Формулирование целей в менеджменте

Любой бизнес-проект начинается с формулирования целей. Современные специалисты по управлению считают, что при отсутствии четко сформулированной цели бессмысленно начинать работу. В течение более чем 30 предшествующих лет в международном менеджменте наиболее популярным являлся подход к формулированию целей бизнеса на основе использования концепции SMART. SMART является аббревиатурой, составленной из первых букв терминов, каждый из которых определяет одно из основных требований к формулировке целей, ставящихся перед компаниями:

Specific — конкретная (цель должна касаться итога реализации какой-то конкретной функции/процесса – например, производства конкретных узлов, либо продажи конкретных продуктов).

Measurable — измеримая (цель должна быть выражена в конкретных количественных единицах – сколько узлов должно быть произведено, либо сколько единиц продукта должно быть продано, либо какой объем дохода должен быть достигнут).

Ambitious – амбициозная, заставляющая мобилизовать все имеющиеся ресурсы (должна быть поставлена максимально возможная цель, которая побуждает сотрудника/подразделение/отдел работать с максимальной отдачей).

Realistic — реалистичная (цель должна быть выполнимой, при объединении с формулировкой предыдущего пункта можно сказать, что она должна быть максимальной, но выполнимой, то есть максимальной среди возможных).

Time oriented — ограниченная во времени (количественная цель формулируется на определенный промежуток времени – месяц, квартал, год).

Вышеперечисленные критерии SMART представляют собой отражение разработанной Питером Дракером (Peter Drucker) концепции «Управление по целям» - Management by Objective (MBO). П. Дракер описал основные принципы формулирования целей в своей работе «Практика менеджмента» («The Practice of Management») в 1954 году. Концепция SMART приобрела широкую популярность и до настоящего времени используется при формулировании целей компаний, филиалов, отделов, подразделений и отдельных сотрудников многих крупнейших компаний, включая и ряд отечественных коммерческих организаций. Использование концепции SMART позволяет в значительной степени упорядочить деятельность персонала компании. Например, формулирование планового задания для торгового представителя в виде только лишь оборота, который он должен сделать (подобные цели формулируются не на основе SMART – отсутствует конкретика по продуктам, которые он должен продать на обозначенную сумму) влечет за собой неразбериху – менеджмент компании не может спланировать производство продуктов, либо их закупку. Использование концепции SMART позволяет, с одной стороны, спланировать активность торгового персонала компании на конкретных рынках (включая заключение договоров с конкретными крупными/средними клиентами), с другой стороны – произвести/закупить определенные количества конкретных продуктов, которые будут поставлены на рынок.

Можно сказать, что следующим подходом к формулированию целей стала система KPI (Key Performance Indicators), использование которой позволяет выйти за пределы всего лишь одного показателя, предлагаемого сотруднику в качестве цели его действий и соответственно оценки результатов его труда. KPI представляют собой систему из нескольких показателей, характеризующих ожидаемые результаты действий (сотрудника либо отдела/подразделения компании) по каждому из ключевых направлений его деятельности. Как было указано выше, использование концепции SMART при постановке цели дает возможность навести определенный порядок в сфере планирования производства (и закупок сырья/комплектующих) либо в сфере закупок готовой продукции, которая будет поставляться клиентам. В то же время управление продажами может в определенной степени страдать: имеющий подобную цель торговый представитель может сделать весь свой оборот при продаже 1-2 клиентам (при наличии в пределах его досягаемости 50-70 клиентов). Естественно, чаще всего подобный вариант не может устроить менеджмент компании, но формально сотрудник все сделал правильно – выполнил поставленную перед ним SMART-цель. Повышение уровня управляемости описанной ситуацией может быть достигнуто при помощи постановки перед сотрудником нескольких целей в ключевых областях его деятельности, которые в описываемом случае могут включать в себя, помимо искомого объема продаж, еще и количество и характеристики клиентов, продажи которым должны быть реализованы. KPI обычно формулируют в количественном виде по ключевым областям деятельности сотрудника/подразделения. При этом менеджеры стремятся добиться соответствия/преемственности KPI между различными уровнями управления в компании (см. ниже).

Следующим подходом к формулированию целей бизнеса можно назвать концепцию сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard), разработанную Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном (см. ниже).

Обычно цели формулируются владельцами компании в целом, затем они разбиваются по рынкам (менеджментом компании), при работе на которых они должны быть реализованы. В следующем параграфе будут рассмотрены основные подходы к анализу и выбору рынков, которые должны использоваться в процессе разбиения полученной цели на компоненты (по рынкам).

Оценка привлекательности рынков

Анализ рынка/субрынка

В ходе анализа рынка преследуются две главные цели. Во-первых, необходимо определить текущий уровень привлекательности рынка и субрынков. Одним из наиболее демонстративных (негативных) в этом плане примеров является рынок, на котором многие компании несут убытки вследствие осложнения ситуации (на фоне введенных законодательных ограничений) и высокой конкуренции. Естественно, подобный рынок не является оптимальным местом для инвестиций. Анализ рынка включает в себя оценку его емкости, перспектив роста, прибыльности, структуры издержек, каналов распределения, тенденций развития и ключевых факторов успеха. Важным аспектом также является изучение потенциала появляющихся субрынков. Во-вторых, целесообразно попытаться понять наиболее вероятные сценарии развития данного рынка и идентифицировать существующие возможности и угрозы. Но, прежде всего, целесообразно понять на каком этапе своего развития находится данный рынок.

Динамика развития рынка может быть сведена к трем основным формам:

1. Росту или уменьшению объемов продажи/потребления (емкости рынка) в единицах товара.

2. Росту или уменьшению емкости рынка в финансовых показателях.

3. Изменению внутренней структуры рынка.

Потенциальную привлекательность рынка обычно оценивают на основе изучения его емкости в денежном выражении; динамику изменения емкости целесообразно оценивать в упаковках/единицах купленного товара – это помогает избежать искажающего влияния инфляции на изучаемые показатели. Зрелые рынки (реальная емкость которых близка к потенциальной) растут в натуральном выражении, как правило, на несколько процентов в год. Показатели роста молодых рынков могут достигать 20-30 % в год и более. Например, в 2016 г. по прогнозам компании ABI Research емкость мирового рынка мобильных приложений вырастет до $46 млрд.; в 2011 г. выручка от продажи мобильных приложений составила всего $8,5 млрд., то есть за 5 лет прогнозируется рост емкости рынка в 5,4 раза. В то же время в течение 2011 г. аналитическая компания Gartner трижды понижала свой прогноз роста емкости мирового рынка персональных компьютеров (с 15,9% до 3,8%). Это указывает на близкое начало деградации данного рынка (на части территорий). При этом на развивающихся компьютерных рынках (Азиатско-Тихоокеанский регион (исключая Японию), Латинская Америка, Центральная и Восточная Африка, Ближний Восток) ожидалось суммарное увеличение объема продаж настольных ПК и ноутбуков в 2012 г. на 12,51%. На «зрелых» рынках (США, Западная Европа, Япония и Канада) ожидалось возрастание аналогичного показателя всего на 5,04%.

Как было указано выше, для выбора в максимальной степени привлекательных рынков целесообразно идентифицировать этап развития каждого оцениваемого рынка. Специалисты вполне обоснованно считают, что более целесообразно работать на молодых, растущих рынках – конкуренция на подобных рынках не так остра, цены и соответственно уровень прибыльности могут оказаться достаточно высокими.

Основные этапы эволюции рынков представлены на рисунке 3.

 

Формирующийся рынок

Развивающийся рынок

Деградирующий (сужающийся) рынок

Сформированный (зрелый) рынок

 

Рисунок 3 - Этапы эволюции рынков

 

Для формирующихся рынков характерны следующие особенности: низкий уровень конкуренции и несформированный спрос (как собственно и структура самого рынка). Для развивающихся рынков также характерен достаточно низкий уровень конкуренции, спрос обычно превышает предложение, структура рынка постепенно формируется, как и «правила игры» для участников рынка. Структура рынка усложняется на этапе сформированного рынка, «правила игры» формализуются (чаще всего в рамках создаваемых ассоциаций участников рынка). В условиях сформированного рынка предложение обычно уже превышает спрос, что, естественно, влечет за собой развитие острой конкуренции. Наиболее сложная ситуация для продавцов имеет место на деградирующем (сужающемся) рынке – количество покупателей сокращается, емкость рынка уменьшается, имеет место деградация структуры рынка. Необходимо отметить, что на деградирующих рынках предложение также превышает спрос, а конкуренция достаточно остра.

Таким образом, изначально целесообразно оценить этап развития каждого рынка, на котором работает компания. При этом ключевым фактором, характеризующим этап развития рынка, является динамика изменения его фактической емкости. Специалисты полагают, что оптимальным подходом к оценке емкости рынка является использование двух измерений – в натуральном (в единицах товара) и в стоимостном выражении (см. выше). Затем производится расчет средней цены условной единицы продукта, которая сопоставляется с реальными рыночными показателями. При анализе сформированных рынков (которые поделены на большое количество сегментов) очень актуальным является вопрос об отслеживании появляющихся субрынков (которые часто вырастают из рыночных сегментов), оценке динамики и перспектив их роста.

Формирующиеся субрынки

Развитие субрынков представляет собой важный показатель динамики рынка; естественно, это в наибольшей степени имеет отношение к рынкам, находящимся на этапе развития «сформированный рынок». Рынок цифровых устройств, к примеру, пережил возникновение таких субрынков, как: мультимедийные плееры, камерофоны, коммуникаторы, смартфоны, планшетные компьютеры. Любой производитель цифровых устройств должен понимать эту динамику и разрабатывать свои стратегии с учетом ситуации с формированием и угасанием субрынков.

Прибыльность рынка

Прибыльность рынка в значительной степени зависит от двух основных (и частично взаимосвязанных) факторов: этапа развития рынка и количества конкурирующих компаний. В целом уровень прибыльности работы на формирующихся и развивающихся рынках значительно выше аналогичных показателей на рынках сформированных. Работа на деградирующих рынках может быть даже убыточной. Считается, что чем больше на рынке конкурирующих компаний, чем более равномерно распределены между ними доли рынка, тем выше уровень конкуренции, который может оказывать влияние на уровень прибыльности работы на данном рынке. В подобной ситуации компании часто используют уровень отпускных цен в качестве одного из инструментов конкуренции, и это обычно ограничивает степень прибыльности их работы. К дополнительным факторам, влияющим на уровень конкуренции и соответственно на уровень прибыльности, можно отнести высоту барьеров «на входе» в рынок и «на выходе» из него. Барьеры «на входе» часто связаны с инвестициями и получением различных разрешений на начало работы на рынке. Чем выше уровень необходимых инвестиций (например, в системы защиты персональных данных для компаний, регистрирующих своих пользователей на Интернет-сайтах) и чем сложнее получить необходимые лицензии (например, разрешающие заниматься производством продуктов детского питания), тем выше барьеры «на входе» в рынок. Эти барьеры ограничивают приток конкурентов и соответственно сдерживают уровень конкуренции на данном рынке. Барьеры «на выходе» из рынка препятствуют уходу с рынка компаний, которые по тем или иным причинам решили свернуть данное направление деятельности. Основной барьер «на выходе» – сложность перепрофилирования деятельности, обычно сводящаяся к перепрофилированию производства, складских систем и офисных помещений. Например, перепрофилировать складские системы, ориентированные на работу с продуктами питания, в мощности для складирования удобрений и химических реактивов, вероятно, не очень сложно. В то же время развернуть в цехах алюминиевого завода (или в помещениях, где раньше располагалась свиноферма) фармацевтическое производство несколько сложнее. Чем выше барьеры «на выходе» из рынка, тем активнее компании (даже в случае неудачного развития событий для их бизнеса) «цепляются» за данный рынок. Естественно, это способствует возрастанию остроты конкуренции на данном рынке.

Структура издержек

Один из главных вопросов в этой области: какие статьи затрат вносят наибольший вклад в издержки производства и сбыта товара или услуги? Для каких-то рынков это могут быть комплектующие детали (например, производство серверов). Для других рынков это могут быть расходы на рекламу и сбыт (производство прохладительных напитков). Для любой компании существенное значение имеет создание преимущества в издержках на наиболее значимой с точки зрения уровня затрат стадии. С другой стороны, важно оценивать степень возможности и потенциальной успешности реализации на данном рынке стратегии низких издержек. Например, сложно представить себе компанию, добивающуюся успеха в реализации дорогих часов и элитных аксессуаров на основе стратегии низких издержек – за счет аренды дешевых розничных точек использования бюджетных вариантов интерьера.

Каналы распределения

Стратегическую значимость для успеха компании может иметь использование наиболее эффективных каналов распределения продукции. К каналам, уровень значимости которых неуклонно возрастает в течение предшествующих 10-12 лет, можно отнести Интернет-торговлю. В качестве еще одного примера можно привести компанию Vichy, которая, в свое время, стремясь избежать острейшей конкуренции на европейском рынке косметической продукции, стала продвигать свои изделия в качестве медицинской косметики и реализовывать их исключительно через аптеки, что помогло ей добиться успеха.

Рыночные тенденции

При анализе и выборе рынков целесообразно очень тщательно изучать тенденции их развития, так как эти процессы трансформируют спрос и могут оказать существенное влияние на уровень прибыльности бизнеса. Например, в США в время экономического кризиса 2008-2009 гг. наблюдалось сокращение расходов населения на посещение ресторанов и театров. Тем не менее, емкость рынков смартфонов и Интернет-трафика росла.

Ключевые факторы успеха

Ключевые факторы успеха на конкретном рынке представляют собой насущные потребности потребителей. Например, покупатели элитных марок телевизоров (Bang&Olufsen, Bose) отдают предпочтение салонам, расположенным в самом центре города, располагающим удобной автостоянкой и предлагающим сервис (настройка телевизоров) «по часам», в удобное для клиентов время. Компании, претендующие на успех на рынке в долгосрочной перспективе, должны учитывать эти ключевые факторы успеха. При этом ключевые факторы успеха целесообразно формулировать по каждому рыночному сегменту/целевой группе потребителей.