Двенадцать принципов эффективности Эмерсона 





Мы поможем в написании ваших работ!



ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Двенадцать принципов эффективности Эмерсона



 

В 1913 г. Эмерсон опубликовал книгу "Двенадцать принципов эффективности". Эти принципы, утверждал Эмерсон, просты и элементарны. Они фактически были распространены в течение миллионов лет в растительной и других формах жизни, известных в природе:

 

1. Наличие организационных идеалов. Четко сформулированные высшим руководством идеалы (цели деятельности) должны быть распространены по всей организации, известны каждому работнику.

 

2. Здравый смысл. Отсутствие здравого смысла в управлении компанией может привести к возникновению нежелательных тенденций, например, к неоправданному росту накладных расходов.

 

3. Оптимизация производственной технологии. Предполагает четкость формулирования целей и структуры организации и опирается на здравый смысл в решении производственных проблем. Работа предприятия должна быть спланирована таким образом, чтобы устранить узкие места и все то, что ограничивает выпуск продукции.

 

4. Дисциплина. Прежде чем нанимать человека на работу, нужно проинструктировать его об идеалах фирмы, принципах ее организации, планах на будущее. Эмерсон считал, что 90% комплекса "жесткой" дисциплины следует задействовать еще до того, как работник формально нанят. При оптимальном менеджменте используется немного предписаний и еще меньше наказаний. Вместо этого используются стандартные практические инструкции, и каждый знает свои обязанности в организации.

 

5. Честное ведение дела. Менеджеры должны обладать тремя существенными качествами: сочувствием, воображением и, в первую очередь, чувством справедливости.

 

6. Ведение прямого, адекватного и постоянного учета. Учетные документы содержат для руководителей больше информации, чем можно получить путем непосредственного восприятия. Эти документы предупреждают, напоминают о прошлом опыте и позволяют прогнозировать будущее.

 

7. Диспетчеризация. Планирование должно осуществляться с использованием метода календарного планирования.

 

8. Введение стандартов условий работы. Необходимо разработать и использовать набор правил или предписаний, общепризнанных в определенной сфере деятельности.

 

9. Стандарты и графики. Эти стандарты и нормы могут быть представлены в виде строгих математических формул или в ином виде, если они не поддаются количественной оценке, но в любом случае они играют существенную роль в достижении высокого уровня эффективности. Особое значение следует придать применению стандартов при калькуляции затрат, определении нормативов времени и премиальных вознаграждений.

 

10. Стандартизация операций. Стандартизация операций обеспечивает вероятность получения высоких результатов. Для достижения высокой эффективности при наличии стандартизации операций достаточно того, что работники будут иметь определенные умственные способности и организационные навыки, позволяющие преобразовывать их действия со стандартными предписаниями.

 

11. Введение стандартных инструкций, представленных в письменной форме. Инструкции должны иметь силу постоянно действующих правил и процедур. Они служат пособиями для обучения персонала в организации и последовательного совершенствования выполнения заданий.

 

12. Вознаграждение за эффективный труд. Адекватная система оплаты труда позволяет рабочему ощущать ту значимость, которую его труд имеет для предприятия. Вознаграждение за эффективный труд - это признание продуктивности на рабочем месте в пределах ответственности работника.

 

Анри Файоль

 

Работая во Франции в то же время, когда Тейлор распространял свои идеи в США, А. Файоль в своих работах базировался в большей степени на своем опыте практикующего менеджера, нежели на экспериментах.

 

Историческая справка

 

А. Файоль родился в 1841 г. Был самым молодым студентом в группе выпускников Горного института во Франции. Ему было всего 19 лет, когда он стал работать инженером на шахте компании "Commentary Fourchambault". С этой фирмой он связал всю свою профессиональную карьеру, а после ухода сохранил титул главного управляющего до самой смерти в 1925 г.

 

К тому времени, когда Файоль пришел в компанию "Commentary Fourchambault", она была убыточной. Когда же он уходил в отставку с поста Высшего управляющего, фирма находилась в хорошем финансовом состоянии.

 

На пенсии А. Файоль основал Центр Административных исследований, который имел большое влияние на деятельность как государственного, так и частного сектора во Франции. В отличие от Тейлора и Гилбретов, Файоль фокусировал свои научные изыскания в большей степени на эффективности на организационном уровне, нежели на уровне отдельного задания.

 

Наиболее известной работой А. Файоля является книга "Общий и промышленный менеджмент". Написанная в форме отчета, она была впервые опубликована в 1916 г., но из-за трудностей перевода ее влияние в США было ограниченным до тех пор, пока не появился второй английский перевод.

 

Файоль рассматривал менеджмент как последовательный ряд операций и функций. Он дал определение менеджменту, которое было применимо к любому виду промышленного предпринимательства. К сожалению, при жизни ему не удалось закончить свою книгу.

 

Значительная часть работ А. Файоля была сохранена и распространена благодаря Линделлу Эрвику. В 1944 году Л. Эрвик опубликовал книгу о синтезе и интеграции под названием "Основы администрирования", которая представляла собой, в сущности, сборник из пяти лекций, прочитанных в Политехническом колледже в Лондоне. Главная мысль этих лекций заключалась в том, что множество "принципов администрирования", сформулированных разными авторами, связаны некой общей для всех логической структурой.

 

Принимая во внимание опыт Файоля как руководителя крупной компании, не удивительно, что сфера его интересов затрагивала в большей степени вопросы общего управления, нежели управления департаментом или цехом, а также организационный контроль, а не детализацию работ. Вследствие этого его взгляды следует рассматривать скорее как дополняющие взгляды Тейлора, чем как дублирующие или противоречащие им.

 

А. Файоль, как и все исследователи в рамках классического направления, стремился разработать универсальный подход к управлению, который был бы применим к любой организации. Он считал, что не существует одной доктрины для управления бизнесом и другой для управления государственными делами; административная доктрина является универсальной, а принципы и общие правила, которые хороши для бизнеса, хороши также и для государства, и наоборот. Таким образом, в бизнесе, в государственном учреждении и вообще в любой организации должны применяться одни и те же принципы управления.

 

Принципами организации, которые Файоль считал универсальными, были следующие:

 

1. Разделение труда. Разделение труда ведет к выполнению большего объема работы лучшего качества.

 

2. Власть и ответственность.Если в организации применяется власть, возникает ответственность. Необходимо введение санкций для поощрения полезных действий и предотвращения вредных действий.

 

3. Дисциплина. Дисциплина необходима для эффективного осуществления внутренних функций организации. Дисциплина по своей сути есть внешнее проявление уважения к договоренности между организацией и ее членами.

 

4. Цепь команд. Осуществляя любую деятельность, работник должен получать команды и распоряжения только от одного начальника; двойное подчинение является постоянным источником конфликта.

 

5. Единство направления. Для того, чтобы фокусировать усилия организации, каждая группа работников должна иметь одного руководителя и один план, цели выполнения которого согласованы с общей целью организации.

 

6. Субординация индивидуальных и групповых интересов. Интерес организации должен быть превыше индивидуальных или групповых интересов.

 

7. Вознаграждение персонала. Методы оплаты труда должны быть справедливыми, поощрять к осуществлению правильно направленных действий, но не допускать переплаты.

 

8. Централизация. Степень централизации является вопросом пропорции и должна варьироваться в разных организациях.

 

9. Скалярная цепочка. Скалярная цепочка представляет собой цепочку менеджеров, начиная с высшего руководства и кончая низшими уровнями. Скалярные цепочки в компании должны быть непрерывными и не пересекаться, что обеспечивает четкую передачу распоряжений и информации сверху вниз и снизу вверх.

 

10. Порядок. Включает в себя порядок материальных условий труда и социальный порядок. Цель достижения порядка в материальных условиях труда - исключение производственных потерь. Социальный порядок возможен при хорошей организации управления и хорошего отбора персонала.

 

11. Справедливость.Необходимо, чтобы менеджеры справедливо обращались с персоналом на всех уровнях скалярной цепочки.

 

12. Стабильность рабочего места для персонала. Процветающие организации должны иметь стабильный персонал. Высокая текучесть кадров всегда оказывает негативное воздействие на уровень эффективности компаний. Посредственный руководитель, который держится за место, предпочтительней, чем выдающийся, который быстро уходит.

 

13. Инициатива. Представляет собой источник силы организации, и менеджеры должны ее поощрять и развивать.

 

14. Дух единства.Необходимо развивать дух единства в компании, поскольку гармония и единство членов организации есть громадная сила.

 

А. Файоль был одаренным и очень удачливым бизнесменом, который считал, что своим успехом он более обязан применению разработанным им принципам управления, чем своим способностям как управляющего. Безусловно, он был одним из пионеров теории менеджмента, и многие из его принципов применяются в практике управления компаниями до сих пор.

 

Макс Вебер

 

Историческая справка

 

М. Вебер родился в 1864 г. в Германии. Его отец был юристом и активно интересовался политикой. Его мать была глубоко верующей и посвятила себя благотворительной деятельности. После того, как Вебер блестяще проявил себя в качестве преподавателя-юриста в университетах Гейдельберга и Берлина, он стал профессором политической экономии во Фрайбурге, а затем в Гейдельберге.

 

Как и Ф. Тейлор, М. Вебер был подвержен припадкам нервной болезни. Когда он был еще очень молодым человеком, эта болезнь обострилась и вынудила его оставить работу в университете и провести несколько лет в путешествиях. После того, как он был взят в армию и отслужил своей срок, Вебер согласился стать преподавателем в Мюнхенском университете, где проработал 20 лет. В 1920 г. в возрасте всего 56 лет и на вершине своей научной карьеры он умер.

 

Всю жизнь Вебер писал на самые разные темы, включая социологию религии, воздействие сборочных линий на рабочих, теорию социальной и экономической организации. Его работы были столь комплексными, что на них заявляли права многие академические дисциплины, такие, как социология, экономика и философия.

 

Мир, который наблюдал Вебер, был крайне несправедлив. В нем господствовали классовое сознание и кастовость. В организациях преобладало стремление назначать на должности родственников и знакомых. Решение многих проблем М. Вебер видел в организации труда методами, вытекающими из его концепции "идеальной бюрократии". "Идеальная бюрократия", как считал Вебер, не существует в реальности, но служит основой построения трудового процессе и его организации в больших группах людей.

 

Будучи выдающимся ученым-социологом своего времени, М. Вебер не занимался профессионально вопросами управления и мало ими интересовался, однако его труды внесли громадный вклад в создание научных представлений об организационном дизайне.

 

В отличие от других сторонников классического подхода, Вебер был ученым – социологом, а не практиком. Кроме того, его работа об административных структурах была лишь небольшой частью его главной работы, касающейся истории развития западной цивилизации. В ходе своих исследований Вебер заключил, что развитие цивилизации представляет собой историю власти и господства. Он отмечал, что каждая социальная эпоха характеризовалась отличной формой политического правления и что для того, чтобы правящая элита сохраняла свое господство, было важным создать соответствующий административный аппарат для усиления и поддержки ее власти.

 

Вебер писал о существовании трех типов власти:

 

1. Рационально-легальная

Основана на вере в "легальность" образцов нормативного права и праве тех, кто облачен властью при данных законах.

 

2. Традиционная

Основана на вере в святость древних традиций и легитимности тех, кто облачен властью.

 

3. Харизматическая

Основана на преданности личности, обладающей харизматическими чертами.

 

Вебер считал, что в структурах рационально-легальной власти, которые превалировали в западных странах в 20 веке, бюрократический подход к организации был наиболее приемлемым и эффективным. При бюрократии законы, процедуры и предопределенные рутинные операции являются доминантными и не подлежат капризам и предпочтениям отдельных людей. Они придают организации форму четко определенной системы администрирования.

 

Вебер считал этот подход наилучшим для управления любыми организациями, поскольку при нем процесс управления механизируется в той же мере, в какой машины автоматизируют производственный процесс на предприятиях, при этом минимизируется количество ошибок, совершаемых людьми.

 

В "идеальной бюрократии" отбор и пребывание в должности основаны на компетентности; имеет значение, что вы знаете, а не кого вы знаете. Правила, инструкции и процедуры, опробованные однажды и оправдавшие себя, служат основой для принятия решений, а власть распределяется в соответствии с занимаемым положением и чином, а не “по божественному праву” или традиции.

 

Бюрократия характеризуется разделением труда, четкой структурой власти, процедурами формального отбора, детализированными правилами и отсутствием межличностных взаимоотношений.

 

Как указывал Вебер, наилучшим образом характеристики бюрократии видны в сравнении двух систем власти – рационально-легальной и традиционной, основанной на покровительстве.

 

 

Элементы систем управления Рационально-легальная власть (бюрократическая форма организации) Традиционная власть
Обязанности и полномочия Четко определены, зафиксированы документально Не определены, зависят от указаний лидера, которые могут быть изменены в любое время
Структура и власть Организация подчинена принципу иерархии: каждый офис на более низком уровне контролируется и подчиняется офису на более высоком уровне. Масштаб власти начальников над подчиненными четко определен, и начальники на более низких уровнях имеют право апелляции. Отношения власти распылены, будучи основаны на личной лояльности, и не организованы в четкие иерархии.
Правила и процедуры Целенаправленно установленная система абстрактных правил управляет решениями и действиями. Эти правила относительно стабильны и исчерпывающи, и им можно научиться. Решения документируются. Общие правила управления либо не существуют, либо трактуются широко, плохо определены и меняются по желанию лидера. Не предпринимается попыток вести постоянные записи действий.
Средства производства Средства производства, например, инструменты и оборудование, а также права их использования принадлежат офису, а не начальнику офиса, и их нельзя превратить в личную собственность. Личная собственность четко отделена от официальной собственности, а рабочее пространство от жилья. Не существует разделения между личным семейным бизнесом правителя и более крупным "государственным" бизнесом под его правлением.
Выбор официальных лиц Официальные лица обладают личной свободой, отбираются на базе технической квалификации, требующейся офису (не избираются), и их труд компенсируется заработной платой. Официальные лица часто выбираются из тех, кто персонально зависит от лидера, например, из рабов, слуг и родственников. Отбор руководствуется произвольными критериями, а вознаграждение часто принимает форму привилегий, гарантированных отдельным лицам, которые, например, дают им возможность пользоваться благами, принадлежащими правителю. Привилегии, например, связанные с предоставлением в дар земельной собственности, могут становиться наследственными и, в ряде случаев, являться предметом купли-продажи.
Карьерный рост Организация определяет путь карьерного роста. Должностное лицо рассчитывает на карьерный рост в течение всей жизни в организации и имеет защиту от произвольного увольнения. Должностные лица находятся на службе по желанию лидера и не имеют ясного представления о том, что их ждет в будущем.

 

Для Вебера, таким образом, бюрократия предоставляла рационально-легальную форму организации, которая устраняла недостатки предыдущих административных форм путем механического установления правил, процедур и прав власти. Она устраняла систему покровительства, заменяя ее господством закона. По мнению Вебера, бюрократия универсально подходила ко всем организациям, маленьким и большим, государственным и частным, промышленным и коммерческим.

 

Таким образом, бюрократическая организационная структура характеризуется

· высокой степенью разделения труда;

· развитой иерархией управления;

· цепью команд;

· наличием многочисленных правил и норм поведения персонала;

· подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.

 

Преимущества бюрократической формы управления являются столь очевидными, что бюрократия до сих пор является существенной и преобладающей характеристикой современной жизни организаций.

 





Последнее изменение этой страницы: 2016-09-05; просмотров: 234; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 34.230.9.187 (0.01 с.)