Шаг 4. Проведение внутренних изменений

 

После обобщения полученной информации и определения требуемых изменений в деятельности организации, наступает стадия их осуществления.

 

Возможные сложности:

 

· Бюрократическая система принятия решений, основанная на формальных структурах организации;

 

· Системы вознаграждения и контроля, которые поддерживают функционирование старых структур и препятствуют инновациям;

 

· Культура организации, не соответствующая предполагаемым изменениям;

 

· Создание новых структур, которые не приведены в соответствие с культурой или с ключевой компетенцией организации;

 

· Создание новых структур, которые являются слишком дорогостоящими для поддержания общей экономической жизнеспособности компании.

 

Возможные пути преодоления сложностей:

 

· Создание новых структур и методов работы, которые функционируют по правилам старой культуры, но привносят в нее новые элементы;

 

· Осуществление изменений культуры организации;

 

· Создание параллельных структур для дизайна новых процессов и затем внедрение их в общую систему.

 

 

Шаг 5. Получение обратной связи о результатах изменений

 

Отслеживание результатов изменений, как положительных, так и отрицательных, также представляется непременным условием эффективности процесса обучения.

 

Возможные сложности:

 

· Отсутствие формальных структур для получения требуемой обратной связи;

 

· Пристрастное отношение отдельных лиц или подразделений к результатам изменений.

 

 

Возможные пути преодоления сложностей:

· Разработка механизмов обратной связи во время трансформационного процесса;

 

· Создание специальных подразделений, которые осуществляют систематический сбор данных.

 

 

Выводы

 

Последние тенденции развития организационного дизайна связаны с широким распространением концепции самообучающейся организации, нацеленной на создание в компании такой системы управления, которая стимулировала бы сохранение и улучшение знаний и навыков, приобретаемых сотрудниками компании, необходимых для достижения ее стратегических целей.

 

Идея самообучающейся организации вытекает из представления об организации как о живом организме, способном к аккумулированию знаний под воздействием требований окружающей среды, и приспосабливающимся к меняющимся условиям деятельности.

 

Практика создания самообучающихся организаций предполагает использование многообразных методов сбора, хранения и распространения знаний и опыта, выявления наилучших результатов работы различных подразделений внутри компании (внутренний бенчмаркинг) и передачу опыта работы другим подразделениям. Самообучающаяся организация также предполагает наличие специфической организационной культуры и климата, который поощряет обучение сотрудников.

 

Большое значение для создания самообучающейся организации имеет вопрос фокусировки обучения на проверку предположений, лежащих в основе существующих методов работы и бизнес-процессов, в отличие от фокусировки на улучшение уже действующих норм и правил в организации (применение т.н. «двойной петли обучения»).

 

 

Контрольные вопросы

 

1. Дайте определение самообучающейся организации.
2. В чем заключается самообучение организации? Перечислите стадии процесса самообучения.
3. Какие цели может преследовать компания, встающая на путь создания внутренней системы самообучения?
4. Что представляет собой внутренний бенчмаркинг? Каковы цели и возможные результаты этой внутренней политики компании?
5. Перечислите основные характеристики самообучающейся организации.
6. Какова цель экспериментирования при создании самообучающейся компании?
7. Объясните роль пограничных работников как агентов знаний в процессе самообучения организации.
8. В чем состоит смысл дилеммы «фокусировка на продуктах или фокусировка на процессах»?
9. Какие методы сбора, хранения и распространения знаний являются наиболее значимыми для самообучающихся организаций?
10. Какова роль информационных технологий при создании самообучающейся компании?
11. Объясните концепцию «двойной петли обучения». Как использование этой концепции на практике влияет на изменение процесса мышления и оценки ситуации сотрудников компании?
12. Перечислите шаги в процессе обучения организации.
13. Какова, по Вашему мнению, роль менеджеров различного управленческого уровня, а также сотрудников разных функциональных подразделений в создании самообучающейся организации?
14. Какие сложности Вы видите на пути создания самообучающейся организации?
15. Каким образом процесс создания самообучающейся организации может повлиять на все управленческие блоки организационного дизайна?
16. Как, по Вашему мнению, должна измениться корпоративная культура компании, стремящейся к самообучению?
17. Каковы сложности и возможные пути их преодоления при получении обратной связи о результатах изменений в организации?

 

 

Будущее организаций

 

 

Крайне важным обстоятельством для создания новых организаций является бурное развитие новых информационных технологий и средств связи. Новые технические возможности приводят к созданию таких компаний, аналогов которых не было в прошлом. Конкурентные преимущества таких компаний сосредоточены в первую очередь в скорости принятия решений вне зависимости от того, в какой точке земного шара находятся сотрудники или подразделения компаний.

 

 

 

Оболочечные (пустотелые) компании

 

Оболочечные или пустотелые фирмы – это компании, в которых часть функций, прежде всего производство, передана на контрактной основе сторонним подрядчикам. Оболочечная фирма берет на себя издержки производителя по определению того, какой товар надо производить, как и кому его реализовывать (так называемые трансакционные издержки). Впрочем, и эти издержки она может переложить на подрядчиков (дизайнерские и конструкторские бюро, рекламные и маркетинговые агентства и пр.), оставляя за собой только функцию общего управления всем процессом от разработки идеи товара до продажи его конечному покупателю.

 

 

Классический пример оболочечной фирмы, описанный еще в 1986 году в журнале Business Week, - американская компания Lewis Galoob Toys Inc., успешно работавшая на рынке игрушек (с 1981 по 1985 год объем ее продаж вырос в 10 раз). Непосредственно в фирме работало всего 115 служащих. Независимые дизайнерские и инжиниринговые конторы разрабатывали для компании большую часть ее игрушек, само производство и упаковка продукции были отданы дюжине гонконгских подрядчиков (которые, в свою очередь, размещали производство наиболее трудоемких компонентов на китайских фабриках). По прибытии товара в США он передавался на комиссионной основе для дальнейшей реализации нескольким фирмам-дистрибуторам. Более того, Galoob не занималась ведением бухгалтерии: все свои неоплаченные счета она продавала факторинговой компании, которая к тому же отвечала за кредитную политику компании.

 

 

В чистом виде пустотелая компания представляет собой управляющую фирму, нанимающую небольшое количество менеджеров, которые координируют работу сторонних подрядчиков.

 

 

Рынок обуви, наверное, один из самых сложных и динамичных. Мода, а, следовательно, и характер спроса, меняется каждый сезон. Большие производства, доставшиеся нам от советской эпохи, не в состоянии адекватно реагировать на изменения рыночной ситуации, к тому же они ориентированы на выпуск больших объемов однотипной продукции, тогда как более или менее успешно улавливать спрос можно с помощью широкого ассортимента и небольших партий. Вот как решает для себя эту проблему российская фирма City Sign. В Италии, законодательнице обувной моды, берется дизайнерская разработка, на основе которой создается собственная коллекция. Затем на одной из небольших фабрик, расположенных в Германии, Бразилии, Аргентине или Португалии, размещается заказ на изготовление опытных образцов. После этого образцы тестируются и подгоняются под российскую специфику (российская стопа очень отличается от европейской или южноамериканской). Наконец, если тестирование прошло удачно, на той же фабрике заказывается партия, после чего она сбывается через собственную дилерскую сеть и под собственной торговой маркой City Sign. Выбор очередной фабрики определяется изменениями спроса. К примеру, качественную кожаную обувь лучше заказывать в Германии, а плетеную – в Бразилии. Сегодня у City Sign в активе двадцать пять фабрик в пяти странах.

 

Источник: Эксперт, 1 декабря 1997 г.

 

Мировой лидер в производстве спортивной обуви фирма Nike Inc. уже с момента образования в 1964 году постепенно передавала производственные функции на контрактной основе подрядчикам из развивающихся стран (повышала степень своей “пустотелости”). Наконец, сняв с себя бремя ответственности на средства производства полностью, Nike сегодня рассматривает себя прежде всего как исследовательскую, дизайнерскую и маркетинговую корпорацию, имеющую возможность инвестировать большую часть своей прибыли в НИОКР и рекламу, а не в основной капитал. Другой пример – калифорнийская компания Esprit de Corp., построившая весь свой “одежный бизнес” на контрактных отношениях с более чем 150 “независимыми” фабриками, разбросанными по всему миру.

 

Оболочечность присутствует и на рынках высокотехнологичных товаров, например, бытовой электроники или персональных компьютеров. Известный американский производитель простых, но надежных телевизоров и магнитол, Emerson Radio Corp., сосредоточился на разработке дизайна, технической спецификации своей продукции и ее продвижения на рынке, поручив “черную” работу по непосредственному ее производству азиатским субподрядчикам. Причем, по словам ее президента Стивена Лейна, процитированным журналом Business Week, функционирование компании в оболочечных рамках нисколько не снижает ее экономической эффективности по сравнению с вертикально-интегрированными компаниями типа Sony Samsung, непосредственно контролирующими подобные производства. “Широко распространено мнение, что контрактные отношения с независимыми производителями приводят к уменьшению надежности контрактных поставок. Однако за все время нашей работы по этой схеме нам ни разу не пришлось столкнуться со сколько-нибудь серьезными проблемами такого рода”.

 

Оболочечные фирмы не вкладывают средства в производство, они инвестируют в брэнд (Как, например, марка “Довгань”). Брэнд – эффективнейший способ минимизации трансакционных издержек. Однако, как признают многие эксперты, существенным недостатком пустотелой формы бизнеса являются сложности в организации надлежащего контроля качества производства и продукции.

 

Сетевые организации

 

Создание “сетевых” организаций также представляет собой реализацию возможностей, предоставляемых компании окружающей средой. Сетевая организация – это особая форма взаимоотношений между членами данной организации и другими компаниями. Примерами сетей служат, например, фирма и ее поставщики, все те, кто вовлечен в разработку нового продукта, как внутри, так и вне фирмы, все разработчики продуктов, занимающиеся несколькими продуктами. Специалисты по исследованиям и разработкам в какой-либо отрасли могут формировать сеть; все компании в региональной отрасли, которые участвуют совместно во многих контрактах, могут быть сетью. Профессионалы в одной области, работающие на различных работодателей, традиционно создают сети, иногда поддерживаемые формальными ассоциациями.

 

Можно определить сеть как подвижную, гибкую и компактную модель рабочих взаимосвязей, которые пересекают различные границы внутри и между организаций.

 

Сеть определяется взаимосвязями своих членов. Индивиды А, В и С могут быть членами одной и той же сети, однако сеть каждого из них не включает одних и тех же членов. D может быть связан с С и А, но не с В. В той степени, в которой эти сети представляют общее членство, мы видим единую группу с общностью интересов, как и в традиционной модели организации.

 

Некоторые эксперты полагают, что более свободная модель взаимосвязей лучше справляется со сложными ситуациями, нежели традиционная модель компании. Сеть каждого человека строится последовательно, связь за связью, что противоположно старой модели, которая предполагала, что человек становится членом группы или организации и обретает взаимосвязь с людьми, даже если он раньше их не встречал. Каждая новая связь создает много других потенциальных связей.

 

Сети имеют свои негласные нормы поведения, их члены разделяют общие интересы, и в них существуют санкции, применяемые в случае несогласия, такие как исключение из сети и лишение связанных с ней выгод.

 

 

Виртуальные организации

 

Развитие глобальной сети Интернет привело к созданию так называемых динамических виртуальных организаций, функционирование которых основывается на активном взаимодействии их членов и подразделений через глобальные компьютерные сети большого числа независимых подрядчиков для решения конкретной проблемы. Некоторые подобные компании создаются на крайне короткий срок – на недели или даже дни. Они служат для быстрого решения каких-либо задач или выполнения краткосрочных проектов. Другие являются достаточно устойчивыми организациями.

 

Часто сотрудники таких виртуальных организаций работают дома, их рабочее место оборудовано телефоном, компьютером, принтером и т.д. В рамках организации их связывают договорные отношения с администрацией. Работники пользуются всеми правами сотрудников обычных организаций и несут обговоренную ответственность за результаты работы. При необходимости руководство организации может дополнительно оснащать место расположения работника оргтехникой, мебелью и т.д.

 

Виртуальные структуры обеспечивают серьезные конкурентные преимущества из-за существенного снижения затрат на основные и оборотные средства, резкого снижения налогооблагаемой базы.

 

 

Так, виртуальная организация фирмы Digital Equipment Corporation International имеет структуру затрат, в которой первое место занимает оплата труда - около 45%, второе - эксплуатационные расходы, включая эксплуатацию информационной техники и содержание зданий - немногим выше 30%, третье - фиксированные затраты - 10%.

 

Источник: Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998, с.288.

 

 

Преимущества виртуальной модели:

 

· Виртуальная модель позволяет компаниям увеличить производительность, поскольку физическая удаленность теперь компенсируется оперативностью коммуникаций;

 

· Кроме того, для размещения обязательных подразделений компании потребуется офис меньшей площади - что в современных условиях, учитывая, насколько высока арендная плата, может оказаться серьезным преимуществом;

 

· Компания может приглашать на работу специалистов более высокого класса исходя из квалификации, а не по месту жительства. При таком подходе возможности набора новых сотрудников как никогда широки, поскольку становится намного проще создавать группы специалистов, объединяющие и постоянных, и временных сотрудников.

 

 

Трудности:

 

· Руководитель организации, часто являющийся специалистом по технологическим вопросам, должен постепенно отходить от контролирующей роли и все в большей степени использовать методы влияния;

 

· Решающее значение приобретает вопрос создания и поддержки взаимосвязей с потребителями, сотрудниками компании (без какой-либо иерархии) и партнерами по бизнесу, а также необходимость коллективного подхода к принятию решений;

 

· Компании необходимо научиться жить без традиционных совещаний. Совещания не исчезнут, но примут новые формы взаимодействия и совместной работы. "Очные" встречи по-прежнему придется проводить, но намного реже, чем при традиционной модели.

 

 

A-Frame Software, Inc. является виртуальной организацией с численностью работающих 15 человек. 8 работают в Сан Франциско, остальные 7 – в районе Лос Анжелеса. Документы передаются по e-mail в бухгалтерскую компанию, которая ведет всю документацию. Компания недавно представила продукт - WorkMovr. В отличие от традиционных систем управления документооборотом, WM может использоваться компаниями, сотрудничающими по всему миру. Люди могут получить доступ к мультимедийным документам на любом компьютере, на любом языке, в любой валюте. WM может существенно снизить общее время для осуществления процесса, тем самым улучшая эффективное реагирование на требования потребителей. WM совместим с любой существующей инфраструктурой.

 

Andersen Consulting

Одна из наиболее крупных консультационных организаций в мире. С момента своего основания в 1994 году виртуальная организация Teleworks Solution Delivery Network Andersen Consulting позиционировала себя как глобального лидера в предоставлении решений по управлению компаниям, вне зависимости от их месторасположения. Имея пять подразделений по всему миру – в Австралии, Мадриде, Миннеаполисе, Миннесоте и головной офис в Сан Рамоне, Калифорния, - она дает возможность клиентам пересекать географические границы и участвовать в действительно глобальном рынке.

 

Schlumberger

Schlumberger, Ltd..,. производитель нефтедобывающего оборудования и электроники, явился одним из пионеров использования Интернета для целей бизнеса. Компания решила создать свою глобальную сеть коммуникаций Интернете еще в 1990 году для достижения операционной эффективности и уменьшения затрат. Постоянные операции Schlumberger расположены в 35 странах, однако сотрудники компании находятся по крайней мере в 50 странах. Сеть компании обеспечивает доступ из любого места, позволяя инженерам получать сообщения по e-mail и согласовывать свои исследования. Она включает 20 000 адресов e-mail, 20 внутренних Web серверов и 30 документ-серверов, создав один из первых Интранетов. Schlumberger также использует свою домашнюю страницу Интернет для передачи информации из компании. Ежеквартальные отчеты акционерам теперь не печатаются, напротив, они теперь доступны в электронном виде на сервере компании. Компания также начала использовать Интернет для предоставления технической информации для промышленных покупателей о продуктах Schlumberger.

 

 

Выводы

 

Развитие новых информационных технологий и средств связи, быстрые изменения в характере окружения современных компаний приводят к возникновению новых типов организаций, не имевших места в прошлом.

 

Оболочечные, или пустотелые, фирмы, используя новейшие средства связи, создают сети сторонних подрядчиков, оставляя за собой управленческие функции, а также, в большинстве случаев, некоторые функции, относящиеся к их ключевой компетенции. Сетевые организации реализуют идею свободных взаимосвязей всех своих членов, деятельность которых нацелена на выполнение четко определенных задач. Деятельность виртуальных организаций основана на интенсивном использовании возможностей Интернета, связывающих независимых подрядчиков для решения конкретной проблемы.

 

Преимущества новых типов организаций состоят прежде всего в низком уровне затрат на основные и оборотные средства, а также в возможности гибкого реагирования на любые изменения внешней среды и технологии.

 

Контрольные вопросы

 

1. Какие тенденции в развитии мировой экономики и технологий приводят к созданию организаций нового типа?
2. Перечислите и охарактеризуйте основные типы организаций, использующих новый «технологический» дизайн.
3. Чем, по Вашему мнению, достигается конкурентоспособность оболочечных компаний?
4. В каких областях бизнеса, по Вашему мнению, оболочечные компании получают наибольшее распространение? С чем это связано?
5. Приведите примеры оболочечных компаний, действующих на российском рынке.
6. Каковы основные характеристики сетевых организаций?
7. Каков организационный дизайн сетевых компаний? Охарактеризуйте его управленческие блоки.
8. В чем состоят трудности создания и функционирования виртуальных организаций?
9. Приведите примеры успешно действующих виртуальных компаний.