Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Проблемы и сложности (уровень подразделения и организации)Содержание книги
Похожие статьи вашей тематики
Поиск на нашем сайте
· Какие основные проблемы, по Вашему мнению, будет испытывать Ваше подразделение в течение следующих 2-3 лет? Есть ли у Вас представление о том, как с ними справиться?
· Каковы, по Вашему мнению, основные сильные стороны Вашего подразделения? Организации в целом? Каковы основные проблемы подразделения? Организации в целом?
· Что в первую очередь следует изменить в Вашем подразделении? В организации в целом? (Причины и обоснования изменений.)
Личное удовлетворение (В том случае, если до сих пор это не очевидно) Удовлетворены ли Вы в целом работой здесь? Что дает Вам это удовлетворение? Чем Вы больше всего не удовлетворены?
Оценка организационной эффективности
Анкета предназначена для руководителей высшего звена Вашей фирмы.
Данная анкета разработана для сбора первичной информации, позволяющей провести предварительный анализ организационной эффективности Вашей фирмы. Обведите кружочком тот ответ, который в наибольшей степени соответствует, по Вашему мнению, текущему положению вещей.
5. Полностью способствует достижению целей фирмы 4. В достаточной степени способствует достижению целей фирмы 3. Не способствует достижению целей фирмы 2. Затрудняет достижение целей фирмы 1. Препятствует достижению целей фирмы
Организационная диагностика
Данная анкета заполняется менеджерами среднего звена управления Вашей фирмы.
Заполняющий анкету должен определить, насколько он согласен или не согласен с данными положениями, используя шкалу из семи пунктов:
1 - Полностью согласен 2 - Согласен 3 - В некоторой степени согласен 4 - Нейтральное отношение 5 - В некоторой степени не согласен 6 - Не согласен 7 - Полностью не согласен
Выбранный ответ отметьте кружочком.
Результаты диагностики анализируются по группам. Для этого баллы вопросов каждой группы суммируются и делятся на 5 и на количество респондентов.
Источник: Colin A. Carnall. Managing Change in Organizations. Prentice Hall, 1990.
Приложение 3. Анализ силового поля
Анализ силового поля является методом анализа сложных проблем. Он основан на идеи о том, что любая ситуация может быть проанализирована с точки зрения баланса двух совокупных сил, одна из которых препятствует изменениям, а другая поддерживает их. Анализ проводится в ходе последовательных шагов.
Шаг 1.
Определите проблему текущей ситуации, ее сильные и слабые стороны, а также ситуацию, в которой вы желаете оказаться.
Шаг 2. Определите силы, направленные за и против той желаемой ситуации. Эти силы могут быть связаны с людьми, ресурсами, временем, внешними факторами, корпоративной культурой. Нарисуйте диаграмму силового поля.
Шаг 3. Выделите силы, которые, по вашему мнению, являются наиболее значимыми. Для каждой силы, противостоящей изменениям, перечислите действия, которые можно предпринять для ее ослабления. Для каждой силы, способствующей изменениям, перечислите действия, которые вы можете осуществить для ее укрепления.
Шаг 4. Придите к соглашению относительно тех действий, которые следует предпринять для решения проблемы и осуществления изменений. Определите ресурсы, которые для этого требуются. Определите, как можно получить эти ресурсы.
Приложение 4. Решетка управления
Решетка управления
Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям была предложена Блэйком и Мутон, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства.
Решетка управления позволяет оценить различные стили управления по критерию отношения к людям и отношения к производству.
Рис. Решетка управления
1. (Позиция 9,1 на схеме решетки управления)
"Покорность власти" или лидерство "задач".
Эта позиция характеризует менеджеров, которые отдают приоритет заботе о производительности и мало обращают внимания на людей. Подобные менеджеры считают, что действия группы - это действия посредственных людей. На первое место они ставят качество решений, а не желания подчиненных. В лучшем случае менеджеры 9,1 являются сверх совестливыми, много работающими, лояльными, ответственными и обладающими большим персональным потенциалом. В то же время их стремление к совершенству своих качеств часто вызывает противодействие во стороны подчиненных, что приводит к тому, что группа работает на "удовлетворительном" уровне.
2. (Позиция 1,9 на схеме решетки управления)
"Загородный клуб" или "хороший сосед".
Эта позиция характеризует менеджеров, которые наибольшее значение придают заботе о людях, и малое внимание уделяют производительности. Эти менеджеры часто считают, что наиболее важным для руководителя является поощрение добровольной кооперации членов рабочей группы, без которой, они уверены, никакой производительности не достичь. Подчиненные менеджеров 1,9 обычно весьма удовлетворены работой и редко прогуливают и увольняются с работы. К сожалению, в результате своего стремления к созданию атмосферы всеобщего участия, менеджеры иногда слагают с себя полномочия принятия решений. Они также иногда становятся мишенью злоупотребляющих доверием подчиненных, которые относятся к ним как к "мягкотелым" руководителям.
3. (Позиция 5,5 на схеме решетки управления)
"Человек организации" или "середина дороги".
Эти руководители считают одинаково важными как заботу о людях, так и заботу о производительности. Они полагают, что компромисс является центральным звеном хорошего руководства и что решения должны быть как жесткими, так и признаваемыми подчиненными. Этот стиль руководства отражает желание руководителей заменить контроль над процессом принятия решений вовлечением в него подчиненных. В лучшем случае менеджеры 5,5 спокойны и тверды, зависимы, и редко отходят от традиционного для себя стиля поведения. К сожалению, они редко становятся динамичными инициативными лидерами, реагирующими на внутренние и внешние изменения.
4. (Позиция 1,1 на схеме решетки управления)
"Истощенный", "отсутствующий" или "пенсионер на работе".
Приложение минимальных усилий для достижения необходимых производственных результатов. Эти менеджеры уделяют мало внимания как людям, так и производительности. Они считают, что для менеджеров самое главное - это положиться на ситуацию или на экспертов вне рабочей группы для того, чтобы избежать противоречий, которые, как они думают, возникают всегда в деятельности рабочей группы. Эти руководители, по существу, не являются лидерами и в лучшем случае "занимают место" до тех пор, пока противоречия в группе не потребуют серьезного вмешательства.
5. (Позиция 9,9 на схеме решетки управления)
"Командное" лидерство или лидерство "с глазу на глаз".
Эти характеристики относятся к менеджерам, которые равное внимание уделяют и людям, и производительности. В отличие от менеджеров 5,5, которые считают, что оптимальные результаты проистекают из компромисса, менеджеры 9,9 полагают, что забота о людях и забота о производительности схожи. Они считают, что наилучшим способом добиться высокой производительности является вовлечение подчиненных в процесс принятия решений, что приводит к повышению сознательности работников. Трудно сказать, какой из стилей руководства предпочтительнее, но в "типичных" ситуациях стиль 9,9 дает наилучшие результаты.
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-09-05; просмотров: 544; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.145.72.55 (0.008 с.) |