Факторы, способствующие и противодействующие внедрению проекта реинжиниринга бизнес-процесса

Факторы, влияющие на успех процесса реинжиниринга, представлены в таблице ниже.

 

Таблица 32 - Факторы, влияющие на успех проекта реинжиниринга

Фактор	Характеристика
1. Мотивация	Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован. При этом высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что этот проект действительно даст значительный результат, и должно понимать, что полученный результат вызовет изменение структуры компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить в распоряжение команды по реинжинирингу лучшие силы.
2. Руководство	Проект должен выполняться под управлением руководителей компании; руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет и нести за него ответственность. Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление. Руководитель проекта должен понимать, что возникнут трудности, неизбежные при построении новой компании: он должен сопротивляться «давлению» старых порядков и убедить своих сотрудников в том, что проект не только выполним, но и необходим для выживания компании. Он обязан прилагать все усилия для продвижения проекта и своевременного его завершения.
3. Сотрудники	В команде, выполняющей проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, необходимо участие сотрудников, выделенных соответствующими полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. Сотрудники должны понимать, почему проект приведен в действие (другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу), принимать свои новые обязанности, быть способными выполнять их, посвящать реинжинирингу необходимое время и обоснованно двигаться к успеху.
4. Коммуникации	Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании.
5. Бюджет	Проект должен иметь свой бюджет, особенно если планируется интенсивное использование ИТ. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования. Поэтому реинжиниринг нужно рассматривать как венчурный по характеру проект.
6. Технологическая поддержка	Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка — соответствующие методики и инструментальные средства. Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса.
7. Консультации	Эксперты (консультанты) могут оказать существенно помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг. Важно, чтобы консультанты исполняли поддерживающую, а не управляющую роль, и не входили в штат компании. Поэтому руководитель проекта реинжиниринга должен быть грамотным заказчиком услуг консультантов. К факторам, способствующим успеху реинжиниринга, можно отнести и такие, как риск, четко определенные роли и обязанности и осязание результаты.

 

Как видно из таблицы, многие из перечисленных факторов связаны с персоналом. Очевидно, что некоторые из факторов, такие как стиль отношений и стиль руководства, не формируется в короткое время, поэтому работу над ними следует планировать начинать заранее [16].

Это объясняется тем, что все сотрудники должны научиться устойчиво реализовывать новые образцы поведения и работы. Основное сопротивление изменениям можно ожидать от групп персонала, выявленных Б.Виллохом (таблица ниже).

 

Таблица 33 - Основные типы сотрудников, традиционно являющиеся противниками изменений

Тип сотрудника	Характеристика
«Тигры»	К этой категории относятся молодые карьеристы. Они имеют склонность концентрироваться на собственных задачах, часто в ущерб общим целям проекта.
«Ослы»	Это опытнейшие и старейшие сотрудники, уже достигшие максимума карьеры. Данная категория персонала не заинтересована в переменах и может навредить проекту.
«Акулы»	Сотрудники, которые разрабатывали предыдущие процедуры и инструкции по управлению и функционированию компании. Данные сотрудники часто имеют значительное влияние в компании и потенциально могут создать значительные препоны в реализации проектов реинжиниринга

Ошибки реинжиниринга

По мнению некоторых специалистов в области реинжиниринга, до 50% проектов может закончиться полным провалом. В ходе реализации проектов реинжиниринга был накоплен опыт и выделены стандартные ошибки при реализации проектов данного типа, представленные в таблице ниже.

 

Таблица 34 - Основные ошибки реализации проектов реинжиниринга

Тип ошибки	Характеристика
1. Руководство компании пытается улучшать процессы, вместо того, чтобы их перепроектировать	Это наиболее грубая ошибка, хотя довольно распространенная. Не достигнув желаемых результатов, специалисты начинают применять разнообразные методики, направленные на улучшение деятельности компании, но, как правило, результаты их не удовлетворяют. Однако, потерпев неудачи с другими улучшениями, компании обычно все равно избегают радикальной перестройки процессов. Консерватизм объясняется тем, что существующие процессы понятны и поддерживаются соответствующей инфраструктурой. Поэтому, кажется, что частичное улучшение старых процессов — наиболее безболезненный и безопасный путь. Таким образом, для большинства компаний основной причиной неудач реинжиниринга является стремление к частичным улучшениям вместо радикальной перестройки процессов.
2. Не системный подход к изменениям	Компании концентрируются только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальное. Реинжиниринг вызывает значительные изменения в таких областях как проектирование работ, организационные структуры, системы управления и оценок. Разнообразие последствий приводит к тому, что даже менеджеры, заинтересованные в радикальном перепроектировании процессов, избегают проводить все требуемые изменения.
3. Ошибки в оценке корпоративной культуры компании	Для того чтобы персонал успешно выполнял перепроектированные процессы, он должен иметь побудительные причины, причем недостаточно просто определить новый процесс, необходимо, чтобы менеджеры сформировали и провели в жизнь новые системы ценностей и убеждении. Другими словами, менеджеры должны заботиться не только о том, что происходит на рабочих местах исполнителей, но и о том, что происходит в их головах.
4. Непоследовательность персонала в освоении новаций	Ошибка заключается в преждевременном завершении реинжиниринга и в ограниченной постановке задачи. Значительные результаты достигаются только при больших амбициях руководства компании. При реинжиниринге встречается описанная ниже ситуация. Кто-то из менеджеров считает, что лучше синица в руках, чем журавль в небе, т.е., обещает без больших затрат и без перестройки, свойственной реинжинирингу, получить повышение эффективности работы на 10—20%. Выбор более легкого пути — усовершенствования — оказывается довольно соблазнительным. Однако, легкость эта кажущаяся: усовершенствования, как правило, усложняют существующий процесс, а их наслоения делают его малопонятным.
5. Нерациональное распределение задач по освоению инновации.	Достигнуть более рационального распределения задач возможно при осуществлении реинжиниринга по схеме не «сверху вниз», а «снизу вверх», поскольку менеджерами нижнего и среднего уровня может быть выработана более корректная формулировка выполняемых задач.
6. Недостаточное ресурсное обеспечение инновации.	Являющееся следствием реинжиниринга, существенное повышение эффективности деятельности компании невозможно без значительных инвестиций в программу его проведения. Наиболее важный компонент этих инвестиций — затраты времени и сил наиболее ответственных сотрудников компании. Недостаточное выделение подобных ресурсов для осуществления реинжиниринга сигнализирует руководству компании о том, что не все осознают важность перестройки и сопротивляются ее проведению.
7. Планирование начала запуска мотивационной программы	Шансы достижения успеха программой реинжиниринга заметно снижаются, если известно, что исполнительный директор компании через год или два уходит в отставку. И дело здесь не в том, что он не будет заботиться о будущем компании или станет недостаточно старателен, а в том, что реинжиниринг неизбежно повлечет за собой изменения в структуре компании, ее управляющих системах, и исполнительный директор может не захотеть взять на себя обязательства, которые будут стеснять его преемника. Кроме того, претенденты на ведущий пост в компании неизбежно осознают, что за ними наблюдают и их оценивают, что приведет к возникновению соблазна больше заботиться о личных показателях, а не о коллективной работе по успешному завершению реинжиниринга. Более того, претенденты не заинтересованы ни в каких преобразованиях, ухудшающих их позиции в компании.
8. Личностные проблемы обновления.	Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих прав, не может привести к положительному результату. Выражение «нельзя приготовить омлет, не разбив яиц» весьма точно отражает суть реинжиниринга. Он приносит не только радости, поскольку в результате его проведения одним сотрудникам приходится изменять характер работы, другие могут ее потерять, третьи будут чувствовать себя некомфортно. Так как угодить всем невозможно, приходится либо откладывать реинжиниринг, либо последовательно проводить лишь частичные изменения.

 

Методология реинжиниринга бизнес-процессов (business process reengineering (BPR)) использует такие как понятия как «бизнес-процесс», «деловая процедура» и «бизнес-система» [16].

Под деловой процедурой понимается функция, цепь событий или задача с опознаваемым измеримым результатом.

Бизнес-система – это совокупность бизнес-процессов, преследующих целью выпуск конечной продукции (под термином «продукция» понимаются товары, документы и услуги).

И наконец, бизнес-процесс - это горизонтальная иерархия внутренних и взаимосвязанных функциональных действий, результатом которых является реализация миссии компании (то есть, обеспечение выпуска продукции или оказания услуг).

Существуют и другие определения бизнес-процессов.

Различают бизнес-процессы с точки зрения масштаба:

- бизнес-процессы масштаба организации, в данный бизнес-процесс вовлечены сотрудники нескольких организационных структур;

- бизнес-процессы масштаба отдела (цеха), которые не выходят за рамки одного структурного подразделения;

- подпроцессы внутри одного бизнес-процесса, когда часть элементов бизнес-процесса может быть объединена в отдельный бизнес-процесс меньшего масштаба. В свою очередь отдельные элементы бизнес-процессов могут раскладываться на отдельные законченные части процесса, выполняемые на одном рабочие месте и одними и теме же средствами.

Выделяют типовые категории бизнес-процессов:

­ основные процессы, обеспечивающие выпуск продукции (оказания услуг);

­ процессы менеджмента (планирования и управления);

­ обеспечивающие процессы (ресурсные и логистические процессы);

­ дополнительные процессы (процессы преобразования).

Любой бизнес-процесс имеет характеристики, представленные ниже.

­ технология выполнения бизнес-процесса;

­ структура бизнес-системы;

­ средства автоматизации, механизмы и оборудование, обеспечивающие выполнение бизнес-процесса.

К показателям эффективности бизнес-процессов относятся:

1. Количество выпускаемой продукции, оплаченное за определенный интервал времени.

2. Количество клиентов (потребителей продукции).

3. Количество операций, которые требуется выполнить при производстве продукции (оказании услуг) за определенный интервал времени.

4. Издержки, необходимые для производства продукции (оказания услуг).

5. Необходимые инвестиции (капиталовложения) в производство продукции.

Концепция организации деятельности компании, основанная не на функциональном, а на процессном разделении работ, позволяет пересмотреть способы декомпозиции труда и увидеть недостатки в организационной структуре и оценить эффективность использования всех видов ресурсов.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что процессное разделение труда позволит удалить «узкие» места функционального разделения, которое, по мнению некоторых экспертов, является давно устаревшей моделью управления.

Несмотря на то, что на каждом предприятии существуют свои особенности производства и ведения бизнеса, можно выделить типовой список бизнес-процессов, которые в той или иной степени повторяются в большинстве организации.

Одним из основных преимуществ данного подхода является возможность устранить проблемы передачи результатов работы из одного функционального подразделения в другое. Также процессная организация позволяет их синхронизировать, согласовывать и обеспечивать их ресурсами.

Ключевым условием успеха реализации проекта реинжиниринга является наличие сильной команды управления, разбирающейся в ситуации и согласованно достигающей поставленных целей.

Можно выделить основные направления совершенствования системы управления предприятия:

­ внедрение процессно-ориентированного подхода;

­ совершенствование системы информационного обеспечения.

В соответствии с методикой PQM (Process Quality Management) определяются:

­ миссия организации;

­ перечень критических факторов успеха (Critical Success Factors, CSF);

­ перечень ключевых бизнес-процессов.

Также должны быть выполнены следующие действия:

­ сопоставление CSF и ключевых бизнес-процессов;

­ ранжирование процессов;

­ выбор процессов для реинжиниринга.

Миссия должна удовлетворять строгим критериям. Чтобы быть полезной и практичной, миссия должна быть:

­ понятной;

­ донесенной до сознания персонала;

­ вызывающей доверие;

­ реализуемой на практике.

Необходимо согласовать небольшое число целей более низкого уровня, которые непосредственно вытекают из главной цели, заявленной в миссии. Они являются критическими факторами по отношению к успеху организации, заявленному в миссии; в большей степени относятся к вопросам типа «что?, чем?, как?» в отношении компании и обычно называются «критическими факторами успеха». Оптимальное количество CSF должно быть равным 8 (обычно они связаны с поставщиками, покупателями, персоналом, факторами окружающей среды, систем и оборудования). Эти критические факторы успеха должны соответствовать основным целям более низкого уровня организации. По-настоящему критическими эти факторы становятся тогда, когда без каждой отдельной цели более низкого уровня невозможно реализовать миссию. Если все подцели достигнуты, из этого должно вытекать успешное достижение организацией своей миссии. Таким образом, каждый CSF необходим для миссии, а все вместе эти факторы достаточны для достижения миссии. Это правило необходимости и достаточности следует применять к каждому CSF.

Далее надо выявить основные бизнес-процессы. Каждый процесс должен иметь начало, середину и конец, и эти части должны быть выявлены у каждого процесса. Все процессы должны быть измеряемы и управляемы, хотя слова «измерять» и «управлять» – следует исключить из описания процессов. «Измерять удовлетворение покупателей» – это не процесс, а скорее деятельность по измерению выхода процесса. Похожим образом, «управлять запасами» является не процессом, а деятельностью по управлению одной из частей процесса. Необходимо различать основные и вспомогательные процессы.

Основные процессы – это те виды деятельности, которые непосредственно производят основные «выходы», получаемые внешними клиентами. В производственных организациях – это будут процессы, непосредственно затрагивающие производство продукции. А в организациях оказывающих услуги – процессы, которые непосредственно приводят к оказанию услуг.

Вспомогательными считаются те процессы, где главный выход получается другими подразделениями в организации. Это, скорее всего, будут процессы администрирования, относящиеся к таким областям, как финансы, управленческая деятельность или обучение персонала. Из опыта следует, что список из 15 процессов обеспечивает нужный уровень детализации и широту охвата.

Пример типового списка бизнес-процессов приведен ниже. Предлагаемая структура классификации процессов (Process Classification Framework) разработана Американским Центром производительности и качества (American Productivity&Quality Center) [17].

1. Анализировать рынок и потребности потребителей

2. Разрабатывать видение и стратегию

3. Разрабатывать продукты или услуги

4. Продавать продукты/услуги

5. Производить и обеспечивать материалами производство

6. Производство и поставка для организаций, ориентированных на сервис

7. Выписывать счета и обслуживать потребителей

8. Управлять человеческими ресурсами

9. Управлять информационными ресурсами

10. Управлять финансовыми и материальными ресурсами

11. Выполнять управление программой охраны окружающей средой

12. Управлять внешними связями

13. Управлять улучшениями и изменениями

Поскольку этим списком процессов будут пользоваться для определения направления последующих проектов реинжиниринга, каждый процесс следует правильно описать, а весь список должен охватывать все главные виды деятельности организации, процессы должны быть процессами высокого уровня, а не детализированными видами работ. Хотя принципы BPR можно применять к процессам более низкого уровня, выгоды от реинжиниринга будут намного больше, если процесс охватывает несколько отделов и функций в организации [7].

Пример взаимосвязи процессов и критических факторов успеха из автомобильной промышленности приведен в таблице 33.

Эксперты выделяют следующий перечень достаточно часто встречающихся критических факторов успеха для организаций, работающих в сфере торговли автотранспортом, которые могут быть рассмотрены (впрочем, наряду с другими, не вошедшими в данный список факторами) при проведении анализа:

CSF1 - Самая низкая стоимость доставки на рынке.

CSF2 - Высокий уровень удовлетворения покупателей.

CSF3 - Своевременные поставки продукции клиентам.

CSF4 - Высококвалифицированные торговые агенты.

CSF5 - Самое высокое качество продукции в отрасли.

CSF6 - Высоко мотивированные сотрудники.

CSF7 – Выпуск новых продуктов, отвечающих требованиям рынка.

CSF8 – Формирование возможностей для развития нового бизнеса.

 

Также выделены типовые бизнес-процессы, присутствующие в компаниях данной отрасли:

P1. Анализировать рынок и потребности потребителей

P2. Разрабатывать видение и стратегию

P3. Разрабатывать продукты или услуги

P4. Продавать продукты/услуги

P5. Производить и обеспечивать производство

P6. Производство и поставка для организаций, ориентированных на сервис

P7. Выставлять счет и обслуживать потребителей

P8. Управлять человеческими ресурсами

P9. Управлять информационными ресурсами

P10. Управлять финансовыми и материальными ресурсами

P11. Выполнять управление программой охраны окружающей средой

P12. Управлять внешними связями

P13. Управлять улучшениями и изменениями

 

Используя данную таблицу, можно определить взаимосвязь между процессами и критическими факторами успеха.

Необходимо рассматривать каждый CSF по очереди, определяя его важность при помощи вопроса: «Какие процессы следует выполнять особенно хорошо, для того, чтобы реализовать этот CSF?».

Каждый процесс, отвечающий критерию, помечается крестиком в колонке под данным CSF.

Выполнив эту процедуру для каждого CSF, надо затем рассмотреть каждый процесс, сосчитать число CSF, на который он влияет, и поставить это число в предпоследнюю колонку.

Иногда это может выявить процессы, не влияющие ни на один CSF. Число CSF, на которые влияет данный процесс, даёт приблизительную и относительную оценку его важности.

Процессы, влияющие на большое количество CSF, будут, скорее всего, более критичными для деятельности организации, чем те, которые влияют на один или два фактора.

Таким образом, таблица, является полезным и практичным средством измерения важности процессов, что можно использовать при выборе процессов для реинжиниринга. Далее должна быть дана оценка работы каждого процесса.

Рассматривая их все по очереди, следует поставить процессам согласованные оценки, используя следующую шкалу из 5 делений:

А = отличная

В = хорошая

С = удовлетворительная

D = неадекватная

Е = плохая

Оценка работы процессов - нелёгкая задача, поскольку могут отсутствовать объективные данные для того, чтобы произвести точную оценку работы каждого процесса.

Следующим шагом должен быть выбор бизнес-процессов для реинжиниринга.

Существует, по крайней мере, 4 критерия, которые можно использовать для отбора процессов: стратегическая важность, жизнеспособность, ожидания клиентов и связь с появлением новых возможностей.

Стратегическая важность процесса, возможно, является самым очевидным критерием. Проводя реинжиниринг процессов, наиважнейших для общей стратегии, организация может в значительной мере обеспечить выполнимость своей стратегии. Приблизительной, но практичной оценкой относительной стратегической важности каждого процесса является число CSF, на который он влияет, как показано в таблице 32.

 

Таблица 35 - Список процессов и их связей CSF

Бизнес-процессы	Критические факторы успеха
CSF1	CSF1	CSF1	CSF1	CSF1	CSF1	CSF1	CSF1	Количество CSFs	Оценка работы
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
P1			Х		Х		Х	Х		Е
P2	Х	Х		Х	Х	Х	Х	Х		В
P3	Х	Х	Х	Х	Х		Х	Х		D
P4		Х		Х		Х		Х		C
Р5		Х		Х		Х		Х
Р6	Х	Х		Х	Х			Х		В
Р7		Х	Х				Х	Х		С
Р8	Х	Х	Х	Х	Х		Х	Х		В
Р9		Х				Х		Х		А
Р10		Х					Х	Х		D
Р11	Х	Х		Х						В
Р12		Х		Х	Х		Х			D
Р13		Х			Х		Х	Х		D

 

Жизнеспособность существующих процессов, оцененная по шкале от А до Е, также может повлиять на выбор процессов. Процессы, работающие плохо, иногда можно улучшить только с помощью радикального пересмотра их основных процедур и шагов. Такие процессы созрели для реинжиниринга, и выгоды от BPR будут практически немедленно видны всем.

Третьим критерием являются ожидания клиентов по отношению к процессу. Эти клиенты могут быть внутренними и внешними по отношению к организации, хотя вторые вероятнее, так как необходимость перемен более очевидна для тех, кто не является частью организации.

Четвертым критерием выбора процесса для реинжиниринга может служить существование возможности достижения желаемых результатов.

Источников таких возможностей может быть несколько, и команде требуется широкое видение, чтобы не пропустить эти источники на стадии выбора процессов.

Ранжирование процессов производится на основе трёхзонной матрицы, представленной в таблице 33.

 

Таблица 36 - Ранжирование процессов

		Р2, Р5		Р3
		Р7			Р4
		Р9	Р5, Р6, Р8	Р13	Р1
	Р10	Р12		Р11
	А	В	С	D	Е

 

	зона 1. (Высокий приоритет)
	зона 2. (Средний приоритет)
	зона 3. (Низкий приоритет)

 

Когда матрица построена, появляется возможность сравнить стратегическую важность процесса и его состояние. Записав номер каждого процесса в нужную клетку, можно разделить матрицу на три зоны.

­ Зона 1. Здесь находятся стратегически наиболее важные процессы, которые достаточно плохо работают сегодня. Эти процессы и их компоненты следует выбирать для реинжиниринга, если цель – достичь большого, быстрого положительного эффекта в работе организации.

­ Зона 2. Находящиеся в этой зоне процессы дают меньше возможностей повлиять на работу организации, но когда ресурсы освободятся после реинжиниринга процессов зоны 1, улучшение процессов в этой зоне значительно поможет достижении миссии.

­ Зона 3. Эти процессы оказывают минимальное влияние на работу организации или уже сегодня работают хорошо и оставляют мало возможностей для улучшений. За этими процессами следует наблюдать для того, чтобы они продолжали хорошо работать, улучшать их следует после того, как будет полностью закончена работа над процессами зоны 1 и зоны 2.

После того, как определены основные бизнес-процессы, проведен их анализ и ранжирование по важности и эффективности, проводится анализ основных этапов реинжиниринга, которые затем классифицируют по следующим категориям:

­ добавляющие стоимость бизнес-процессы – это этапы, напрямую связанные с удовлетворением потребностей клиентов, включая внутренних (производство, установка, сервисное обслуживание);

­ добавляющие стоимость предприятию в целом – этапы, которые нужны предприятию, но не добавляют реальной стоимости с точки зрения клиента (хранение информации, система отчетности);

­ не добавляющие стоимости (наблюдение за ходом работ, хранение, задержка при транспортировке и т.п.).

Реинжинирингу в первую очередь подвергаются этапы последней группы, а по первым двум группам ведется поиск оптимизирующих решений.

Проведение реинжиниринга бизнес-процессов однозначно приведёт к изменению организационной структуры, поэтому разумно использовать термин «реинжиниринг».

§5 Контрольные вопросы

1. Дайте определение термину «реинжиниринг бизнес-процесса».

2. В чем отличия «реинжиниринг» и «инжиниринг»?

3. Кто является основоположникам концепции реинжиниринга бизнес-процессов?

4. Во сколько раз может быть повышена эффективность после реализации проекта реинжиниринга?

5. Перечислите основные этапы проекта реинжиниринга бизнес-процессов и дайте их краткую характеристику.

6. Какие факторы способствуют реализации проекта реинжиниринга бизнес-процессов?

7. Какие типы сотрудников могут оказывать сопротивление изменениям при реализации проектов реинжиниринга бизнес-процессов?

8. Какие типичные ошибки бывают при реализации проектов реинжиниринга бизнес-процессов?

9. Какими характеристиками описывается бизнес-процесс?

10. Какими показателями можно оценить эффективность бизнес-процессов?