выпускающие находящиеся на стадии зрелости жизненного цикла товара продукты, генерируют большие денежные потоки и не испытывают проблем с финансированием собственных, возможно, далеко не столь перспективных, проектов. Обосновать решение вопроса о распределении денежных ресурсов как раз и помогает портфельный анализ бизнеса. Правда, подобные вопросы более эффективно решаются в условиях использования централизованной структуры управления компанией.

Несмотря на чрезвычайную полезность и наглядность матричного анализа в целом сразу надо указать на ограничения этого подхода при принятии решений менеджментом. Основное ограничение связано с одномоментным использованием при принятии решения всего двух критериев. При этом для выработки эффективных решений сложных вопросов (например, касающихся содержания портфеля продуктов компании) целесообразно рассмотрение значительно большего количества критериев. Данное соображение побуждает менеджмент использовать в процессе выработки важных решений целый ряд инструментов, который обычно включает в себя и несколько типов матриц.

В целом матричный анализ используется для решения двух основных задач:

- для анализа сложившейся ситуации (в том числе, в составе стратегического анализа);

- для выбора подходов/стратегий развития бизнес-единиц и продуктов компании.

При этом матричный анализ используется на двух основных этапах стратегического процесса:

1. На этапе выбора стратегии развития бизнес-единицы.

2. На этапе формирования продуктового портфеля компании.

Надо отметить, что разработка портфельной стратегии представляет собой завершающий этап стратегического процесса. Выбор же стратегии развития бизнес-единицы должен производиться на более ранних этапах формирования комплекса стратегий, когда проводится анализ перспективности работы на различных рынках.

Матрицы БКГ и AD Little

Несмотря на то что выбор стратегий развития бизнес-единиц производится на более ранних этапах стратегического процесса (при этом обычно используют матрицы GE-McKinsey и Shell/DPM), вначале надо рассмотреть матрицу БКГ.

Этот инструмент появился раньше всех аналогичных методов, в настоящее время он используется для анализа степени перспективности каждого из выпускаемых компанией продуктов и выбора стратегий развития этих продуктов. Данная матрица была разработана в 1968-1970 гг. специалистами Бостонской консалтинговой группы под руководством Б.Д.Хендерсена. Как и в любом другом подобном инструменте, в матрице БКГ используются два вектора, по которым анализируются изучаемые объекты.

Первым критерием (вектором) является темп роста рынка, который используется в качестве индикатора потенциальной привлекательности данного рынка.

Второй критерий - доля рынка изучаемого продукта относительно лидера рынка (имеющего самую большую рыночную долю), которая используется в качестве индикатора конкурентоспособности (изучаемого продукта). Получается таблица с двумя входами, разбитая линиями раздела на четыре квадранта.

Таким образом, в каждом из четырех квадрантов имеет место своя специфика ситуации, требующая отдельного подхода с точки зрения финансирования и выработки стратегии.

В основе всего используемого авторами матрицы БКГ подхода лежит представление о том, что менеджмент изучаемой компании стремится к развитию бизнеса компании и к увеличению ее оборота. Анализ по методу БКГ основывается на двух фундаментальных предположениях, касающихся роли опыта работы компании на конкретном рынке и динамики развития этого рынка.

Влияние опыта (работы компании на данном рынке), подтверждаемого занимаемой продуктом компании большой долей рынка, проявляется, в частности, в низком уровне издержек, которые несет компания при производстве/реализации этих продуктов. Это означает, что имеющая самую большую долю рынка компания будет иметь наивысшую рентабельность при продаже этого продукта (по ценам рынка). Так выглядит первое предположение.

Работа на растущем рынке (наряду со всеми обусловленными ростом рынка преимуществами) требует существенных инвестиций (в расширение производства, расширение отдела продажи и пр.). Это – второе предположение.

К основным достоинствам разработанного специалистами БКГ метода целесообразно отнести сделанный ими выбор осей матрицы, позволивший сформировать взаимосвязь между интенсивностью роста рынка и положением продуктов компании на этом рынке. Дополнительным достоинством является сформированная авторами возможность нанесения на одну матрицу нескольких продуктов, или даже всех производимых компанией продуктов, то есть, всего содержимого продуктового портфеля.

В условиях выполнения обеих упомянутых выше гипотез обычно выделяют четыре варианта позиций продукта в различных квадрантах матрицы; каждая из этих позиций предполагает целесообразность выбора того или иного варианта стратегии развития продукта, находящегося в данном квадранте.

«Дойные коровы» («медленный рост рынка/большая относительная доля данного продукта на данном рынке»). Продажа этих продуктов генерирует поток средств, превышающий уровень инвестиций в поддержание достигнутой данным продуктом доли рынка. Эти продукты являются источником финансовых средств для развития других продуктов либо финансирования различных реализуемых компанией проектов, включая проведение исследований и разработку новых продуктов. Приоритетная стратегическая цель при реализации подобных продуктов - «сбор урожая», то есть продажа больших количеств данного продукта по приемлемым на рынке ценам.

«Собаки» («медленный рост рынка/малая относительная доля данного продукта на данном рынке»): самая сложная позиция на рынке. Развитие этих продуктов требует существенных инвестиций, при этом рынок, на котором эти продукты продаются, почти не растет, в связи с чем целесообразность упомянутых инвестиций находится под большим вопросом. Наиболее реальные стратегии для этих продуктов – деинвестирование, или же небольшие вложения в стимулирование их продажи с целью обеспечения ограниченного дохода. Конкретное решение обычно находится в зависимости от трех основных факторов:

- целей компании;

- общей структуры продуктового портфеля (наличия каких-то количеств продуктов в других квадрантах матрицы);

- ресурсов, которыми располагает компания.

Естественно, важную роль играют особенности конкурентной ситуации на рынках, где работает компания. Хотя, возможно, ряд особенностей конкурентной ситуации учитывается уже при построении матрицы БКГ.

 

«ЗВЁЗДЫ»

«ЗНАКИ ВОПРОСОВ» / «ТРУДНЫЕ ДЕТИ»

«ДОЙНЫЕ КОРОВЫ»

«СОБАКИ»

Относительная доля рынка

Высокая

Низкая

Рисунок 15 - Матрица БКГ

 

Вернемся к описанию позиций продуктов в матрице БКГ:

«Знаки вопроса» или «Трудные дети» («быстрый рост рынка/малая относительная доля данного продукта на данном рынке»): попадающие в этот квадрант матрицы БКГ продукты требуют значительных инвестиций в поддержание своего развития. При этом инвестиции в эти продукты в значительной степени целесообразнее, чем финансовая поддержка «собак», так как рынок, на котором эти продукты продаются, находится в стадии активного роста. Если не поддерживать эти продукты путем инвестирования в их развитие, с течением времени они постепенно превратятся в «собак» - когда рынок перестанет активно расти. На выбор стратегии развития подобных продуктов также оказывают влияние три перечисленные выше фактора. В случае нацеленности компании на рост на конкретном рынке она должна рассмотреть вопрос о нахождении средств для инвестирования в развитие подобных продуктов.

«Звезды» («быстрый рост рынка/значительная относительная доля данного продукта на данном рынке»): товары-лидеры на быстро растущем рынке. Развитие этих продуктов требует значительных средств. Тем не менее, эти продукты чаще бывают весьма прибыльными для компании; после перехода рынка из фазы активного роста в фазу сформированного рынка могут стать «дойными коровами», которые также будут приносить хороший доход.

Проводимый при помощи матрицы БКГ анализ позволяет реализовать минимум три важных действия:

1. Провести анализ положения на рынке каждого из продуктов компании и, соответственно, оценить уровень перспективности его дальнейшего развития.

2. Оценить степень сбалансированности портфеля продуктов компании и принять решения о стратегиях в отношении каждого из продуктов.

3. Спланировать действия в отношении реорганизации продуктового портфеля (включающие направления перемещения финансовых потоков).

Необходимо упомянуть об определенных ограничениях разработанного специалистами БКГ подхода:

1. Как было указано выше, весь подход в целом базируется на стремлении компании к максимизации своих оборотов, присутствия на рынках и пр. При этом в реальной жизни – несмотря на определенное доминирование указанных стремлений – менеджмент может ставить перед собой и другие цели.

2. Специфика формирования матрицы предполагает использование некого «среза» существующей на рынках картины, что влечет за собой исключение из рассмотрения динамики изменения занимаемых продуктами долей рынка и, что, видимо, еще более важно, этапов развития конкретных рынков, которые в исключительной мере важны для перспектив развития тех или иных продуктов.

Нужно, однако, заметить, что используемые в менеджменте матрицы можно использовать в динамическом режиме, например, сравнивая текущие позиции на каждом рынке товара с позициями, которых нужно достичь в следующем периоде.

Отметим также, что, несмотря на чрезвычайную полезность и наглядность матричного анализа в целом, имеют место и другие недостатки, ограничивающие использование этого подхода при принятии решений менеджментом. Основное ограничение связано с одномоментным использованием при выработке решения всего двух критериев. При этом для выработки эффективных решений сложных вопросов (например, касающихся содержания портфеля продуктов компании) целесообразно рассмотрение значительно большего количества критериев. Данное соображение побуждает менеджмент, прежде всего, использовать в процессе выработки важных решений целый ряд инструментов, который обычно включает в себя и несколько типов матриц. При этом дополнительные инструменты, которые могут использоваться в комплексе с матрицей БКГ, должны позволять менеджерам проанализировать недостающую информацию, которая поможет принять наиболее обоснованное решение.

Отметим, что, используя различные стратегии, менеджмент компании может «передвигать» продукты в матрице БКГ только по горизонтали, оказывая влияние на их относительную долю рынка. Интенсивность роста рынка меняется самопроизвольно, и этот процесс находится вне зоны влияния менеджмента компании.

Выбор стратегий для «звезд» и, особенно, «дойных коров» во многих случаях достаточно очевиден. Хотя, вполне логично звучащее стремление менеджмента к инвестированию средств в развитие «звезд» может ограничиваться отсутствием возможностей получения этих средств.

Вопрос о выборе стратегий для «трудных детей» выглядит намного сложнее. Для принятия обоснованного решения о развитии подобных продуктов и, соответственно, инвестировании средств, целесообразно проанализировать несколько групп факторов.

Обозначим основные вопросы, которые должен рассмотреть менеджмент в процессе принятия решения по продукту, занимающему позицию «трудного ребенка»:

1. В какой степени перспективен рынок/субрынок, на котором реализуется данный продукт?

2. Какую конкурентную позицию занимает данный продукт на рынке?

3. Какова перспективная конкурентоспособность продукта?

4. Каков потенциальный уровень прибыльности реализации продукта на данном рынке?

 

Относительное положение на рынке

Ведущее

Сильное

Заметное

Прочное

Слабое

Естественное развитие

Избирательное развитие

Доказывать жизнеспособность

Рисунок 16 - Матрица AD Little

 

Вопрос о перспективности рынка тесно связан с этапом развития, на котором находится данный рынок. Отметим, что наиболее предпочтительными для работы многие специалисты считают развивающиеся рынки. Обоснованность этого предпочтения обусловлена следующими соображениями:

1. Интенсивный рост емкости (развивающегося) рынка дает возможность надеяться на хорошие перспективы увеличения оборота компании.

2. Повышенный спрос на продукт позволяет удерживать уровень прибыльности работы на удовлетворительном уровне (как минимум).

3. В условиях растущего рынка уровень конкуренции, как правило, не особенно высок.

Отметим, что для учета в процессе анализа продуктового портфеля стадии развития рынков (на которых работает компания) более предпочтительным является использование одной из модификаций матрицы AD Little. Очень важно, что использование этой матрицы позволяет связать конкурентную позицию продукта с этапом развития рынка.

Матрица AD Little выглядит следующим образом:

- по оси ординат откладываются этапы развития рынка;

- по оси абсцисс откладываются варианты конкурентной позиций компании на каждом оцениваемом рынке.

Таким образом, использование матрицы ADLittle позволяет сделать важный шаг по пути принятия обоснованного выбора стратегии развития продукта – «трудного ребенка».