Основные характеристики стадии Директивного Развития

· Внедряется формальная функциональная организационная структура;

 

· Вводится система бухгалтерского и управленческого учета;

 

· Внедряются системы стимулирования, бюджетирования, стандартизации работ;

 

· Коммуникации становятся более формальными и обезличенными, так как в организации появляется вертикальная иерархия управления;

 

· Руководитель компании и его ключевые заместители оставляют за собой всю ответственность за общее руководство, в то время как менеджеры более низкого уровня занимаются своими функциональными обязанностями больше как специалисты, нежели как руководители, принимающие самостоятельные решения.

 

Таким образом, в компании сохраняется высокая централизация принятия решений при большей формализации информационных потоков, отдачи распоряжений и контроля. Четкое определение обязанностей и ответственности менеджеров и сотрудников, введение стандартов деятельности означает создание более механического дизайна компании.

 

Трудности перехода к стадии директивного развития чаще всего связаны с тем, что создатели компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров. Это означает серьезное изменение стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе развития компании нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учета и контроля.

 

Дальнейший рост компании – как по объему операций, так и по численности занятых – вновь приводит к обострению проблем, связанных с централизацией принятия решений. С одной стороны, увеличение количества направлений деятельности, расширение географии операций создают громадную нагрузку на высший аппарат управления даже при наличии хорошо отлаженных формальных методов и процедур. С другой стороны, менеджеры среднего уровня управления испытывают на себе излишнее давление иерархической верхушки, требующей согласования большей части их действий.

 

Кризис автономии (необходимость делегирования)

 

Причины кризиса:

· Уменьшаться гибкость компании при реакции на изменение местных условий из-за долгих согласований решений с центром;

 

· Наблюдается также рассогласование действий менеджеров среднего звена вследствие того, что координация осуществляется преимущественно через иерархическую структуру;

 

· Руководители низких уровней чувствуют на себе ограничения со стороны централизованного руководства, при этом считая, что они лучше ориентируются в рынках или в процессе производства, чем их начальники наверху;

 

· Им приходится разрываться между тем, чтобы следовать установленным правилам и процедурам, с одной стороны, и желанием проявить инициативу, с другой.

 

Возможности выхода из кризиса:

· Делегирование большей ответственности и полномочий менеджерам среднего звена управления;

 

· Разработка новой системы стимулирования менеджеров среднего звена;

 

· Разработка новой системы планирования и новых форм отчетности для децентрализованных подразделений.

 

Стадия 3 - Делегирование

 

На этой стадии децентрализованная организационная структура является наиболее успешной. Разрабатываются и устанавливаются новые правила, процедуры и система контроля над действиями менеджеров, имеющих большие полномочия. Высшее руководство концентрирует свое внимание на стратегии и планировании, оперативное управление отдается на средний уровень.

 

Основные характеристики стадии Делегирования

· Наибольшей ответственностью наделяются менеджеры предприятий или ответственные за маркетинг в пределах территории;

 

· Управляющие высшего звена занимаются в основном стратегией, оперативное управление отдается на средний уровень;

 

· Высшее руководство часто концентрирует свое внимание на новых слияниях и поглощениях, которые увеличивают число децентрализованных единиц компании;

 

· Вертикальные коммуникации осуществляются нерегулярно, обычно через корреспонденцию, телефонные разговоры и краткие визиты на места;

 

· Для стимулирования мотивации используется система участия в прибылях и премии.

 

Организация становится все более децентрализованной. Набирают силу сепаратистские тенденции, связанные со стремлением менеджеров на местах проводить собственную сбытовую и производственную политику, не согласованную с общим курсом развития компании.

 

 

Кризис контроля

 

Причины кризиса:

· В итоге процесса делегирования полномочий и ответственности начинают возникать серьезные проблемы координации деятельности подразделений, и управляющие высшего звена чувствуют, что теряют контроль над диверсифицированными операциями;

 

· Автономные менеджеры имеют собственное видение развития своих подразделений, предпочитая не координировать свои планы с головным офисом;

 

· Попытки ограничить свободу децентрализованных подразделений наталкиваются на явное и скрытое сопротивление их руководителей.

 

Возможности выхода из кризиса:

· Создание сильных штабных структур с целью координации деятельности подразделений компании;

 

· Выведение отдельных функций (например, функций НИОКР, маркетинга, сбыта, снабжения) из круга деятельности подразделений и передача их штабным структурам;

 

· Консолидация компании через ликвидацию подразделений, не имеющих отношения к ключевой компетенции компании, или не обладающих достаточной доходностью;

 

· Перегруппировка подразделений в системе подчиненности с целью уменьшения автономности сложившихся групп подразделений.

 

Стадия 4 - Координация

 

Эта стадия характеризуется преобладанием тенденций централизации. Высшее руководство прилагает усилия к тому, чтобы компания, состоящая из многочисленных подразделений, находящихся в разных географических регионах и выпускающих разнообразную продукцию, действовала как единое целое, не допуская дублирования операций и действий, расходящихся с общей стратегической линией развития.

 

Основные характеристики стадии Координации

· Децентрализованные единицы сливаются в группы, объединенные общим продуктом;

 

· Высшие руководители нанимают многочисленный вспомогательный персонал, который разрабатывает для всей компании новые программы контроля и наблюдения за деятельностью линейных менеджеров;

 

· Расширяется аппарат штабных служб, занимающихся как координацией деятельности подразделений компании, так и отдельными функциями, жизненно важными для компании;

 

· Многие технические функции, такие как обработка данных, централизуются, в то время как ежедневные оперативные управленческие решения остаются децентрализованными;

 

· Каждое подразделение рассматривается как центр инвестиций, где оборот инвестированного капитала является важным критерием, используемым при размещении фондов;

 

· Для обеспечения заинтересованности менеджеров подразделений широко используются механизмы участия в акционерном капитале и система участия в прибылях;

 

· Создаются новые формальные процедуры планирования.

 

На этом новом витке развития организации вновь усиливаются бюрократические тенденции, что связано со стремлением высшего руководства “навести порядок” в организации и направить ее на достижение стратегических целей. Однако с дальнейшим ростом организации бюрократическая форма управления все в большей степени начинает проявлять свои негативные черты. Организация становится чересчур громоздкой и негибкой, не способной быстро и эффективно реагировать на разнообразные требования рынка.

 

 

Кризис бюрократии

 

Причины кризиса:

· Растет недоверие между линейным и вспомогательным персоналом, между руководящим центром и подразделениями;

 

· Громоздкость систем и программ начинает превышать их полезность; приводит к излишнему объему “бумажной” работы;

 

· Организация становится слишком большой и сложной, чтобы быть управляемой через формальные программы и застывшие системы.

 

Возможности выхода из кризиса:

· Дополнение вертикальной структуры управления горизонтальными структурами управления;

 

· Развитие навыков командной работы;

 

· Создание формальных команд, состоящих из сотрудников разных функциональных подразделений, разных географических единиц;

 

· Введение должностей интеграторов, координирующих деятельность формальных команд;

 

· Создание неформальных команд, решающих вопросы, которые требуют повышенной координации;

 

· Разделение компании на несколько частей или вывод из ее состава отдельных подразделений для упрощения управления ими;

 

· Отказ от выполнения отдельных функций, которые могут быть поручены на контрактной основе другим компаниям (contracting out, sourcing out);

 

· Создание стратегических альянсов с другими компаниями с тем, чтобы реализовать новые рыночные возможности без излишнего расширения собственной производственной базы.

 

Стадия 5 - Сотрудничество

 

На этой стадии акцент действий руководства переходит на работу командой. Механизмы контроля становится менее формальными, организационный дизайн тяготеет к органическому.