Централизация или децентрализация

 

Выбор структуры управления тесно связан с потребностью организации в принятии централизованных решений высшим руководством и определении того круга вопросов, которые могут быть делегированы менеджерам более низких уровней. Часто в компаниях централизованными являются области управления финансами, развития бизнеса, вопросы приобретения активов, корпоративная стратегия, развитие управления, децентрализованными - текущие операции, ответственность за получение прибыли по отдельным направлениям деятельности.

 

Существуют аргументы за и против централизации, и они зависят от конкретных обстоятельств работы компании.

 

Аргументы за централизацию:

· Если решения принимаются в четко определенных центрах организации, проще достичь координации действий;

 

· Высшее руководство имеет больше информации для принятия решений о развитии организации;

 

· Централизация контроля и процедур дает возможность оказывать помощь функциональным сферам деятельности внутри организации - НИОКР, производству, управлению персоналом, финансам и маркетингу - и сохранять между ними определенный баланс;

 

· Централизация позволяет рационально распределить управленческие расходы путем исключения дублирования деятельности и ресурсов, которое неизбежно в том случае, когда схожие функции выполняются независимо в разных дивизионах или подразделениях;

 

· Менеджеры высшего звена управления обладают большими знаниями и опытом, необходимыми для принятия решений;

 

· В условиях неопределенности окружающей среды и в кризисных ситуациях часто требуется сильное централизованное руководство для того, чтобы справиться с внешними и внутренними проблемами. Централизация власти и контроля дает возможность быстро принимать решения и контролировать координацию и коммуникации.

Аргументы за децентрализацию

· Делегирование полномочий может уменьшить нагрузку руководителей высшего звена, особенно при управлении крупными и сложными организациями. Когда высшее руководство перегружено оперативными проблемами, контроль над деятельностью организации снижается. Делегирование позволяет высшему руководству больше времени тратить на долгосрочное планирование;

 

· Если руководители высшего звена управления придерживаются Теории Y МакГрегора, то они рассчитывают на то, что мотивация работников вырастет с увеличением свободы действий и степени контроля над своей работой. Возможность принимать решения или участвовать в их принятии повышает чувство удовлетворенности работой. Личные цели сотрудников при этом должны находиться в русле целей организации;

 

· В условиях неопределенности окружающей среды и комплексности задач, стоящих перед компанией, менеджеры должны иметь возможность принимать многие важные решения самостоятельно;

 

· Делегирование обычно приводит к большей гибкости организации. Решения принимаются более быстро, поскольку не спускаются по иерархической лестнице;

 

· Путем создания относительно независимых подразделений внутри организации, руководители которых ответственны за операции и результаты работы, делегирование может привести к улучшению контроля и показателей деятельности. Ответственность руководителей подразделений может быть четко определена.

 

Эффективность или результативность

 

Под результативностью организации понимается способность организации достигать установленных целей (например, достижение определенных показателей объемов продаж данного продукта или услуги).

 

Понятие эффективности организации связано с осуществлением внутренних операций и характеризует степень рациональности использования финансовых, материальных, временных и человеческих ресурсов организации.

 

Таким образом, эффективная организация фокусируется на разработке и применении показателей внутренней эффективности и контроля операций. Результативная организация постоянно нацелена на то, чтобы все ее действия отвечали критериям, установленным внешней средой. Результативная организация может быть сфокусирована на постоянном поиске новых возможностей на рынке и на новых научных разработках. Вопрос результативности во многих случаях – это вопрос приспособления к внешним обстоятельствам деятельности компании.

 

Дилемма между эффективностью и результативностью может возникнуть при принятии многих управленческих решений. Например, если в организации необходимо провести сокращение бюджетов, может оказаться сравнительно легко сократить бюджеты НИОКР или бюджеты на обучение сотрудников компании. И та, и другая деятельность не являются прямыми источниками доходов. Однако и та, и другая деятельность важны для будущего организации. Таким образом, дилемма между эффективностью и результативностью состоит в выборе между внутренним или внешним фокусом, между текущими и будущими показателями деятельности компании.

 

При выборе организационного дизайна решения относительно данной дилеммы могут быть основаны на рассмотрении следующих вопросов, связанных с отдельными его элементами:

· Какие показатели эффективности и результативности заложены в целях долгосрочной и краткосрочной стратегии компании? Определены ли приоритетные продукты, а также приоритетные организационные единицы для достижения целей компании?

· Какая структура в наибольшей степени соответствует этим целям? Например, повышение эффективности работы компании, связанное с ужесточением контроля над операциями, в наилучшей степени достигается при наличии функциональной структуры управления. Нужно ли создавать проектные группы для решения специфических задач, стоящих перед компанией?

· Какие процессы в организации являются наиболее приоритетными для достижения стратегических целей? Следует ли расширять участие сотрудников в процессе планирования?

· Нужно ли прилагать усилия к созданию такого организационного климата, который поддерживает эксперименты и принятие рисков?

· В какой степени следует использовать ротацию кадров для достижения интенсивных коммуникаций между сотрудниками? Будет ли способствовать обучение сотрудников достижению запланированных целей компании? И т. д.

 

Функциональные специалисты или профессиональные менеджеры

 

Третья дилемма связана с тем, насколько организация зависит от опыта и квалификации функциональных специалистов, а насколько от профессиональных навыков управления. Специалисты в функциональных областях являются ключевыми фигурами при развитии новых технологий, привносят новые идеи относительно продуктов и услуг, обеспечивают необходимый уровень качества выпускаемой продукции. Профессионалы в области управления имеют навыки работы с людьми, способность координировать деятельность специалистов разных функциональных областей, умение разрешать конфликты и пр. Они в лучшей степени представляют себе возможности дальнейшего развития бизнеса, имея более обширные знания в области рынков, конкурентов, других элементов окружающей среды.

 

Многие компании, находясь на ранних стадиях своего развития, находятся под руководством функциональных специалистов, которые прекрасно разбираются в технологии производства и в конструкторских особенностях продуктов. По мере расширения своей деятельности, однако, они начинают испытывать трудности, связанные с работой на незнакомых рынках, с необходимостью привлечения большого числа новых работников в компанию и, соответственно, организации их работы, созданию такой системы управления, которую многие директора российских компаний называют “прозрачной”. На данном этапе большинство компаний привлекает на высшие руководящие должности профессионалов в управлении, которые могут и не иметь опыта работы в данной отрасли или с данными видами продукции.