Назначение владельцев процессов и создание команды реинжиниринга

 

Следующим шагом является назначение так называемых “владельцев” процессов, которые несут ответственность за разработку нового дизайна и внедрение процессов. Роль владельца процесса признается крайне важной и сложной. Каждый владелец процесса набирает команду реинжиниринга, состоящую обычно из 5-10 специалистов разных функциональных областей.

 

Прежде чем начать разработку новых процессов, команда реинжиниринга должна собрать информацию для получения полной картины существующих процессов и их целей. Такая картина необходима для того, чтобы рассмотреть все возможные варианты изменений процесса.

 

 

Трудности стадии 2:

 

· Может быть потрачено слишком много времени на изучение процессов, которые вскоре будут изменены;

 

· Глубокое погружение в существующее положение дел может привести к сужению “видения” команды;

 

· Если реинжиниринг производится с позиций улучшения обслуживания потребителей, очень важно разобраться в их потребностях и желаниях. Это означает проведение обзоров, интервью, анализ полученных данных, что может потребовать существенных временных и финансовых затрат;

 

· Для команды может оказаться полезным изучить опыт проведения реинжиниринга в других компаниях, а также примеры эффективной организации процесса, подлежащего изменению. Это также означает увеличение времени и затрат на проведение данной стадии.

 

Проведение реинжиниринга означает изменение самого способа работы многих людей, поэтому для того, чтобы изменения были успешными, желательна широкая поддержка действий команды реинжиниринга в компании. Запуск программы изменений является решением высшего руководства, и для того, чтобы программа шла с наименьшим сопротивлением (формальным или неформальным), менеджеры должны распространять информацию о ходе работы, убеждать сотрудников в необходимости осуществления тех или иных изменений. Всеми исследователями признается, что открытые и частые коммуникации менеджеров, команды реинжиниринга и сотрудников являются важнейшим условием успеха программы изменений. Все сотрудники организации должны проникнуться убеждением, что организация должна измениться, и что изменения затронут всех. План коммуникаций, тем самым, должен представлять собой часть общего плана осуществления программы реинжиниринга.

 

Таким образом, в идеале новые модели процессов должны быть разработаны командой реинжиниринга совместно с теми, кто будет их воплощать. Команда должна убедить сотрудников в том, что новые методы выполнения работы являются более выгодными и для компании в целом, и для отдельных сотрудников. На данной стадии может осуществляться проработка предлагаемой схемы процесса совместно с сотрудниками. Схемы новых процессов включают в себя не только новую последовательность операций, определение обязанностей тех, кто вовлечен в процесс, но и расчеты по экономии и по затратам, предложения по изменению в персонале, в подразделениях, информационных системах и бюджетах.

 

 

3. Внедрение новых процессов

 

После предоставления командой реинжиниринга рекомендаций, необходимо, чтобы она разработала детальный план внедрения новых процессов. Работая совместно с группой высших менеджеров, команда определяет стратегию изменений, осуществляет активные коммуникации с персоналом, формирует временной график осуществления изменений. На данной стадии очень важно обеспечить всемерную поддержку работы группы высшим руководством компании с целью уменьшения сопротивления изменениям со стороны персонала.

 

Внедрение новых процессов может происходить в нескольких формах:

 

· Осуществление пилотного проекта, а затем постепенная перестройка существующих процессов. Этот путь, как считают многие исследователи, может оказаться для компании более даже трудным, чем полномасштабное внедрение, поскольку требует больших затрат времени, постоянного внимания к достигаемым результатам, а также тщательной разработки последовательности достижения результатов;

 

· Параллельное внедрение – новые процессы осуществляются параллельно со старыми. Это дорогостоящий метод. Происходит дублирование персонала и оборудования. Может возникнуть потеря информации, если при осуществлении новых и старых процессов используются и обновляются одни и те же базы данных;

 

· Немедленный переход к работе по новым процессам, что связано с большим риском. Для осуществления немедленного полномасштабного перехода к работе по-новому необходимо тщательно подготовить как материальную базу процессов, так и обучить персонал новым методам процесса.

 

4. Мониторинг и оценка

 

Как только новый процесс внедрен и функционирует, команда реинжиниринга должна

 

· Проводить мониторинг процесса;

 

· Интегрировать в новый процесс принципы его постоянного улучшения.

 

Основные проблемы, требующие решения при осуществлении реинжиниринга

 

Многочисленные исследования проведения работ по реинжинирингу показывают, что существует достаточно четко определенный круг проблем, требующих решения силами высшего руководства компаний в ходе осуществления программ реинжиниринга бизнес-процессов.

 

 

 

Стратегия

· Какова фокусировка стратегии компании? Ориентирована ли компания исключительно на требования потребителя и рынка и рассматривает ли свои процессы с точки зрения удовлетворения потребителя? Или компания, помимо фокусировки на рынок, также концентрирует внимание на ресурсах (технологии и людях), на эффективности использования имеющегося потенциала?

 

· Насколько программа реинжиниринга является стратегической программой, принимаемой всей организацией? Программа рассматривается как основное средство достижения стратегических целей, или она является более локализованной?

 

· Предыдущий вопрос часто ассоциируется с вопросом о том, “кто владеет реинжинирингом”. Им владеют все? Т.е. все сотрудники организации считают своей задачей улучшить процессы, или существует команда, которая “делает реинжиниринг” для других? Чем больше делается для других, тем в большей степени это локальный проект.

 

Интересно, что те компании, которые занимаются реинжинирингом, имеют преимущественную фокусировку на обслуживании потребителей и разработке стратегических целей. Они уже решили основные проблемы сокращения производственных и прочих затрат и ищут способы наилучшего использования своих ресурсов для улучшения общей эффективности.

 

 

Масштаб изменений

 

· Является ли программа изменений программой реинжиниринга? Программа нацелена на разработку новых процессов или на улучшение существующих?

 

· Это локальный проект или он связан со стратегическим видением того, где компания хочет быть через “x” лет?

 

· Имеет ли программа напряженные цели?

 

· Где находится фокус программы – на снижении затрат или на повышении уровня сервиса?

 

· Как можно оценить и измерить успех программы?

 

· Как осуществляется управление программой? Насколько высоким является статус и влияние команды реинжиниринга?

 

· Каков необходимый уровень вовлечения в программу высшего руководства? Каковы организационные методы активного участия руководителей высшего звена?

 

 

Архитектура процессов

· Определены ли процессы?

 

· Если да, то являются ли они процессами масштаба всей организации, или частями других процессов?

 

· Существует ли в компании понимание концепции процесса?