Двухэтапный табличный метод выбора целевых сегментов

В настоящее время специалисты часто используют двухэтапный табличный метод выбора целевых сегментов. На первом этапе оценивается уровень привлекательности сегментов для компании, на втором – конкурентная сила компании в каждом из сегментов.

Итак, как же выглядит первый этап – выделение наиболее привлекательных сегментов? Можно представить первый этап этой работы в виде одной таблицы (таблица 3). Уровень привлекательности каждого сегмента будем оценивать в баллах. Прежде всего, заполняется в таблице самый левый столбец «Факторы». Это факторы, по которым нужно оценивать привлекательность сегментов. Каждый из этих факторов следует из целей/приоритетов менеджмента компании. Если менеджмент хочет максимизировать обороты в течение нескольких ближайших лет, надо поместить в этот столбец два фактора: «Емкость сегмента» и «Темп роста сегмента».

 

Таблица 3 - Факторы привлекательности сегментов рынка

ФАКТОР
ЕМКОСТЬ СЕГМЕНТА
ТЕМП РОСТА СЕГМЕНТА (% в год)
УРОВЕНЬ КОНКУРЕНЦИИ
КОЛИЧЕСТВО КАНАЛОВ КОММУНИКАЦИИ
НЕОБХОДИМЫЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ИЗМЕНЕНИЯ

 

Какие еще задачи могут стоять перед менеджментом? Если менеджмент не хочет работать в сегментах с высоким уровнем конкуренции, а также стремится по возможности сэкономить издержки (в частности, за счет временного ограничения внедрения новых производственных технологий и новых методов продвижении данной продукции), в таблицу вносятся еще три фактора: «Уровень конкуренции», «Количество каналов коммуникации» (имеются в виду каналы воздействия на сегмент) и «Необходимые технологические изменения».

Все эти факторы важны для развития бизнеса компании, поэтому менеджмент использует их при выборе целевых сегментов потребителей. Однако можно ли сказать, что эти факторы важны для реализации стремлений менеджмента в одинаковой степени? Скорее всего, нет. Для того чтобы можно было сравнивать между собой балльные оценки каждого фактора (и производить с этими оценками простые арифметические действия), вводятся весовые коэффициенты для каждого фактора. Пример введения весовых коэффициентов представлен в таблице 4.

Эти коэффициенты, прежде всего, говорят о том, что факторы «Темп роста сегмента» и «Количество каналов коммуникации» являются самыми важными для менеджмента (весовые коэффициенты равны 0,3). Емкость сегмента несколько менее важна (весовой коэффициент равен 0,2). Наименее важные факторы – «Уровень конкуренции» и «Необходимые технологические изменения» (весовые коэффициенты равны 0,1).

Теперь расставляются границы для проведения балльной оценки. Как выглядит этот шаг? Можно предположить, что рассматривается сегмент со следующими характеристиками:

- емкость - $15.000.000;

- темп роста сегмента – 12% в год;

- высокий уровень конкуренции;

- количество каналов коммуникации, по которым можно воздействовать на входящих в сегмент потребителей – 4;

- необходимые технологические изменения для работы в данном сегменте – «средние».

При расстановке границ для проведения балльно

 

Таблица 4 - Весовые коэффициенты факторов привлекательности сегментов рынка

ФАКТОР					ВЕСОВОЙ КОЭФФ.
ЕМКОСТЬ СЕГМЕНТА					0.20
ТЕМП РОСТА СЕГМЕНТА (% в год)					0.30
УРОВЕНЬ КОНКУРЕНЦИИ					0.10
КОЛИЧЕСТВО КАНАЛОВ КОММУНИКАЦИИ					0.30
НЕОБХОДИМЫЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ИЗМЕНЕНИЯ					0.10
	ИТОГО	1.00

 

й оценки надо ориентироваться на ситуацию на рынке и приоритеты менеджмента компании. Например, менеджмент исходит из того, что емкость сегмента, превышающая $20.000.000, должна быть оценена наивысшим баллом (10). Емкость в диапазоне $10.000.000 - $19.000.000 должна быть оценена в 5 баллов, емкость ниже $10.000.000 – в 0 баллов. Таким образом, если в реальной ситуации сегмент, емкостью $15.000.000, ставится в графу «Балл» цифра 5 (таблица 5).

Аналогичным образом, если темп роста сегмента превышает 10% в год, данному сегменту присваивается 10 баллов, при темпе роста от 5% до 9% сегмент получает 5 баллов, если же темпы роста сегмента ниже 5% - 0 баллов. Темп роста рассматриваемого сегмента составляет 12% в год. Поэтому ему присваивается оценка 10 баллов.

При анализе фактора «Уровень конкуренции» используются словесные категории. Если уровень конкуренции оценивается как «низкий», присваивается сегменту 10 баллов, при «среднем» уровне конкуренции сегмент получает 5 баллов, при «высоком» уровне конкуренции – 0 баллов. В графу «Баллы» вписывается 0 баллов для фактора «Уровень конкуренции» (так как уровень конкуренции в описываемом сегменте «высокий»). Аналогичным образом нужно поступить с фактором «Необходимые технологические изменения». Оцениваемый сегмент получает 5 баллов (так как необходимые технологические изменения оцениваются как «средние»).

 

Таблица 5 - Оценка привлекательности изучаемого сегмента рынка

ФАКТОР				БАЛЛ	ВЕСОВОЙ КОЭФФИЦЕНТ	ОЦЕНКА
Емкость сегмента	> 20	10-19	< 10		0.20
Темп роста сегмента (% в год)	> 10	5 - 9	< 5		0.30
Уровень конкуренции	низкий	средний	высокий		0.10
Количество каналов коммуникации	< 3	4 - 6	> 7		0.30
Необходимые технологические изменения	малые	средние	большие		0.10
	ИТОГО	1.00

 

В принципе тот же самый подход используется при присвоении фактору «Количество каналов коммуникации» количества баллов, соответствующего характеристике данного сегмента. Оцениваемый сегмент получает 5 баллов (так как количество каналов коммуникации, по которым возможно на него воздействовать, равно 4). Все эти показатели включены в таблицу 6.

Остается получить балльную оценку уровня привлекательности данного сегмента, умножив количество баллов по каждому показателю на соответствующий весовой коэффициент, и внести каждое произведение в графу «Оценка». После проведения этих действий полученные оценки складываются и вносятся в графу «Итого».

Таблица будет иметь вид таблицы 6.

 

Таблица 6 - Итоговая оценка привлекательности изучаемого сегмента рынка

ФАКТОР				БАЛЛ	ВЕСОВОЙ КОЭФФИЦЕНТ	ОЦЕНКА
Емкость сегмента	> 20	10-19	< 10		0.20	1.0
Темп роста сегмента (% в год)	> 10	5 - 9	< 5		0.30	3.0
Уровень конкуренции	низкий	средний	высокий		0.10	0.0
Количество каналов коммуникации	< 3	4 - 6	> 7		0.30	1.5
Необходимые технологические изменения	малые	средние	большие		0.10	0.5
	ИТОГО	1.00	6.0

 

Итак, получена оценка уровня привлекательности одного из сегментов. Эта оценка равна 6 баллам. Теперь, используя тот же самый подход надо аналогичным образом произвести балльную оценку всех остальных сегментов. Те сегменты, которые получат наивысшие баллы, могут быть рассмотрены, как сегменты с самым высоким уровнем привлекательности.

Как было указано выше, второй этап данного метода предусматривает выбор сегментов, в которых компания имеет шанс эффективно вести конкурентную борьбу. В принципе методология оценки сильных и слабых сторон компании очень напоминает первый этап – оценку уровня привлекательности каждого сегмента. Однако есть и различия.

Основное различие заключается в выборе факторов. При проведении оценки уровня привлекательности сегментов (первый этап) был использован один и тот же перечень факторов для всех сегментов. Это вполне естественно – ведь учитывались цели и приоритеты менеджмента компании, проводящей выбор/анализ. И соответственно оценивали привлекательность каждого сегмента на основе целей и приоритетов менеджмента.

Во втором случае ситуация иная. Менеджмент должен оценить сильные и слабые стороны компании-поставщика с точки зрения потребителей, входящих в изучаемые сегменты. А точки зрения потребителей в значительной степени определяются их особенностями и, естественно, потребностями. Потребности клиентов/потребителей, входящих в разные сегменты, могут ощутимо различаться.

Считается, что наилучший подход заключается в формировании списка факторов на основе КФУ – ключевых факторов успеха. Естественно, КФУ определяются по каждому сегменту. Классическое определение КФУ выглядит следующим образом: «В любой сфере бизнеса и на любом рынке имеются некие специфические факторы, которые, если их правильно идентифицировать, могут стать ключами к достижению успеха в конкурентной борьбе», то есть можно сказать, что КФУ – это наиболее интенсивные, общие потребности входящих в данный сегмент потребителей. Скорее всего, эти потребности в значительной степени формируют сам сегмент – если используется сегментация по «выгодам».

 

Таблица 7 - Факторы оценки конкурентной силы компании представителями одного из сегментов и весовые коэффициенты

ФАКТОР				БАЛЛ	ВЕСОВОЙ КОЭФФИЦЕНТ	ОЦЕНКА
Количество сильных брендов					0.20
Охват сетью представителей субъектов РФ, %					0.30
Уровень новизны продуктов					0.10
Количество новых продуктов, внедренных за 2005 г.					0.10
Эффективность работы логистической системы					0.30
	ИТОГО	1.00

 

Расставляются границы балльной оценки, учитывается ситуация на рынке, ожидания клиентов и характеристики конкурирующих компаний по этим КФУ. Получается таблица 6.

Процесс оценки сильных и слабых сторон компании также можно представить в виде таблицы (таблица 8). В эту таблицу включены КФУ по изучаемому сегменту:

1. Количество сильных брендов, которыми располагает компания (весовой коэффициент – 0,2).

2. Охват сетью представителей субъектов РФ (выражен в процентах, весовой коэффициент – 0,3).

3. Уровень новизны продуктов (весовой коэффициент – 0,1).

4. Количество новых продуктов, внедренных за 2012 год (весовой коэффициент – 0,1).

5. Эффективность работы логистической системы (весовой коэффициент – 0,3).

Итак, что КФУ представляют собой наиболее интенсивные, общие потребности входящих в данный сегмент клиентов/потребителей. Заметим попутно, что используемый перечень КФУ весьма характерен для клиентов – дистрибьюторов национального уровня на региональном рынке.

 

 

Таблица 8 - Факторы оценки конкурентной силы компании представителями одного из сегментов и весовые коэффициенты

ФАКТОР				БАЛЛ	ВЕСОВОЙКОЭФФИЦЕНТ	ОЦЕНКА
Количество сильных брендов	> 2	1-2			0.20
Охват сетью представителей субъектов РФ, %	> 80	40 - 80	< 40		0.30
Уровень новизны продуктов	высокий	средний	низкий		0.10
Количество новых продуктов, внедренных за 2012 г.	> 5	3 - 5	< 3		0.10
Эффективность работы логистической системы	высокая	средняя	низкая		0.30
	ИТОГО	1.00

 

После этого в таблицу вносятся характеристики компании по перечню КФУ для данного сегмента:

Количество сильных брендов, которыми располагает компания – 3. В таблицу вносятся 10 баллов, умножаются на весовой коэффициент (0,2), получается оценка 2.0.

Охват сетью представителей субъектов РФ – 83%. В таблицу вносятся 10 баллов, умножаются на весовой коэффициент (0,3), получается оценка 3.0.

Средний уровень новизны продуктов. В таблицу вносим в 5 баллов, умножаем на весовой коэффициент (0,1), оценку 0.5.

Три новых продукта, внедренных за 2012 год. В таблицу вносятся 5 баллов, умножаются на весовой коэффициент (0,1), получается оценка 0.5.

Средняя эффективность работы логистической системы. В таблицу вносятся в 5 баллов, умножаем на весовой коэффициент (0,3), получается оценка 1.5.

Складываются оценки по каждому фактору, получаются 7.5 баллов (таблица 9). Это сумма, характеризующая конкурентную силу данной компании по указанному сегменту, с точки зрения КФУ для конкретного сегмента.

 

 

Таблица 9 - Итоговая оценка конкурентной силы компании представителями одного из сегментов и весовые коэффициенты

ФАКТОР				БАЛЛ	ВЕСОВОЙ КОЭФФИЦЕНТ	ОЦЕНКА
Количество сильных брендов	> 2	1-2			0.20	2.0
Охват сетью представителей субъектов РФ, %	> 80	40 - 80	< 40		0.30	3.0
Уровень новизны продуктов	высокий	средний	низкий		0.10	0.5
Количество новых продуктов, внедренных за 2012 г.	> 5	3 - 5	< 3		0.10	0.5
Эффективность работы логистической системы	высокая	средняя	низкая		0.30	1.5
	ИТОГО	1.00	7.5

 

Этот метод используется для оценки сильных и слабых сторон компании по отношению к каждому сегменту. В результате, по каждому сегменту можно получить еще по одному числу – сумме баллов, характеризующей конкурентную силу компании по отношению к данному сегменту, то есть, каждый сегмент будет характеризоваться двумя числами: одно из них будет получено в графе «ИТОГО» таблицы первого типа (таблица 3), второе – в графе «ИТОГО» таблицы второго типа (таблица 7).

После этого можно свести результаты анализа всех сегментов в одну матрицу – для удобства выбора наиболее привлекательных сегментов (рисунок 12). Данную матрицу можно назвать многокритериальной, так как каждый из векторов формируется из нескольких критериев.

 

Низкая

Конкурентная сила компании

Незначительная Значительная

Привлекательность сегмента

Высокая

 

Рисунок 13 - Многокритериальная матрица выбора целевых сегментов

 

По вертикальной оси ординат откладываются числа, характеризующие уровень привлекательности сегментов, по горизонтальной оси абсцисс – показатели, характеризующие конкурентную силу компании, то есть по вертикальной оси наносятся числа, полученные в результате заполнения таблиц первого типа (таблицы 4-7), по горизонтальной оси – числа, полученные в результате заполнения таблиц второго типа (таблица 8-10).

Естественно, наиболее привлекательными окажутся сегменты, попадающие в квадрант 1. Эти сегменты наиболее привлекательны с точки зрения целей и приоритетов компании. Кроме этого, в этих сегментах конкурентную силу компании можно охарактеризовать как «значительную».

Входящие во второй квадрант сегменты представляют собой хорошие возможности, так как уровень их привлекательности для компании высокий. Однако для повышения шансов компании на успех при работе в этих сегментах необходимо укрепление ее сильных сторон. В частности, в нашем примере этой нуждающейся в укреплении функцией может быть «Эффективность работы логистической системы». Сегменты, попавшие в квадранты 3 и 4, представляют собой менее привлекательные возможности для компании. Особенно серьезные сомнения могут возникнуть по поводу сегментов, отнесенных к квадранту 4: они не очень привлекательны с точки зрения целей и приоритетов компании. Кроме того, с точки зрения КФУ (по каждому из этих сегментов) компания не обладает большой конкурентной силой.

Как, все-таки на практике выбрать более удачный уровень, на котором будет проводиться сегментирование? Особенно, если предположить трудно выделить критические точки? Можно рассмотреть еще один подход (П. Чевертон, 2002).

Если данный продукт обладает хорошей репутацией, поддержан сильным брендом или же занимает большую долю на рынке, есть основания полагать, что эта ситуация, которую называют маркетингом типа «тяни» (pull), то есть, конечные потребители хотят (или же могут захотеть) купить данный продукт, они «вытянуты» на это решение. В данной ситуации целесообразно сегментировать конечных потребителей, чтобы выбрать наиболее привлекательные для нас группы и оптимальным образом построить комплекс маркетинга. Скорее всего, дистрибьюторы с готовностью будут брать указанный продукт, так как они видят хорошие перспективы его реализации.

Если же у данного продукта/бренда пока нет надежной позиции на рынке, весьма вероятно, придется заниматься маркетингом типы «толкай» (push) – проталкивать продукт через каналы товародвижения к потребителю. При использовании этого подхода лучше сегментировать клиентов – дистрибьюторов. Для чего? Для того чтобы понять, какие каналы на данном этапе развития бизнеса будут оптимальными и каким образом организовать работу с ними.

Таким образом, для выбора целевых сегментов рынка можно использовать различные подходы. Один из них, основанный на использовании ABC-анализа, позволяет сравнить доход, который может быть получен при работе в конкретном сегменте, с суммой бюджетов, которые могут пойти на освоение данного сегмента (направленное на получение упомянутого дохода). Метод достаточно прост и демонстративен. Хотя неодинаковая стоимость различных стратегий освоения данного сегмента накладывает на его использование некоторые ограничения. Специалисты достаточно часто используют двухэтапный табличный метод выбора целевых сегментов. На первом этапе оценивается уровень привлекательности сегментов с точки зрения целей компании, на втором - конкурентная сила компании/продукта в каждом из сегментов. По результатам данного анализа заполняется многокритериальная матрица, помогающая визуализировать процесс выбора наиболее перспективных сегментов.

§2 Контрольные вопросы

1. Для чего менеджеры производят выбор целевых сегментов рынка?

2. Охарактеризуйте известные вам методы выбора целевых сегментов рынка.

3. Опишите метод выбора целевых сегментов рынка на основе ABC-анализа.

4. Каким образом производится выбор целевых сегментов рынка на основе ABC-анализа?

5. Опишите выбор целевых сегментов при помощи двухэтапного табличного метода.

6. Опишите источник факторов, по которым оценивается привлекательность сегментов рынка.

7. Опишите источник факторов, по которым оценивается конкурентная сила компании.

8. Чем отличаются подходы к выбору факторов, по которым оценивается привлекательность сегментов (с одной стороны), и конкурентная сила компании (с другой стороны)?

9. Что отражают весовые коэффициенты в таблицах, используемых при выборе целевых сегментов на основе двухэтапного табличного метода?

10. Каким образом формируются оси многокритериальной матрицы, в которую помещаются сегменты при проведении выбора целевых сегментов на основе использования двухэтапного табличного метода?