Причины неудач при реинжиниринге

Следует отметить, что многие предприятия, осуществляющие реинжиниринг, не добиваются в нем успеха. По оценкам Хаммера и Чампи, от 50 до 70% всех осуществляющих реинжиниринг предприятий не достигают тех результатов, на которые они рассчитывали.

1. Попытка зафиксировать существующий процесс. Самая грубая ошибка при реинжиниринге – это когда никакого реинжиниринга вообще не происходит, а под этим названием понимаются незначительные изменения в процессе. В последнее время термин “BPR – business process reengineering” используется по отношению к самым разным программам, которые ничего общего не имеют с радикальным перепланированием процесса.

Предприятия часто идут на огромные жертвы, чтобы избежать радикальной перепланировки, связанной с BPR. Они могут провести реорганизацию (изменяется не процесс выполнения работы, а всего лишь административные рамки, в которых находятся сотрудники), сокращение (использование меньшего числа сотрудников для выполнения той же самой работы, иногда в меньших размерах), другие мероприятия, которые различными способами побуждают людей работать более интенсивно. Существующие процессы, даже в том случае, если они являются источником проблем для предприятия, все же хорошо знакомы и привычны; инфраструктура, нужная для организации этих процессов, уже имеется. Кажется, гораздо проще и разумнее улучшить эти процессы, а не отбросить их и начать с нуля. Путь наименьшего сопротивления, по которому идут большинство предприятий – внесение небольших изменений. Это также самый верный путь к провалу при проведении BPR.

2. Внимание не фокусируется на бизнес-процессах. Одна из причин неудач BPR заключается в неправильно поставленной задаче. Такие цели, как расширение полномочий, повышение эффективности работы в группе, улучшение обслуживания клиентов и т.д. являются абстрактными понятиями, это желательные для предприятия характеристики или атрибуты, при этом не существует какого-то четкого пути к их достижению. Они являются последствиями планирования процессов и достигнуты могут быть только в таком контексте. Как можно расширить чьи-то полномочия, если не в рамках организации рабочих процессов?

3. Игнорируется все, кроме перепланирования процесса.BPR приводит к изменениям разного свойства: организация рабочего места, организационные структуры, управление – все, связанное с процессом, необходимо заново отшлифовать для того, чтобы получить искомый алмаз.

Даже те руководители, которые стремятся к радикальному перепланированию процесса, часто бывают напуганы размахом изменений, вызванных этим перепланированием.

4. Не принимаются во внимание ценности и убеждения людей. Недостаточно просто запустить новые процессы, людям нужна какая-то причина, по которой они будут хорошо работать в их рамках, поскольку перемены, связанные с изменением отношений, принимаются нелегко. Руководство должно создать у сотрудников мотивы, достаточные для участия в этих процессах, оказывая поддержку новым ценностям и убеждениям, которых требуют эти процессы. Другими словами, руководство должно интересоваться не только тем, что происходит у людей на столах, но в равной степени и тем, что происходит у них в головах.

5. Предпочтительность незначительных результатов. Искушение выбрать легкий путь и остановиться на небольших улучшениях велико. В перспективе, однако, оказывается, что небольшие улучшения приносят только вред, они усложняют существующий процесс, вследствие чего становится труднее выяснить, как же он функционирует на самом деле. Более того, дополнительные вложения времени и денег в существующий процесс усиливают консерватизм руководства по отношению к позиции «отбросить старое и начать заново».

6. Жесткие ограничения при постановке задачи.Попытка проведения BPR обречена на неудачу, когда руководство еще до начала самого процесса жестко ограничивает круг решаемых проблем или масштаб проведения BPR. Определение проблемы и масштаба – это шаги, которые выполняются в рамках BPR, начинающегося с задания целей, которые должны быть достигнуты, а не путей достижения этих целей.

7. Попытки начать BPR снизу. BPR никогда не начинается снизу. Существует две причины, по которым работники низшего звена и руководители среднего звена не могут инициировать и реализовать BPR. Первая причина заключается в том, что работники низшего звена не могут видеть полной картины того, что требуется при BPR. Во-вторых, любой бизнес-процесс выходит за границы предприятия, поэтому ни один руководитель среднего звена не обладает достаточными полномочиями, чтобы настаивать на изменении такого процесса. Более того, некоторые из руководителей такого ранга опасаются, что радикальные изменения существующего процесса приведут к снижению их собственной власти, влияния, авторитета.

8. Недостаток ресурсов на проведение BPR.Предприятие не сможет добиться успеха при проведении BPR, если не будет вкладывать средства в этот процесс. При этом наиболее важная составляющая этих вложений - время и внимание лучших сотрудников, включая личное и непосредственное участие руководства верхнего звена. От руководства не требуется самим проводить все работы по BPR, но ответственность за весь процесс нельзя перекладывать ни на кого. Урезание ресурсов на BPR означает также и то, что руководство не считает эту работу такой уж важной, и тем самым толкает сотрудников на уклонение от этой работы или сопротивление ей.

9. Попытка провести BPR, чтобы никого не обидеть.Для BPR очень верна поговорка: «Чтобы сделать яичницу, нужно разбить яйца». От результатов BPR выигрывают не все. Одни потеряют работу, другие будут недовольны той работой, которую они будут выполнять после BPR. Желание угодить всем приведет к тому, что BPR сведется к незначительным изменениям или его реализация будет отложена на потом. Поэтому сопротивление является неизбежной реакцией на серьезные изменения, к которым приводит BPR. Руководство должно ожидать этого сопротивления и не позволить завалить все дело.

Все рассмотренные ошибки (а безусловно, существуют и другие) имеют одну общую характеристику. Они связаны с ролью, которую играет руководство верхнего звена. Если попытка проведения BPR провалилась, то глубинная причина провала в том, что руководство недостаточно поддерживало процесс.

 

Выводы по теме

1. Описан реинжиниринг бизнес-процессов.

2. Рассмотрены основные подходы к реинжинирингу бизнес-процессов.

3. Проанализированы причины неудач при реинжиниринге.

 

Вопросы для самопроверки

1. Дайте определение реинжиниринга.

2. Перечислите подходы к реинжинирингу систем.

3.Расскажите основные причины неудач при реинжиниринге.

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ И ССЫЛКИ НА ИНТЕРНЕТ-РЕСУРСЫ:

Основная литература

1. Батоврин В.К. Толковый словарь по системной и программной инженерии: учеб. Пособие для ВУЗов. М.: ДМК Пресс, 2012. – 280с.

2.Иванова Г.С. Технология программирования: учебник/ М.:КНОРУС, 2011. – 336 с.

3.Буч Г. Объектно-ориентированный анализ и проектирование с примерами приложений на С⁺⁺: пер. с англ. М.: Бином, СПб.: Невский диалект, 1998.

4.Камаев В.А., Костерин В.В. Технологии программирования: Учебник. М.: Высш.шк., 2005. – 359 с.

5. Смирнова Г.Н., Сорокин А.А., Тельнов Ю.Ф. Проектирование экономических информационных систем: учебник / Г.Н. Смирнова, А.А. Сорокин, Ю.Ф. Тельнов. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 512 с.

6. Фахтутдинов В. А. «Инновационный менеджмент»: Учебник для вузов 6-е изд. – СПб, Питер, 2008 ISBN 978-5-469-01658-8

7. Буч Г., Рамбо Д., Якобсон И. Язык UML. Руководство пользователя. Издательство: ДМК Пресс, 2007 г.

8. Брукс П. Метрики для управления ИТ-услугами. Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2008 г.

9.Леоненков А.В. Самоучитель UML 2. СПБ: BHV-СПб, 2007. – 576 с. (CASE средства Borland Together Designer)

Дополнительная литература

1. Гаврилов Д.А. Управление производством на базе стандарта MRP II. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2005. – 416 с.

2. Магазанник В.Д. Человеко-компьютерное взаимодействие: Учебное пособие. Издательство: Университетская книга, Логос, 2012 г.

3. Вдовин В.М., Суркова Л.Е, Валентинов В.А. Теория систем и системный анализ: Учебник. Издательство: Дашков и К, 2010 г.

 

Интернет-ресурсы

3. http://www.citforum.ru

4. http://guardmag.com

5. http://gradschools.com/search-programs/system-engeneering

6. http://www.intuit.ru

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ПО КУРСУ ЛЕКЦИЙ

 

В предложенном учебном пособии (курс лекций) «Системная инженерия» рассмотрены следующие вопросы: основные понятия системной инженерии; жизненный цикл программного обеспечения и его этапы; подходы системной инженерии к управлению жизненным циклом программного обеспечения; методологии, применяемые в системной инженерии; методы проектирования информационных систем; качество и надежность информационных систем, а также реинжиниринг бизнес-процессов.

Объем рассмотренного материала соответствует дисциплине «Системная инженерия» для подготовки магистра по направлению подготовки 09.04.02. – Информационные системы и технологии и профилю подготовки «Управление данными».

Полученные знания могут быть использованы магистрами для выполнения научно-исследовательской работы и подготовки магистерской диссертации.