Полномочия и делегирование: национальный аспект

 

Американцы гордятся своей способностью эффективно делегировать. Полномочия и ответственность широко распределены в любой американской организации. В действительности, американцы находятся где-то посередине шкалы, на одном конце которой - исключительно централизованное и авторитарное руководство, а на другом - японский стиль всеобщего участия в управлении. Скандинавы и австралийцы также находятся где-то посередине, причем дистанция между теми, кто имеет полномочия, и их подчиненными у них очень мала. Тем не менее, у них наблюдаются и некоторые специфические отличия от американского стиля управления. Шведы, например, не задумываясь, могут нарушить официальную цепь команд. Если шведу нужна информация, он идет прямо к источнику информации, даже в обход своих начальников. Таким образом, обычной практикой являются действия через голову руководителя.

 

Южно-американские, европейские компании и компании с европейским влиянием имеют практику многоуровневого одобрения решений даже по незначительным вопросам. Часто абсолютно все решения принимаются на самом высшем управленческом уровне компаний. Даже если предпринимаются усилия делегировать полномочия, сотрудники все равно стараются добиться личной встречи с начальником и получить его одобрение по любому поводу.

 

Французские, итальянские и немецкие менеджеры обычно считают, что для хорошего выполнения работы необходимы жесткие приказы, и чаще приказывают своим подчиненным, нежели убеждают их.

 

В странах дальнего востока (Япония, Корея, Китай) широко распространено групповое участие в принятии решений. В результате менеджеры часто делят свои полномочия со своей рабочей группой, и полномочия активно обсуждаются всей группой. В арабских и африканских компаниях менеджеры концентрируют полномочия наверху, но это не мешает им делить ответственность за принятие решений через получение советов от своих подчиненных. В традициях их культуры члены семьи обязаны высказывать свое мнение о решениях, принимаемых старшими, и менеджеры также принимают от своих подчиненных советы по поводу управления, причем делают регулярно и с глазу на глаз.

 

Источник: L. Copeland and L. Griggs, Going International. N.Y.: Random House, 1985, pp.123-125.

 

 

Понять, насколько данная организация централизована по сравнению с другими, можно, определив следующие ее характеристики:

· Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления

· Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях

· Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях

· Возможность руководителей нижнего и среднего звена управления принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию

· Объем контроля над работой подчиненных. В высоко централизованной организации руководители высшего звена управления редко проверяют повседневные решения менеджеров более низких уровней. Оценка их действий производится на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня рентабельности и показателей роста организации.

 

 

Преимущества централизации

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями 2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом 3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа

Преимущества децентрализации

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений 2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех его знает 3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе. 4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, централизация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней. Источник: М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. М., Дело, 1995, с. 352.

 

Формализация

 

Данная характеристика процессов, происходящих в организации, связана с оценкой количества документов, инструкций, предписаний, формально утвержденных и обязательных к использованию. Эти документы включают в себя описание различных процедур, должностные инструкции, корпоративные правила и пр.

 

Теоретически степень формализации может быть измерена количеством страниц таких бумаг в организации.

 

Вряд ли кто-либо занимался точным подсчетом количества страниц документов в своей организации, тем более что при наличии практики передачи документов по компьютерным сетям точный подсчет представляется крайне затруднительным. Однако формализация, как структурная характеристика, вполне может быть оценена по шкале "больше - меньше". Государственные учебные заведения характеризуются высоким уровнем формализации, наличием большого количества бумаг, форм, процедур, правил. В небольшой частной компании формализация может быть очень низкой.

 

Координация

Вероятно, одними из самых сложных управленческих решений являются решения по разработке процессов, координирующих деятельность подразделений организации и отдельных людей, в ней работающих.

 

Координация - это объединение деятельности людей и подразделений в единый механизм, нацеленный на реализацию задач организации.

 

Каждый человек в организации может заниматься лишь какой-то одной небольшой частью общей работы, и задача руководителей организации – создать такие процессы координации деятельности всех сотрудников, которые создают условия для согласования всех их действий. Эта задача предполагает согласование интересов компании в целом и отдельных ее подразделений или групп людей, а также наличие единой цели деятельности. Многие исследователи подчеркивают, что в круг задач высшего руководства входит обязанность способствовать тому, чтобы понимание назначения организации пронизывало всю структуру, ибо, чем полнее понимание целей рядовыми и руководящими сотрудниками, тем эффективнее координация их усилий.

 

Координация деятельности людей и подразделений в организации осуществляется с помощью вертикальных и горизонтальных связей.

 

 

 

Рис. Типы координации деятельности организаций

 

Вертикальные связи необходимы для координирования действий верхних и нижних уровней управления.

 

Первый вид вертикальной связи - цепь команд. Распоряжения в организации обычно спускаются сверху вниз, а отчетность идет снизу вверх. Если подчиненному нужна информация, он обращается наверх к своему руководителю.

 

Другой вид – системы подчинения и отчетности. При перегрузке менеджера на какой-то позиции можно ввести еще один уровень иерархии путем назначения помощника (заместителя) или в виде добавления еще одной равноценной позиции, обеспечив бесперебойность выполнения задач внедрением соответствующих систем подчинения и отчетности.

 

Механизмом вертикальных связей третьего вида являются вертикальные информационные системы, предоставляющие менеджерам более низкого уровня весь объем информации по деятельности более высоких уровней управления, требуемый им для выполнения их задач.

 

Горизонтальные связи пронизывают барьеры между подразделениями и создают возможности для координации деятельности сотрудников, работающих в различных трудовых коллективах и выполняющих разные функциональные задачи. Именно разработка и налаживание горизонтальных связей в настоящее время многими компаниями признается одной из наиболее важных задач управления.

 

Часто утверждается, что вертикальное расположение подразделений компании находится в определенной связи с общей целью организации, тогда как горизонтальное взаимодействие подразделений происходит в соответствии с процессами, необходимым для достижения этой цели.

 

Например, целью компании IBM является производство и продажа изделий и услуг, относящихся к управлению информационными ресурсами. Но процесс достижения общей цели требует согласования действий множества организационных единиц, таких, как производственный отдел, отдел сбыта, отдел маркетинга, отдел кадров и пр. Следовательно, необходимо разработать такие механизмы координации деятельности этих подразделений, чтобы весь организационный процесс был ориентирован на общее благо организации.

 

 

 

Горизонтальная координация создается с использованием следующих механизмов:

 

· Передача информации на бумажных или электронных носителях – доступный и относительно простой способ держать всех в курсе дела.

 

· Прямые контакты - очень эффективный способ координации действий. Многие компании обращают особое внимание на поддержку прямых контактов между сотрудниками различных подразделений.

 

· Введение специального посредника-координатора. Наиболее часто посредник вводится для координации действий подразделения НИОКР и производственных подразделений, а также координации деятельности транспортных отделов, компьютерных и других обслуживающих подразделений.

 

· Предыдущие механизмы используются в основном для обеспечения связи между двумя какими-либо подразделениями. Если задача ставится шире, может быть создан временный комитет, состоящий из представителей нескольких подразделений, связанных с решением поставленной задачи. Деятельность этого комитета снижает нагрузку на вертикальные связи.

 

· Для установления постоянной горизонтальной связи можно ввести должность интегратора. Обычно это должность менеджера продукта, менеджера проекта, менеджера программы, менеджера торговой марки. В отличие от посредника-координатора интегратор не подчинен никому из функциональных руководителей. Его место – вне функциональных отделов. Как правило, на этой должности менеджеру необходимо хорошо уметь работать с людьми, поскольку он наделяется большой ответственностью, но малыми полномочиями.

 

· Наиболее сильным координирующим механизмом являются проектные команды. Это команды, создающиеся из сотрудников разных подразделений и работающие на постоянной основе. Они создаются тогда, когда необходима координация деятельности подразделений в течение длительного времени, например, при работе над важным проектом, разработке инновационных решений или внедрении новых продуктовых линий.

 

Горизонтальная координация деятельности организации более подробно представлена в параграфе 2 главы 2.

Матричные структуры управления, построенные на принципах координации деятельности различных функциональных подразделений, рассматриваются в параграфе 2 данной главы.