Научное управление Фредерика Тейлора

 

Фредерик Тейлор был личностью сложной, противоречивой, и воспринимался своими современниками неоднозначно. Будучи инженером-машиностроителем по образованию, он внес наибольший вклад в развитие управленческой теории и практики 20 века.

 

Историческая справка

 

Родился в Филадельфии в 1856 г. в относительно зажиточной семье, имел достаточно досуга для размышлений о том, как работают заводы, расположенные вокруг. Его склонность к механике проявилась уже в раннем возрасте в увлечении разбирать и собирать самые разные предметы. Это увлечение переросло затем в интерес к науке и в конечном счете к применению науки для решения задач управления.

 

В начале своего трудового пути Тейлор был учеником модельщика, а затем машинистом на предприятии "Enterprise Hydraulic". На этой работе не произошло ничего примечательного, и Тейлор принял приглашение от компании "Midvale Steel". Владельцы этой компании знали Тейлора, и здесь он познал все хитрости сталелитейного производства с помощью двух требовательных служащих фирмы, которые укрепили его характер и приучили к самоконтролю. За время работы он проявил невероятную творческую активность в изучении механики, занимаясь на вечерних курсах и дома, получил высшее образование - диплом инженера-машиностроителя в Технологическом институте Стивенса, несколько патентов на различные изобретения.

 

В 35 лет он был уже известным консультантом по менеджменту. Он оставил компанию "Midvale Steel", и один из его почитателей предложил ему новую работу в качестве главного управляющего. Тейлор не справился с ней и начал переходить с одного места на другое. В некоторых случаях его идеи находили удачное воплощение, в других они проваливались. Из-за своего характера он не мог спокойно переносить взлеты и падения и поэтому пережил два нервных потрясения.

 

Как раз когда все казалось безнадежным, один из его прежних боссов в компании "Midvale Steel", ставший к тому времени вице-президентом "Midvale Steel", предложил ему новую работу. Здесь дела пошли лучше. Тейлор окружил себя компанией восторженных последователей, таких, например, как Генри Гантт, и получил достаточную свободу действий для реализации своих идей. Успех, к сожалению, часто становится поражением. Именно так и случилось с Тейлором, который становился догматиком всякий раз, когда затрагивался какой-либо аспект его системы. Когда он взял краткосрочный отпуск, его враги воспользовались случаем и "сменили замок на его двери". В результате он оказался нежелательным в "Bethlehem Steel", и его верные коллеги также были уволены. Даже вице-президент, нанявший его на работу, вынужден был уйти.

 

После этого случая Тейлор уже не мог себе позволить "работать за деньги". Он консультировал, писал серьезные статьи о производственном менеджменте и механике и наслаждался жизнью. В 1910 г. его свидетельства в служебном разбирательстве о восточных тарифах, где рассматривались работа железных дорог и их эффективность, стали проводником его идей по всей стране и распространялись в виде заголовков всех крупнейших газет. В этом деле Тейлор хотел показать, как благодаря применению научных принципов управления транспортными операциями можно снизить фрахтовые ставки и затраты на рабочую силу, в то время как заработная плата сотрудников может быть увеличена. Он отстаивал эту точку зрения, даже когда результаты его деятельности, подвергнутые сомнению, снова привели его к эмоциональным проблемам.

 

Тейлор приводил убедительные данные в поддержку своей системы. На предприятиях "Bethlehem Steel" его исследования процессов загрузки чугунных чушек позволили, как отмечалось в отчетах, увеличить производительность труда почти на 400%, при этом заработная плата возросла на 60%.

 

Однако рекомендации Тейлора постоянно подвергались критике. Некоторые из замечаний были направлены в адрес его характера, другие были сконцентрированы на его работе. Утверждалось, например, что эксперименты с загрузкой чугунных чушек исторически можно проследить до 1699 г. и что Чарльз Бэббидж проводил эксперименты подобного рода задолго до Тейлора. Назывались имена 22 человек, изучавших процесс загрузки с конца 17 и до начала 20 века. Тейлор не ссылался ни на одного из них, хотя в своей книге "Принципы научного менеджмента" он утверждал, что нанял одного выпускника колледжа для того, чтобы просмотреть все работы по загрузке на английском, французском и немецком языках.

 

Большую роль в формировании взглядов Тейлора в отношении системы управления сыграло его отношение к работникам, как к “придаткам” машины. Тейлор поражает даже самых равнодушных читателей, когда утверждает, что лучшие работники, имеющие дело с чугунными чушками на заводе, были настолько "тупы и флегматичны", что по складу "своего ума напоминали скорее буйволов, чем какое-либо другое животное".

 

 

 

Центром сосредоточения дискуссий об эффективном построении организации в конце 19 века в США были собрания Американского общества инженеров-механиков. Одно из таких собраний – в 1888 году - рассматривается как исходный момент в истории создания теории и практики управления. На собрании выступил известный предприниматель того времени Г. Таун с докладом "Инженер как экономист", в котором он призывал считать управление заводами практическим ремеслом. Инженера должно интересовать нечто большее, чем техническая эффективность, он должен принимать во внимание и такие неизвестные ему раньше факторы, как затраты, доход и прибыль. На собрании присутствовал Ф. Тейлор.

 

Не подлежит сомнению то, что публикация книги "Принципов научного управления" Ф. Тейлора в 1911 г. заложила фундамент развития теории организации и управления. Основное внимание Тейлор уделял определению и анализу индивидуальных заданий; а пересмотр заданий неизбежно вел к изменениям всего дизайна организаций. “Принципы научного управления” оказали громадное влияние на переосмысление менеджерами своей роли в управлении производственными процессами.

 

В своей книге он ставил следующие задачи:

· На простых примерах показать потери, которые несут компании из-за неэффективности организации производства;

· Убедить читателя в том, что средство, позволяющее избежать этих потерь, заключается в системном управлении;

· Доказать, что управление - это подлинная наука, основанная на определенных законах, правилах и принципах.

 

Следующие два утверждения лежат в основе учения Тейлора:

1. Методичное изучение и применение научных принципов дает возможность установить один наилучший способ выполнения каждого рабочего задания. Будучи установленным, этот способ должен полностью соблюдаться, его использование должно быть постоянным.

2. Человеческие существа склонны стремиться к максимальному вознаграждению за минимальные усилия. В связи с этим менеджеры должны детально указать, что каждый работник должен делать, шаг за шагом; обеспечить через непосредственное наблюдение выполнение этих инструкций и, для того чтобы создать позитивную мотивацию, увязать оплату с результатами труда.

 

Тейлор воплотил эти представления в своих рекомендациях для Научного Управления, соединив три ключевых элемента:

 

· систематический сбор данных о производственном процессе менеджерами;

 

· устранение или снижение свободы действий рабочих и контроль над тем, что они делают;

 

· установление стандартных процедур и временных норм для выполнения каждого задания.

 

Первый шаг - это сбор данных:

Менеджеры должны собирать все знания, которые в прошлом были получены рабочими, а затем проанализировать их и свести в правила, законы и формулы. Они должны осуществлять хронометраж рабочего времени и определять количество труда, на которое способен "первоклассный" рабочий в течение определенного периода.

 

Второй шаг – ужесточение контроля:

Пока рабочие обладают монополией на знание о процессе работы, повышение контроля над их действиями невозможно. Но как только знание приобретают менеджеры, становится возможным не только понять, что рабочие в действительности делают со своим временем, но также путем "сведения этих знаний до правил, законов и формул" уменьшить потребность в найме опытных работников, используя большее разделение труда. Результатом является не только уменьшение необходимого опыта и заработной платы, но и переход к столь узкой специализации, что период, требуемый для обучения рабочего, значительно уменьшается.

 

Третий шаг – определение задания для каждого рабочего:

Вероятно, самым важным моментом научного управления Тейлора была идея рабочих заданий. Работа каждого рабочего полностью планируется руководством, каждый рабочий получает исчерпывающую инструкцию в письменном виде, описывающую в деталях задание, которое он должен выполнить, в также средства, которые он должен использовать в работе. Это задание определяет не только то, что должно быть сделано, но как это должно быть сделано и в течение какого времени.

Результат организации работы по заданиям – лишение рабочего контроля над производственным процессом и передача контроля менеджерам.

 

Таким образом, задание подразумевает постановку производственной цели, определенной для рабочего. Выполнение задания возможно, если:

 

1. имеются стандартные условия труда и необходимые инструменты;

2. предписаны способы выполнения;

3. нормировано время, необходимое для выполнения задания;

4. предусмотрены нормативы качества выпускаемой продукции.

 

Итог этого трехфазного процесса – превращение рабочих в “человеческие машины”, которым говорят, что делать, как делать и сколько времени это делать. Более того, это позволяет развивать новые типы организации труда, новые рабочие процессы, внедрять новое оборудование и требует изменения работы управляющих. Тейлор считал, что при научном управлении менеджеры на вершине бизнеса должны руководствоваться правилами и законами в той же мере, что и рабочие.

 

Наиболее передовыми системами управления времен Тейлора были те, которые предусматривали вознаграждение рабочих за наивысшие показатели в работе. При этом ответственность за результаты работы возлагались почти исключительно на работника. Тейлор полагал, что и менеджеры должны разделять эту ответственность.

 

Во времена Тейлора менеджеры в своем абсолютном большинстве не обладали никакими знаниями в сфере управления людьми. Свою роль в организации они видели прежде всего в обеспечении технической поддержки производственных процессов. Хотя Тейлора критиковали в первую очередь за его антирабочие настроения, в его работе содержатся серьезные нападки на характер деятельности управляющих, чем можно объяснить первоначальное отсутствие энтузиазма с их стороны по отношению к его идеям.

 

В системе Тейлора от менеджеров требовалась научная проработка всех элементов человеческого труда и замена устаревших правил эмпирического характера. Менеджеры должны были, применяя научные подходы, отбирать, учить работников и повышать их квалификацию.

 

Сам Тейлор относился к своей теории научного управления как к “нейтральной”, полагая, что она может привести к существенным выгодам как для рабочих, так и для компании. Рабочего можно и нужно мотивировать таким образом, чтобы он работал с максимальной отдачей, что приведет к росту производительности компании, а рабочий будет соответствующим образом вознагражден.

 

В представлении Тейлора подлинная наука управления - это больше, чем технические приемы, формулы и научные законы, это в первую очередь интеллектуальная революция, иное мировоззрение и новая методология разрешения проблем.

 

Дело о тарифах

 

Возражая против повышения железнодорожных тарифов, сторонники научного менеджмента - активные участники "движения за эффективность" и последователи Тейлора - убедительно доказывали, что заработную плату можно увеличивать, а затраты на рабочую силу сокращать, если одновременно повышать эффективность железнодорожных операций. Сам Тейлор в 1910 г. при рассмотрении в суде дела о повышении тарифов на Восточной железной дороге указал на неэффективность проводимых здесь операций, на то, что применение научных принципов в организации труда само по себе исключило бы вопрос о повышении тарифов. Напротив, считал он, тарифы за перевозки и трудовые затраты можно снижать, проводя одновременно повышение заработной платы рабочим.

 

 

Многие идеи Тейлора выдержали испытание временем. Особенно это справедливо для его выступлений в защиту науки и той роли, которую она может играть в практическом менеджменте. Лишь немногие теоретики и практики отрицали потенциальные возможности улучшений, которые могут быть достигнуты в результате применения науки к решению проблем промышленности.

 

Пример успеха практического применения теории

Моррис Кук

Родился в 1872 г., получил диплом инженера в университете Лехай.

 

М. Кук был одним из четверых людей, включая Гантта, кого Тейлор признавал своими истинными последователями. Еще до встречи с Тейлором Кук начал заниматься проблемами неэффективности в промышленности и пытался применить научные методы с целью устранения производственных потерь. На Тейлора молодой инженер произвел большое впечатление, и Тейлор рекомендовал его как человека, способного взять на себя серьезную ответственность в качестве консультанта. И действительно, Куку по рекомендации Тейлора было поручено изучить функционирование Американского общества инженеров-механиков.

 

В 1911 г. новый мэр Филадельфии пригласил Тейлора занять пост руководителя общественных работ. Тейлор отказался, но рекомендовал на это место Кука. В книге М. Кука "Наши города пробуждаются", выпущенной в 1918 году, приводились веские доводы в пользу совершенствования муниципального управления. В течение 4 лет он сэкономил свыше 1 млн. долл. только на сборе мусора и лично возбудил процесс против компании "Филадельфия Электрик", чтобы заставить ее снизить тарифы на электроэнергию. В результате внесудебного урегулирования компания выплатила городу более 1,2 млн. долл.

 

До Кука единственной сферой применения менеджмента были отрасли промышленного производства. Кук применил эти принципы к высшим учебным заведениям и правительственным учреждениям на всех уровнях.

 

Приложение науки к решению проблем менеджмента постепенно завоевывало все большее число сторонников. У научного подхода к управлению Ф. Тейлора было много деятельных приверженцев, но лишь немногие были ему преданы более, чем Генри Гантт.

 

Генри Л. Гантт

 

Г. Гантт был современником Ф. Тейлора и сторонником научных методов управления, смысл которых заключается, по его представлению, в том, чтобы научное знание пришло на смену субъективному мнению и обеспечило более высокий уровень производительности труда.

 

Историческая справка

 

Родился спустя 5 лет после своего учителя, но он вырос совершенно в другом окружении. Семья Ганттов владела плантацией в шт. Мэриленд, но потеряла свое состояние в результате гражданской войны. И хотя позднее он сумел поступить в коллледж Джона Гопкинса, его детство было довольно суровым. Он познал лишь немногое из того, что называют "хорошая жизнь", которая была лучше знакома Тэйлору. После окончания Технологического института Стивенса с дипломом инженера-механика он стал помощником главного инженера (Ф.Тейлора) в компании "Midvale Steel". Гантт и Тейлор успешно сотрудничали в молодые годы и совместно получили 6 патентов. Их деятельность была столь успешной, что Гантт последовал за Тейлором в компанию "Simonds Rolling", а затем на заводы "Bethlehem Steel", откуда они оба были уволены. Затем Гантт стал преуспевающим консультантом, открыл собственную контору и получил несколько важных назначений, что принесло ему широкую известность.

 

Нет сомнения в том, что личный опыт человека формирует в значительной степени его философию. Гантт не был избалован после своего рождения. Гражданская война сказалась на судьбе семьи Ганттов: процветание сменилось материальными лишениями.

 

В отличие от Тейлора Гантт указывал на социальную ответственность бизнеса и управляющих, имеющих широкие обязательства перед обществом. Этим объясняется его глубокий интерес к русской революции 1917 г., ее социальной и экономической философии.

 

Гантт уважал демократические принципы как в правительстве, так и на рабочем месте. К большому удивлению многих, на него большое влияние оказали те цели, которые поставило перед собой правительство Советской России. Многие из работ Гантта публиковались во время русской революции. Следует отметить, что его симпатии к делу социализма не внушали уважения к нему в деловых кругах, но именно это и позволило ему работать несколько иначе, чем Тейлор.

 

Например, одним из достижений Гантта было использование полезных аспектов системы Тейлора вместе с элементами благотворительности, применявшимися такой компанией, как "Bancroft & Sons", где Гантт работал консультантом.

 

В своей книге "Труд, заработная плата и прибыль", опубликованной в 1910 году, Генри Гантт посвятил первую главу важной роли науки для практики управления. Согласно Гантту, для того, чтобы достичь высокого уровня производственной эффективности, менеджеры должны каждую деталь трудового процесса подвергнуть такому же тщательному анализу, как химики или биологи. В его представлении точный научный анализ управленческих проблем всегда безошибочно указывает на возможности совершенствования методов труда и организации производства. Поэтому преуспевание в менеджменте - это успешное достижение поставленных целей с применением знаний, полученных в результате научного анализа.

 

Ф. Тейлор оказывал громадное влияние на идеи и теоретические выводы Гантта. Система Тейлора была построена на применении науки к проблемам производства, и Гантт соглашался почти со всеми его рекомендациями. В то же время его опыт и жизненный путь диктовали некоторые отличия в видении эффективно работающей компании, основными из которых были следующие:

 

· Большое внимание, в отличие от Тейлора, Гантт уделял вопросу социальной ответственности бизнеса и менеджмента. Гантт представлял себе промышленные компании в виде институтов, существующих для блага общества. Капитал имеет право только на прибыль, которую он заслуживает. Все, что больше этого, относится к сверхприбыли. Если же бизнес не сознает социальную ответственность и не посвящает себя службе обществу, то, в конечном счете, как полагал Гантт, общество попытается взять эти функции на себя, для того чтобы действовать в собственных интересах.

 

· Представления Гантта в отношении системы оплаты труда рабочих также отличалась от взглядов Тейлора. Например, он разработал систему заданий и премий, при которой рабочие получали премию в дополнение к своей регулярной дневной оплате в том случае, если они следовали инструкциям и выполняли свои задания в рамках установленного времени. Мастера также получали премиальные вместе со своими рабочими, кроме того, предусматривалось вознаграждение за предложения, ведущие к повышению производительности труда. В этой системе заданий и премий проявлялась большая забота о рабочих, чем предусматривалось системой Тейлора.

 

Франк и Лилиан Гилбрет

 

Развитию взглядов Тейлора в рамках классической теории в наибольшей степени способствовали Фрэнк и Лилиан Гилбрет, которые были не только пионерами в изучении его работ, но также наиболее преданными распространителями идей Тейлора, как до, так и после его смерти в 1915 г.

 

Фрэнк и Лилиан Гилбрет никогда напрямую не сотрудничали с Тейлором, но с энтузиазмом восприняли научный подход Тейлора и перенесли его на изучение трудовых действий.

 

Историческая справка

 

Сходство между научными представлениями Ф. Тейлора и четы Гилбрет было значительно больше, чем между взглядами Тейлора и Гантта. Тейлор имел возможность учиться в Гарвардском университете, но вместо этого предпочел стать механиком. Гилбрет готовился поступить в Массачусетский технологический институт, но решил стать каменщиком, так как люди этой профессии считались "королями механики". В возрасте 36 лет он женился на Лилиан Моллер, которая защитила докторскую диссертацию по психологии и стала ближайшим помощником Фрэнка в занятиях научным менеджментом до конца его жизни.

 

Большая часть современных исследований труда (центральный элемент Классического подхода) имеет свои корни в методах и приемах, разработанных в первой четверти этого столетия Франком и Лилиан Гилбрет. Работа была инициирована Франком Гиблретом, который был современником Тейлора. Во многих отношениях их карьеры были схожи. Тейлор начал свою карьеру в профсоюзе, и впоследствии вырос до менеджера и консультанта по управлению. Франк Гилбрет начинал свой карьерный путь каменщиком и вырос до управления своей собственной строительной компанией, в то же время будучи одним из наиболее известных представителей теории научного управления. Лилиан обучалась на психолога и тесно работала со своим супругом.

 

У Гилбертов научный менеджмент базировался на измерении. Его задачей было устранение производственных потерь и уменьшение усталости, которую рабочий испытывает при выполнении задания. Благодаря тщательному анализу трудовых движений, выполняемых при кладке кирпича, Фрэнк Гилберт сумел добиться увеличения количества кирпичей, укладываемых одним каменщиком, со 175 до 350 шт. в час, повысив, таким образом, производительность на 100%.

 

Идею Тейлора в отношении задания поддержала и дополнила Лилиан Гилбрет. Она подробно описала сущность задания. В отличие от большинства авторов работ в рамках классического менеджмента, она была психологом. Защитила докторскую диссертацию по психологии.

 

Трудно сказать, объясняется ли интерес Лилиан Гилбрет к проблемам управления ее знанием техники и психологии или же тем обстоятельством, что она была матерью 12 детей. Для тех, кто прочитал ее книгу "Дешевле для дюжины", сразу становятся понятными такие вещи, как постановка целей, организация и контроль ради эффективного управления столь большим домашним хозяйством.

 

 

Ф. Гилбрет поддерживал идею Тейлора о необходимости хронометрировать рабочее время, но сам придавал больше значения разложению трудовых операций на элементарные движения в поисках "единственно верного пути" выполнения работы. Он считал, что хронометраж целесообразен лишь в том случае, если число движений в процессе труда определено уже достаточно точно и найден "единственно верный способ" выполнения определенного вида работ.

 

Гилбреты разработали процедуры разбиения работы на ее составляющие. Они использовали графики потока работ, разбивающие весь производственный процесс на 5 групп основных элементов: операции, транспортировка, инспекция, хранение и простои. Для каждой группы они разработали метод поминутного анализа заданий, которые разбивали ручную работу на 17 основных элементов. Примерами таких элементов могут служить:

· Схватить: Рука или часть тела соприкасается с объектом. Результат - получение контроля над объектом.

· Освободить: Рука или часть тела начинает ослаблять контроль над объектом. Результат - отпускание объекта.

· Планировать: Рука или часть тела свободны или делают редкие движения, пока рабочий размышляет над следующим действием. Результат - определение последующих действий.

 

Цель этого микроанализа состояла не только в установлении того, что сделано, но также в определении лучшего способа выполнения задания. В этом отношении Гилбреты провели большую работу по установлению различия между необходимыми и не необходимыми движениями. Последние следовало исключить немедленно, а первые анализировать более детально для того, чтобы понять, как их можно улучшить, скомбинировать или заменить специальным оборудованием.

 

Таким образом, в данном случае мы наблюдаем применение концепции анализа и синтеза применительно к решению проблем управления, которую впервые выдвинула и разработала Лилиан Гилбрет. Посредством анализа выделяется один из аспектов менеджмента, например труд, и разбивается на отдельные элементы. В процессе синтеза элементы вновь воссоединяются, но в этот комплекс входят уже лишь те элементы, которые необходимы для выполнения данного задания.

 

Таким образом, Гилбреты проанализировали многие виды работ в виде зависимых переменных величин, при этом измеряя воздействие на них независимых переменных, которые оказывают влияние на состояние рабочих (мускульная сила, опыт, усталость и т.д.), на состояние условий работы, оборудования и инструментов (одежда, освещенность, профсоюзные правила и пр.), а также на скорость трудовых движений.

 

Научный менеджмент для Тейлора, Гантта и Гилбретов во многом сводился к анализу и синтезу элементов труда, что в конечном счете помогает исключить непроизводительный труд, уменьшить усталость рабочего, и в конечном итоге повысить производительность и эффективность производственных компаний. Методы исследования работ, разработанные Гилбретами и их последователями, до сих пор широко используются, не только в производительных отраслях, но и во всех сферах жизни, начиная с больниц и заканчивая компьютерным программированием.

 

Если Гилбреты и Тейлор посвящали свои усилия улучшению производительности отдельных рабочих, другие исследователи производственной деятельности смотрели на вещи более широко. Наверное, неправильно считать, что в рамках классической теории управления было разработано всеобъемлющее определение организационного дизайна, однако многие идеи сторонников классического менеджмента легли в основу построения организаций классического образца.

 

Харрингтон Эмерсон

 

Историческая справка

 

Родился в Трентоне, шт. Нью-Йорк, в 1853 г. Его отец был профессором английской литературы и пресвитерианским миссионером. Молодой Эмерсон учился в Германии, Англии, Франции, Италии и Греции, говорил на 19 языках и в возрасте 23 лет возглавил факультет иностранных языков в Университете Небраски. Однако не прошло и 5 лет, как он отказался от университета и посвятил себя бизнесу. В течение последующих 20 лет он занимался экономическими и инженерно-техническими исследованиями для компании "Burlington Railroad" и одновременно консультировал фирмы во всем мире. В качестве инженера-консультанта он основательно реорганизовал компании "Archison", "Topekau Santa Fe Railroad", на которых внедрил системы калькуляции затрат, ведения учета и премиальной заработной платы. За заслуги подобного рода он получил известность как первый "инженер по эффективности".

 

Путешествия Эмерсона позволили ему извлечь уроки из опыта других стран.

 

В 1908 году была выпущена книга Х. Эмерсона "Эффективность как основа производственной деятельности и заработной платы". Он начал ее с показа разительного контраста между неэффективностью действий человека и эффективными методами, которыми пользуется природа. Для иллюстрации Эмерсон привел пример "естественного насоса". Вода испаряется с поверхности океана, поднимается на огромную высоту, переносится на тысячи миль и выпадает на горы и равнины без каких-либо труб, потерь от трения или механических приспособлений. Если бы труд человека был столь же эффективным, то не было бы очередей за хлебом, не было бы бедности, все были бы богаты. Наша неэффективность, согласно Эмерсону, есть причина нашей бедности.

 

На Эмерсона, как и на Макса Вебера, немецкого социолога, произвела впечатление организационная безупречность прусской армии. Фон Мольтке, один из величайших реформаторов армии, был для Эмерсона героем, так как он мастерски объединил линейные и штабные структуры с функциональной специализацией. В прусской армии любая сколько-нибудь важная функция на линейном или штабном уровне выполнялась специалистами. Здесь были квартирмейстеры, картографы, эксперты по видам вооружений, так что во время войны ни у кого не было никаких сомнений относительно того, как выполнять ту или иную работу, - на месте всегда был знающий человек. Слабостью организации была координация действий специалистов, но это, по Эмерсону, входило уже в компетенцию сильного руководящего органа, который должен контролировать, регулировать и гармонизировать как линейные, так и штабные звенья в целях повышения эффективности работы всей организации.

 

Наиболее важным вкладом Х. Эмерсона в развитие теории организации считается разработка концепции о связи между эффективностью производства и организационной структурой.

 

Изучая причины успеха деятельности малых предприятий, конкурирующих с крупными компаниями, Эмерсон пришел к выводу, что в основе конкурентоспособности лежит не столько экономия от операций в больших масштабах, сколько эффективность организации производственных процессов, требующая адекватных организационных структур.

 

Основу решения проблем неэффективности производственных процессов Эмерсон, как и большинство представителей классической школы, видел в разработке и применении методов анализа всех элементов труда, а также в соответствующем обучении рабочих, поскольку, по его наблюдениям, большинство людей работают с эффективностью не более 60% от своих возможностей. Однако при этом он обращал особое внимание на необходимость выработки способов постановки целей, требующих максимальной производительности, и создания эффективной организационной структуры, способствующей достижению этих целей.

 

Что, согласно Эмерсону, представляет собой эффективная организационная структура?

 

· Наиболее эффективной является линейная и штабная форма организации. Природа, человеческий организм и другие совершенные системы организованы по линейному или штабному принципу.

 

· Для того чтобы линейные и штабные управленческие единицы функционировали эффективно, их взаимоотношения должны быть четко определены. Линейный менеджер не может инициировать важную деятельность без ведома штабных работников.

 

· Штаб выполняет следующие важнейшие функции:

1. Людские ресурсы. Штабной аппарат участвует в отборе и учебной подготовке персонала.

2. Машины и оборудование - правильная установка и обслуживание оборудования.

3. Снабжение – штаб отвечает за доставку нужных материалов и сырья на нужное место и в необходимое время.

 

· Размер организационной структуры не является единственным фактором, влияющим на ее эффективность. Важны принципы организации труда, а также сами люди, которые, выполняя свою работу, оказывают влияние на величину издержек и производительность.

 

· Для оценки труда следует использовать стандарты в большей мере, чем задания. Стандарты - это предварительно установленные наборы правил, которые "признаны большинством в данной сфере производства".

 

· Особое внимание следует уделить стандартизации учета издержек. В организации должна действовать система нормативного учета издержек.

 

· Необходимо внедрять нормативы времени и премиального вознаграждения. Для любой профессии должно быть предусмотрено нормативное время выполнения рабочих заданий.