Конкурентные силы Майкла Портера

При оценке уровня интенсивности конкуренции в сегментах, в которых компания собирается начать либо продолжать работу, можно использовать схему конкурентных сил М.Портера. Анализируя конкуренцию, профессор Гарвардского университета Майкл Портер выделил пять основных сил (рисунок 14), которые могут оказывать негативное влияние на бизнес компании и влиять на привлекательность рынка или сегмента с точки зрения долгосрочной прибыли, которую может получить данная компания:

- существующих конкурентов;

- новых конкурентов, которые могут появиться на данном рынке;

- товары-субституты – аналогичные тем, которые выпускает компания;

- рыночную власть покупателей;

- рыночную власть поставщиков.

Каждый из этих факторов несет в себе потенциальную угрозу.

 

 

Существующие конкуренты

Угроза появления товаров-субститутов

Рыночная власть поставщиков

Рыночная власть покупателей

Угроза появления новых конкурентов

Рисунок 14 - Модель конкурентных сил М. Портера

 

 

1.Существующие конкуренты. Рыночный сегмент оценивается как не особенно привлекательный, если в этом сегменте уже действуют сильные или агрессивные конкуренты. Операции на таком рынке/сегменте представляются еще менее целесообразными, если уровень продаж товаров стабилизируется или снижается (фактическая емкость рынка не увеличивается или даже уменьшается), если для увеличения уровня прибыли необходимы серьезные инвестиции, когда высок уровень постоянных издержек, труднопреодолимы барьеры на пути выхода с рынка, или конкуренты проявляют серьезную заинтересованность в данном сегменте. Для подобного рода рынков характерны ценовые войны, рекламные сражения и необходимость разработки новых продуктов, что резко повышает стоимость конкурентной борьбы.

2. Новые конкуренты, которые могут появиться на данном рынке. Привлекательность сегмента зависит от высоты барьеров на входе и выходе с него. Наиболее «соблазнительным» представляется рыночный сегмент с высокими входными барьерами и отсутствием особых препятствий на выходе: новым компаниям пробиться сложно, а фирмы, дела которых пошли не очень хорошо, имеют возможность без труда покинуть «арену». То есть, при входе на рынок приходится тратить много времени и средств на получение различных разрешений, лицензий, а в случае принятия решения о перепрофилировании существующих производственных мощностей, это можно сделать достаточно легко и быстро. Подобная ситуация очень удобна для компаний, которые уже работают на данном рынке. Если барьеры на входе и выходе высоки, отрасль имеет высокий потенциал прибыли, однако повышается и степень риска, так как компании, дела которых идут вяло, остаются на рынке и вынуждены вести бесконечную борьбу. Почему? Потому что стоимость выхода очень высока, крайне сложно и дорого начать производить на существующих мощностях другие продукты. Когда оба барьера невысоки, фирмы без особых затрат приходят в новую отрасль и покидают ее, их доходы относительно невелики, но стабильны. Худший случай — «низкие» барьеры при вступлении на рынок и «высокие» — на пути к выходу. В этом случае очень часто имеет место хронический излишек производственных мощностей и небольшие прибыли всех участников отрасли – слишком большое количество компаний вынуждено, хотя бы формально, оставаться в отрасли.

3. Товары-субституты – аналогичные тем, которые выпускает компания. Отрасль теряет привлекательность в тех случаях, когда с выпускаемой компанией продукцией активно конкурируют товары-субституты (заменители) или существует реальная угроза их появления. Наличие товаров-заменителей ограничивает уровень цен и прибыли предприятий, компаниям приходится строго отслеживать изменение цен на субституты.

4. Рыночная власть покупателей. Сегмент оценивается как не очень привлекательный, если его покупатели обладают сильной или растущей рыночной властью. Она позволяет покупателям влиять на снижение цен, требовать повышения качества услуг, настраивать конкурентов друг против друга — и все за счет уровня прибыли производителей. Рыночная власть покупателей возрастает в тех случаях, когда:

- число их невелико или они хорошо организованы;

- предложение товара/услуги превышает спрос;

- затраты на приобретение продукта составляют значительную часть расходов потребителей;

- товар однороден, цена переключения на другой продукт незначительна;

- высока чувствительность покупателей к ценам, обусловленная их низкими доходами;

- существует возможность вертикальной интеграции компаний-покупателей «вверх по течению».

Чтобы успешно конкурировать в таких условиях, продавцы должны выбирать покупателей, обладающих низким потенциалом влияния или прочно «привязанных» к ним (к поставщикам). Необходимо отметить, что для насыщенных рынков (включая многие российские рынки) характерен высокий уровень рыночной власти покупателей, во многом связанный со значительным преобладанием уровня предложения товаров над уровнем спроса на них.

5. Рыночная власть поставщиков. Если поставщики некой компании-производителя имеют возможность повышать цены или сокращать объем поставок, то рыночный сегмент, на котором она оперирует, оценивается как не очень перспективный. Власть поставщиков возрастает в следующих случаях:

- с ростом уровня их концентрации или организованности;

- с уменьшением количества сырьевых товаров-субститутов (аналогов);

- в случаях, когда покупатель не имеет возможности отказаться от поставляемого продукта;

- когда спрос на сырьевой товар превышает его предложение;

- когда издержки переключения на других поставщиков велики;

- когда существует возможность интеграции поставщиков «вниз по течению».

Наилучшие способы защиты от последствий усиления рыночной власти поставщиков — построение взаимовыгодных отношений с ними или использование параллельных источников снабжения.

Модели ответных действий

Для практического менеджмента могут оказаться полезными классификации конкурентов по стереотипам ответных действий, которые они могут предпринять при изменении ситуации на рынке. Компании неодинаково реагируют на атаки конкурентов: одни не торопятся отвечать; другие замечают лишь некоторые шаги соперников (такие, как снижение цен); третьи быстро и агрессивно реагируют на любые происки соперников. Для описания ситуации на рынке иногда используется понятие конкурентного баланса. Считается, что если конкуренты почти ничем не отличаются друг от друга и получают прибыль от одних и тех же операций, то их конкурентный баланс нестабилен, и возможно обострение конкурентной борьбы. Постоянный конфликт характерен для таких отраслей, как металлургия и продажа новостной информации, где удержание дифференцированного положения дается с трудом; в этих секторах нередки ценовые войны.

Также конкурентный баланс нестабилен, если в отрасли решающую роль играет некий единственный фактор конкуренции. Подобная ситуация характерна для отраслей, где возможности дифференцирования затрат обеспечиваются экономией от масштабов, либо использованием передовых технологий, либо богатым опытом. Любая компания, достигающая разительного сокращения издержек, может снизить цены и отвоевать долю рынка у других игроков, которым защита их долей обойдется недешево. В данном секторе ценовые войны также нередки.

Если решающую роль может сыграть любой из множества факторов конкуренции, каждый конкурент, имеющий какое-либо преимущество перед остальными, может стать по-своему привлекательным для потребителей. Чем больше факторов можно использовать для обеспечения своего преимущества (сервис, качество), тем больше конкурентов могут сосуществовать в сегменте, который определяется предпочтением к предлагаемому ими фактору. И наоборот: чем меньше критически важных конкурентных переменных, тем меньшее число конкурентов может успешно сосуществовать. Если только один фактор имеет решающее значение, то вероятно сосуществование не более двух-трех конкурентов. Соотношение 2:1 долей рынка двух конкурентов можно считать балансом, при котором ни одному из них не имеет смысла увеличивать или уменьшать свою долю рынка. На этом уровне стоимость дополнительных мер по продвижению или распространению товара будет превышать доходы от имеющейся доли рынка [13].

Каждый конкурент придерживается определенной философии ведения бизнеса и четких убеждений, обладает особой корпоративной культурой. Большинство компаний-соперников подпадает под одну из четырех перечисленных ниже категорий.

1.Неторопливый конкурент отличается замедленной реакцией на предпринимаемые соперниками шаги. Причины замедленной реакции компаний различны. Неторопливые конкуренты рассчитывают на лояльность потребителей, либо разрабатывают свою «золотую жилу», либо не замечают изменений в тактике конкурентов, либо не располагают достаточными средствами для адекватного ответа. Руководству компании имеет смысл докопаться до истинных причин медлительности соперника.

2.Разборчивый конкурент реагирует только на определенные аспекты конкурентной борьбы (например, на снижение цен, но не на увеличение рекламных расходов). Знание реакций основного конкурента позволяет соперникам находить оптимальную стратегию наступления.

3.Конкурент-тигр на любые происки соперников всегда реагирует стремительно. В качестве примера быстрой реакции на действия конкурента можно вспомнить появление предложений компаний МТС и Мегафон о заключении контрактов на подключение беспроводных модемов сразу же после выхода на рынок аналогичного предложения компании Билайн в 2008 г.

4.Непредсказуемый конкурент не имеет определенной модели поведения. Его действия невозможно предугадать, исходя из его экономического положения, истории или иных факторов. Многие небольшие компании абсолютно алогичны, они ведут встречный бой, когда могут это себе позволить, и проявляют сдержанность, если считают, что конкурентная борьба обходится им слишком дорого. Естественно, менеджмент фирмы, которая правильно идентифицировала принципы действий конкурентов, более точно прогнозирует их реакцию в конкретных ситуациях и разрабатывает стратегии, призванные свести к минимуму влияние конкурентов на свои собственные планы.

После проведения анализа потребительских ценностей руководство компании может принять решение о подготовке атаки на кого-то из конкурентов. Для разработки успешной стратегии может оказаться достаточно полезной классификация конкурирующих компаний.

Сильные и слабые. Большинство компаний нацеливает основные удары на слабых конкурентов, поскольку такого рода атака не требует значительных ресурсов. Но это отнюдь не способствует развитию потенциала компании. Чтобы поддерживать «форму», необходимо время от времени ввязываться в схватку с сильными соперниками, тем более, что и они — не без слабостей.

Схожие и разные. Большинство компаний соревнуется с конкурентами, в значительной степени напоминающими их самих. Так, например, Chevrolet конкурирует с Ford, а не с Jaguar. В то же время компании не следует стремиться к устранению ближайших конкурентов. Поглотив более слабого соперника, компания освободит место на рынке для сильного.

«Хорошие» и «плохие». В каждой отрасли существуют «хорошие» и «плохие» конкуренты, причем первых целесообразно поддерживать, вторых - атаковать. «Хорошие» конкуренты придерживаются правил, принятых в данной отрасли; они исходят из реалистических оценок отраслевого потенциала роста; устанавливаемые ими цены отражают реальный уровень издержек; они являются сторонниками здоровой экономики, ограничиваются определенной частью или сегментом отрасли; их деятельность способствует внутриотраслевой дифференциации и общему снижению издержек; их устраивают уровень прибыли и их рыночная доля. «Плохие» конкуренты стремятся не столько заработать, сколько «купить» свою рыночную долю; постоянно провоцируют конфликты; их действия приводят к нарушению равновесного состояния в отрасли [1].

 

Анализ среды

Существенное влияние на результаты деятельности компании оказывают силы, источники которых находятся вне непосредственных рынков сбыта или отрасли. Анализ среды представляет собой процесс обнаружения и изучения возможностей и угроз, создаваемых внешними силами, которые находятся вне зоны влияния компании. Важно ограничить анализ управляемыми и действительно значимыми факторами, иначе объем информации превысит все мыслимые пределы.

Для оценки влияния на бизнес факторов, не имеющих прямого отношения к отрасли, в которой работает компания, используют PEST–анализ. Этот вид анализа представляет собой инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. В целом в анализе среды, вернее в самой среде, полезно выделять пять измерений:

- технологическое;

- государственное;

- культурное;

- экономическое;

- демографическое.

Технологический прогресс может кардинально изменить условия деятельности компаний любой отрасли и поставить перед трудными решениями тех, кто привык пользоваться хотя и прибыльными, но устаревшими техническими решениями. Например, появление микропроцессоров, Интернета и беспроводных коммуникаций повлияло на огромное число отраслей. Это дало возможность совершенно по-иному подходить к обработке информации во многих отраслях деятельности человека, а также способствовало формированию новых очень емких и интенсивно развивающихся рынков, таких, как рынки оптико-волоконных кабелей, серверов, систем беспроводной коммуникации и мобильных цифровых устройств [14].

Государственная среда имеет особое значение для транснациональных корпораций, работающих в странах с высокой политической нестабильностью. В частности, для подобных компаний очень важна государственная политика в области экспортно-импортных операций (установление уровня таможенных сборов на операции с различными товарами, энергоносителями и другими видами сырья), политика Центрального банка в области регулирования валютных курсов.

Во многих ситуациях стратегические решения невозможно принять в отрыве от культурной среды. Например, ключевой фактор успеха многих производителей одежды — умение идти в ногу с модой. Для производителей продуктов питания очень важными могут оказаться тенденции в изменении предпочтений отдельных категорий населения, например, повышение интереса к средиземноморской диете, либо к замороженным фруктам.

Знание экономической среды в стране или отрасли необходимо для прогнозирования соответствующих объемов продаж в будущем, а также для определения специфических рисков и угроз. Например, в условиях экономического кризиса обычно уменьшается емкость рынков ресторанных и туристических услуг, снижается спрос на посещение театров и аквапарков.

Демографические тенденции затрагивают многие фирмы. Соотношение людей разных возрастных категорий наиболее важно для тех, чья продукция ориентирована на определенные группы, например, на детей, студентов, людей среднего возраста или пенсионеров, то есть динамику изменения демографической ситуации особенно тщательно должны отслеживать негосударственные пенсионные фонды, производители детского питания, игровых приставок. В сфере услуг, например, в гостиничном бизнесе, большое значение для инвестиционных решений имеет географическое расположение объектов.

STEP-анализ

STEP-анализ – это маркетинговый инструмент для выявления влияющих на бизнес факторов внешней среды. Данный метод анализа в значительной степени напоминает PEST–анализ и предназначен для решения полностью аналогичных задач. Обычно эти факторы делятся на четыре группы, что и соответствует аббревиатуре:

Социальные (S - social). Демографические изменения, отношение к труду и заработной плате, отношение населения к различным ценностям.

Технические (T - technological). Развитие технологий, появление новых технических средств.

Экономические (E - economic). Инфляция, курсы валют, уровень занятости и величина доходов населения.

Политические (P - political). Внесение изменений в законодательство, изменение социально-экономических приоритетов власти, колебания уровня стабильности ситуации в стране.

При проведении STEP-анализа вначале выделяются факторы среды, которые потенциально могут оказать влияние на бизнес подвергаемой анализу компании. Затем производится последовательная экспертная оценка потенциального влияния каждого из выделенных факторов. При проведении анализа можно использовать специальную матрицу, которая позволяет систематизировать получаемые оценки и разработать прогноз совокупного влияния факторов внешней среды на бизнес компании. Предлагается пример матрицы STEP-анализа, проведенного в рамках стратегического анализа среды работы одной из работающих в агропромышленной отрасли компаний (таблица 10).

 

Таблица 10 - Матрица STEP-анализа внешней среды организации

Факторы внешней среды	Краткая характеристика вариантов развития экономики
Пессимистический	Реалистический	Оптимистический
1.Вероятность социальных факторов:
1.1.Увеличение численности населения
1.2.Повышение уровня образования
1.3.Отток рабочей силы из села
2. Вероятность технологических факторов:
2.1.Использование нового оборудования
2.2.Рост использования информационных технологий
2.3.Использование интенсивных ресурсо-сберегающих технологий
3. Экономические факторы, %:
3.1.Рост инфляции, %		7,5
3.2.Рост ВВП, %		6,5	7,5
3.3.Увеличение внешних инвестиций в экономику,%
3.4.Снижение уровня безработицы	0-1,5	6,5
4. Вероятность политических факторов:
4.1.Защита правительством развивающихся отраслей сельского хозяйства
4.2.Интеграция стран СНГ
4.3.Вступление в ЕС
4.4.Вступление в ВТО

 

В данную матрицу внесены основные факторы внешней среды, которые могут оказать влияние на бизнес конкретной компании, и вероятность реализации влияния каждого из них в рамках пессимистического, реалистического и оптимистического сценариев.