Компания – это образ мышления

 

Эйнштейн, когда его спросили, что было самым важным в создании теории относительности, сказал: «Я придумал, как думать о проблеме». Вот и «успешные» менеджеры стали по-другому думать о проблеме. В первую очередь это касается роли и места производства в принятии решений. На вопрос: «Изменились ли как-то за прошедшие пять лет ваши подходы к бизнесу?» Галина Синцова, директор «Первомайской зари», выпускающей женскую одежду, отвечает: «Конечно, я оторвала себя от производства с кровью».

 

Переход от управления заводом к управлению компанией не был чем-то сознательным, целенаправленным. К этому подталкивали обстоятельства. И в первую очередь – укрупнение. Когда в состав компании входит несколько заводов или производственных площадок, руководитель вынужден изменить свой подход к бизнесу.

 

Таймураз Боллоев весьма недвусмысленно обозначает свои приоритеты в управлении «Балтикой», рассказывая о том, как управляются заводы в Туле и Ростове: «Производство переходит на второй план. Мы не знали, что такое торговая марка, престиж – новые понятия, которые принес нам рынок. Определение того, что должно быть первичным, что должно быть вторичным – это главное, на что нужно смотреть. Производственные вопросы должны, конечно, решаться на месте. Управление финансами, маркетингом, рекламой и верхней частью персонала должно быть централизованно – все остальное должно находиться на местах. Какая необходимость нам, например, выяснять тонкости каких-то производственных моментов в городе Ростове? Никакой – это должно решаться на месте. А вот выполнение бюджетных положений, принятых, допустим, на этот год, которые расписаны помесячно в поквартально, - это уже задача центра».

 

Может быть, такой подход к управлению свойственен всем компаниям, которые ставят перед собой цель стать национальным лидером в своей отрасли. Ведь это почти автоматически означает создание компании, в которую войдут несколько предприятий. Например, на «Калине» задачи для менеджеров формулируют так: «У одного задача стать «мыльным» королем через два-три года, у другого – «шампунным» королем».

 

Перейдя от управления заводом к управлению компанией, кардинально поменялись подходы к построению системы управления. На «Хлебном доме» сейчас нет главного инженера, а есть директор по производству, который отвечает за то, чтобы производство работало стабильно, без перебоев. «Я считаю, что первый заместитель директора – это финансовый директор. Потом по значимости – коммерческий директор», - так определяет приоритеты в управлении «Хлебным домом» Валерий Федоренко.

 

Ни для кого не секрет, что до сих пор на многих предприятиях или даже в крупных холдинговых компаниях руководитель производства – это фигура первой величины, и он определяет не только производственную, но и сбытовую, закупочную, продуктовую, инновационную и прочие стратегии. На «Калине» ответственность распределяется иначе: «Руководитель, даже региональный директор завода – это у нас третий слой управленцев, не великий кулик на самом-то деле, - говорит Тимур Горяев. – Он абсолютно свободен в принятии решений в рамках тех бюджетов, которые ему сверху спущены, и в рамках тех плановых мероприятий, которые, опять же, ему сверху спущены, и в рамках корпоративной идеологии, которая, опять же, сверху спускается».

 

Новая идеология в первую очередь меняет производственную стратегию. Например, если производство не справляется со спросом, необязательно строить новый цех или отказываться от заказов, можно разместить производство на другом предприятии. Или, оценивая возможность выхода на зарубежные рынки, не стоит рассматривать собственные производственные возможности как важнейший фактор, определяющий окончательное решение. Таймурах Боллоев рассказывает о перспективах «Балтики» на зарубежных рынках: «Для этого можно использовать любые варианты, включая производство торговой марки за пределами страны. Почему нет?»

 

Приоритеты в управлении меняются – подчеркнем еще и еще раз. Директор ЦНИИТС Владимир Горбач вообще считает, что «одна из самых сложных стратегических задач современного менеджмента – это правильно построить кооперацию, не столько организовать работу внутри своей фирмы, хотя это тоже очень важно, но и тотально построить кооперацию».

 

Новый подход к ведению бизнеса не означает, что производству уделяется меньше внимания. Абсолютное большинство инвестиций направляется в производство. Да это и понятно – за последние десять лет оборудование настолько устарело, что дальше на нем просто стало невозможно работать. И они не просто обновляют оборудование и технологию – они создают самые современные в Европе производства. Например, по мнению Владимира Михеева, директора ФОСП, по технической оснащенности производственные линии ФОСП – одни из лучших в Европе: «Таких машин, как у нас, просто ни у кого нет в таком комплекте. Не многие европейские компании имеют такую технологическую оснащенность».

 

Осмелимся сделать предположение. Помимо того, что производство действительно сильно устарело и нуждается в коренной реконструкции, преобладающая производственная направленность инвестиций связана с тем, что там понятно, куда вкладывать. Продуктовая стратегия, модель роста еще до конца не определены, так что туда вкладывать более рискованно, а главное – не совсем понятно, во что.

 

Тем не менее, самая сложная часть пути уже пройдена: ясно, что стратегия нужна, и главное – ясно, как над ней думать: думать надо не о заводе, а о компании. Чтобы совершить такой переворот в сознании, «успешные» сделали три вещи.

• Оторвали себя «с кровью» от производства.
• Поняли, что построить правильно кооперацию не менее важно, чем управлять собственным производством.
• Четко сформулировали, что они хотят быть национальным лидером в своей отрасли.

 

Внутри компании

 

Успешные менеджеры понимают, что компания может развиваться только в том случае, если будет к этому внутренне готова. Внутренняя готовность – это, например, способность быстро освоить суперсовременное оборудование, готовность быстро мобилизовать финансовые и управленческие ресурсы для покупки предприятия. Или уверенность руководителя в том, что, сконцентрировавшись на новом инвестиционном проекте, компания будет работать стабильно, без сбоев.

 

Создавая благоприятную почву для развития компании, менеджеры параллельно решают текущие проблемы управления. Здесь мы постараемся описать те действия «успешных», которые нам показались наиболее интересными с точки зрения создания полноценных

компаний.

 

Слезьте с дохлой лошади

 

В ответ на вопрос: «Есть ли у вас долгосрочная стратегия?» нам часто говорят: «Какая может быть стратегия в наших условиях? Все слишком непредсказуемо». Поэтому нам было очень интересно узнать, как «успешные» реагируют на резкие изменения внешней среды.

 

Самым тяжелым потрясением за последние пять лет, без всяких сомнений, был августовский кризис. «Успешные» на него ответили без паники. «Все российские компании, когда кризис начался, остановили отгрузки. Мы единственные в стране продолжали грузить», - рассказывает в кризисе Тимур Горяев. На «Балтике» в течение нескольких месяцев после кризиса получали на каждой проданной бутылке 25% убытков и тем не менее не повышали цены. По словам Таймураза Боллоева, это – плата за сохранение рынка: «Действительно, в такой ситуации любой скажет: надо остановить производство или же поднять цену, иначе ты – сумасшедший, но мы этого не стали делать. Мы даже своих всех обзвонили пивоваров, чтобы пивовары цены не меняли, и мы продержали месяца полтора, а потом постепенно, постепенно, постепенно начали поднимать, мы получили убытки, но это была как раз плата за сохранение рынка».

 

Легко сказать, но трудно сделать. Как же им это удается? Гибкость, гибкость и еще раз гибкость. В 1998 году «Энергомашкорпорация» утратила контроль над тремя ключевыми заводами, которые выпускали самое важное оборудование для энергостанций – турбину, лопатки к ней и генератор. Казалось бы, компании не оправиться от такой потери. Александр Степанов, директор ЭМК, сейчас говорит: «Неизвестно, кому повезло». Компания стала вкладывать средства в развитие инжиниринговых центров, куда собирались конструкторы со всех концов страны. Сейчас «Энергомашкорпорация» уже строит станции с новыми газотурбинными установками собственной разработки, вопреки устоявшемуся мнению, что Россия безнадежно отстала в этом направлении энергомашиностроения.

 

Менеджеры успешных компаний умеют отказаться от любимого проекта, но это не мешает им, скорректировав курс, продолжать двигаться в выбранном направлении. Те же принципы, которым нас учат при принятии инвестиционных решений. У вас стоит недостроенный цех, вы вложили в него уже 50 миллионов долларов. Осталось еще 50 миллионом. Конъюнктура изменилась, и вкладывать эти 50 миллионов невыгодно. Забудьте об этом проекте, а том, что вы вчера вложили 50 миллионов, и думайте о новом.

 

На изменение структуры спроса в результате кризиса «Невская косметика» ответила тем, что перепозиционировала свою продукцию на другой сегмент рынка. Рассказывает Владимир Плесовских: «После кризиса рынок очень сильно изменился. Наши продукты были спозиционированы для массового сектора, но в связи с появлением очень дешевых продуктов, которые предлагали другие компании – «Свобода», «Калина», - граница рынка массового сектора упала. Конкуренты нас побуждали к понижению цены, но мы решили идти самым сложным путем. Мы, во-первых, приняли классного брэнд-менеджера, и второе – мы сейчас ее перепозиционировали на медиум полностью. Не хотят нас видеть – будем мы в медиуме».

 

На первый взгляд, ничего особенного – рынок изменился, изменилась и стратегия. На самом деле именно здесь0то и «зарыта собака» - вовремя уловить пока еще слабые сигналы среды и понять, что рынок изменился до того, как продажи начнут падать. Чтобы суметь вовремя изменить стратегию, Яков Вороховский, директор компании «Морион», рекомендует использовать в управлении компанией мудрость индейцев Дакоты.

 

Мудрость индейцев Дакоты гласит: «Если ты заметил, что скачешь на дохлой лошади, - слезь с нее». Но – далее оттуда же – в профессиональной жизни мы часто руководствуемся другими стратегиями:

- мы достаем более сильный кнут,

- мы говорим: мы и раньше скакали на мертвой лошади,

- мы посещаем другие места, чтобы посмотреть, как там скачут на дохлой лошади,

- мы создаем отдел по оживлению дохлой лошади,

- мы организуем тренировки, чтобы научиться лучше скакать на дохлой лошади,

- мы изменяем критерии, определяющие, что лошадь мертва,

- мы разъясняем, что наша дохлая лошадь быстрее, лучше и дешевле, чем другие,

- мы пересматриваем производственные условия для дохлых лошадей,

- мы образуем отдел, который занимается только потребностями дохлых лошадей.

 

 

Пять лет назад Валерий Федоренко говорил, что «Хлебному дому» невыгодно покупать свой транспорт, а сегодня он полностью себя обеспечивает транспортными услугами. До последнего времени компания пользовалась транспортными услугами специализированного питерского Хлебтранса, которое, являясь монополистом, естественно, диктовало невыгодные условия, постоянно повышало тарифы. Благодаря изменению технологии упаковки и транспортировки хлеба у «Хлебного дома» появилась возможность, купив 54 «бычка», отказаться от услуг Хлебтранса, повысив при этом качество и снизив цены. В общем, ситуация поменялась, и решение, которое вчера казалось неэффективным, в новых условиях стало наиболее подходящим.

 

Гибкость проявляется не только в реакции на угрозы внешней среды и готовности отказаться от любимого проекта, но и в способности быстро реализовать появившиеся возможности. В бестселлере Т. Питерса и Р. Уотермена «В поисках эффективного управления» это свойство успешных компаний называется информированным оппортунизмом: компания знает, что она хочет, сформулировала свои цели, и как только появляется возможность, соответствующая этим целям, тут же ее реализует. Когда мы спросили Тимура Горяева, директора «Калины»: «Чье было решение о приобретении узбекского завода? Была ли это какая-то заранее выбранная стратегия?», он сказал: «На самом деле нет. Это был ответ на появившуюся возможность. Появилась возможность приобрести, были определены параметры, при которых нам это интересно».