Система качества на пивоваренном заводе «вена»

 

Основным приоритетом в развитии бизнеса пивоваренного завода «Вена» является производство и успешная реализация пива, изготовленного в соответствии с высочайшими стандартами качества, свойственными продукции класса «премиум». «Вена» понимает, как важно обеспечить неизменно высокую степень удовлетворенности потребителей высококачественным российским пивом. Именно поэтому ОАО «Вена» с июля 2000 года является обладателем сертифицированной системы менеджмента качества, которая соответствует международному стандарту ISO 9002.

 

Сам проект внедрения системы качества реализовывался на заводе в течение трех лет и завершился успешным прохождением «Веной» внешнего аудита и вручением 5 июля 2000 года сертификата ISO 9002.

 

В качестве сертифицирующей организации была выбрана компания «ТЕСТ_С_Петербург». Сертификат ТЕСТа широко признаваем на российском рынке, а также в ряде зарубежных стран (например, в Италии и Швейцарии). Хотя необходимо отметить, что основной круг потребителей продукции «Вены» сосредоточен в России и странах ближнего зарубежья. ТЕСТ – компания с более чем столетней историей, которая к тому же имеет опыт сертификации пищевых, пивоваренных производств.

 

Причины, обусловившие интерес ОАО «Вена» к стандарту ISO 9002:

- Стремление повысить оперативность при работе с потребителями, усовершенствовать

кадровый менеджмент;

- Желание иметь гибкую систему управления, позволяющую быстро реагировать на изменение запросов внешних и внутренних потребителей;

- Возможность завоевать большее доверие со стороны клиентов ОАО «Вена» (внешних потребителей продукции), так как система качества сертифицируется на соответствие международному стандарту ISO 9002 третьей независимой стороной;

- Наличие сертификатов ISO 9001 и ISO 9002 у материнских компаний Sinebrychoff и Carlsberg соответственно;

- Стремление ведущих пивоваренных компаний к сертификации систем качества на соответствие международному стандарту ISO серии 9000.

 

«О вопросе доверия со стороны потребителей хотелось бы добавить отдельно, - говорит генеральный директор ОАО «Вена» Бэрри Маршалл. – Компания сколько угодно может давать своей продукции и уровню сервиса лестные оценки путем агрессивной рекламы или PR-кампании, но гораздо лучше, когда ваше собственное мнение подтверждается мнением независимых экспертов и сертификатом на соответствие международному стандарту.

 

Кредо ОАО «Вена»: «Клиенты – наши короли». Основной принцип системы качества также – максимальное удовлетворение интересов и ожиданий клиента. Просто эта система помогает не забывать, что для достижения поставленной цели необходимо учитывать огромное количество факторов и выполнять целый ряд разносторонних требований стандарта ISO серии 9000. Например, вы можете иметь сильную команду специалистов по маркетингу, но если система прохождения заказа, система профилактики производственного оборудования или система работы с претензиями клиентов не продумана или постоянно идет с временными сбоями, это отрицательно скажется на вашем продукте и, как следствие, на отношении вашей компании с клиентом. И можете быть уверены – плохо или хорошо вы обошлись с ним в настоящий момент, клиент обязательно ответит вам тем же в будущем».

 

В рамках развития системы качества на «Вене» также был успешно реализован проект установки компьютерной системы контроля качества производственного процесса и процессов разлива продукции – Quality Control/Statistical process control system. Постоянно совершенствуются методики контроля качества продукции в соответствии с современными тенденциями, система работы с претензиями клиентов. Совершенствуются и методы развития и мотивации персонала компании.

 

Подтверждением эффективности системы качества пивоваренного завода «Вена» может служить тот факт, что на протяжении последних трех лет наблюдается постоянная положительная динамика такого показателя, как Customer Satisfaction Index (по данным исследований, которые проводились Стокгольмской школой экономики). Считается, что если CSI, характеризующий степень удовлетворенности потребителя, растет, это обуславливает успешную финансовую и коммерческую деятельность компании на ближайшие три года.

 

Источник: «Северо-Запад», №6 (67), 11 февраля 2002 г.

 

 

 

Выводы

 

Одним из наиболее распространенных направлений изменения системы управления в западных компаниях в последние десятилетия, которое приводит к существенным изменениям в организационном дизайне, является внедрение системы управления качеством.

 

Управление качеством может осуществляться в организациях как с помощью минимальных методов контроля над выпускаемой продукцией, так и путем разработки комплексной системы управления, называемой Всеобщим управлением качества (TQM), базисными элементами которой являются совершенствование рабочих процессов, фокусировка на потребителе и участие всех без исключения сотрудников организации в процессе повышения качества.

 

Применение данной концепции на практике отнюдь не означает исключение других методов повышения эффективности работы организации, таких как реинжиниринг или привлечение внешних ресурсов (аутсорсинг). В то же время, если одной из первоочередных задач компании является задача управления процессом повышения качества работы всей организации, изменения организационного дизайна имеют конкретную направленность, определяемую, прежде всего, необходимостью вовлечения всех сотрудников в процесс управления качеством.

 

Широкое распространение процессов управления качеством в западных странах привело к разработке интернационально согласованных наборов стандартов для дизайна, внедрения и работы системы управления качеством. В настоящее время многие российские компании используют эти стандарты в качестве ориентиров в разработке и пересмотре своих систем управления.

 

 

Контрольные вопросы

 

1. Каковы истоки концепции управления качеством?
2. Какие факторы, по Вашему мнению, привели к тому, что политика управления качеством превратилась из контроля над качеством выпускаемой продукции в политику общего управления организацией?
3. Что представляют собой кружки качества? Какие задачи традиционно стоят перед ними?
4. Чем концепция Всеобщего управления качеством (TQM) отличается от традиционного подхода к контролю качества?
5. Каковы базисные элементы TQM?
6. Каким образом политика управления качеством и реинжиниринг дополняют друг друга?
7. Дайте определения управлению качеством как способу управления организацией.
8. Как соотносятся между собой управление качеством и стандарты ISO 9000?
9. Можно ли, по Вашему мнению, считать, что в компаниях, прошедших сертификацию по ISO 9000 создана эффективная система управления качеством?
10. Каковы основные компоненты системы управления качеством?
11. Объясните суть понятия benchmarking. В чем, по Вашему мнению, заключаются причины широкого распространения этого метода среди западных компаний?
12. Какова роль фокусировки на потребителе при создании общей системы управления качеством?
13. В каких формах может происходить вовлечение широкого круга работников компании в управление качеством?
14. Каким образом кооперация с поставщиками и покупателями влияет на успешное функционирование системы управления качеством?
15. Перечислите факторы, которые способствуют успеху системы управления качеством.
16. Какова роль управляющих компании при разработке и внедрении системы управления качеством?
17. Какие элементы организационного дизайна претерпевают изменения в ходе внедрения комплексной системы управления качеством в компании? Каков, по Вашему мнению, наиболее эффективный способ осуществления этих изменений – директивным путем или с использованием политики вовлечения сотрудников в процесс принятия решений?

 

 

 

Реинжиниринг

 

В 1990-е годы внимание деловых кругов привлекла концепция реинжиниринга бизнес-процессов. С момента публикации в Harvard Business Review статьи Майка Хаммера в 1990 году, а затем его книги в соавторстве с Джеймсом Чампи, громадный интерес к реинжинирингу проявился в многочисленных статьях в журналах по управлению, в выступлениях на конференциях, в выпуске специальных журналов и книг, посвященных теории и практике вопроса.

 

Что такое реинжиниринг?

 

 

1. Реинжиниринг представляет собой фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы. По определению Хаммера, “Реинжиниринг бизнеса означает начать заново, начать с нуля. Он означает отказ от многого из накопленной за два столетия мудрости промышленного менеджмента. В рамках реинжиниринга старые названия профессий и старые организационные образования - департаменты, отделения, группы и т.д. - утрачивают свое значение. В реинжиниринге важным является то, как мы хотим организовать работу именно сегодня с учетом спроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних технологий. То, как люди и компании действовали вчера, для реинжиниринга бизнеса не имеет значения.” (Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. СПб, 1997, с. 20.)

 

2. Управленческий подход к решению проблем, который рекомендует методы и техники для редизайна операционных процессов таким образом, чтобы они лучше отражали ключевой бизнес, ориентацию на потребителя. Существующие методы и функции как решение прошлых проблем могут более не отражать ни концепцию ключевого бизнеса, ни то, что в действительности желает потребитель. Таким образом, реинжиниринг бизнес-процессов – это призыв к действию, метод изменений. Утверждается, что реинжиниринг старых ржавых систем помогает организации достичь радикальных изменений в деятельности, затратах, времени и качестве продукта и услуги.

 

3. Реинжиниринг часто называют инновацией процесса. Следует рассматривать бизнес не как функции, дивизионы или продукты, а как ключевые процессы, изменение которых при использовании современной технологии может привести к экономии ресурсов и улучшении результатов.

 

Реинжиниринг часто пытаются применять на практике в крупных сложных организациях для решения проблем, связанных с существующими правилами и процедурами, для борьбы с неэффективностью, характеризующей их бюрократические структуры. Также есть свидетельства многих случаев проведения реинжиниринга в маленьких компаниях, проблемы которых больше связаны с управленческим контролем, чем с координацией деятельности и коммуникациями.