Изменения, насаждаемые сверху, или изменения, проводимые при активном участии сотрудников?

 

В практике ведения бизнеса часто программа организационных изменений разрабатывается высшим руководством (или рабочими группами при участии высшего руководства), а затем становится обязательной для исполнения нижестоящими менеджерами. В этом случае считается, что организационные изменения насаждаются сверху.

 

Однако изменения, насаждаемые с позиций власти, могут привести к возникновению чувства неудовлетворенности и, как следствие, к сопротивлению со стороны тех людей, которые затронуты этими изменениями.

 

Если в подготовке изменений не участвуют те люди, которых они коснутся, есть большая вероятность того, что при ослаблении давления со стороны руководства или в отсутствие соответствующих санкций и наказаний результаты изменений окажутся не удовлетворительными.

 

В то же время нельзя утверждать, что любое насаждаемое изменение не эффективно. Существуют ситуации, когда невозможно проведение дискуссий, и отсрочка принятия решения может иметь пагубные для организации последствия. В этих случаях предпринимаются процедурные и административные меры, которые могут повлиять на работу многих людей, однако не требуют обсуждения со стороны сотрудников.

 

Прежде чем осуществлять организационные изменения, необходимо определить, насколько следует вовлекать в процесс обсуждения необходимости изменений сотрудников. Считается, что насаждаемые изменения нужно проводить в том случае, если не существует другой альтернативы, – если, например, невозможно получить поддержку со стороны сотрудников. Однако всегда желательно объяснить сотрудникам необходимость и причины этих изменений.

 

В настоящее время в большинстве западных компаний развивается тенденция к проведению изменений при активном участии тех сотрудников, которые ими затрагиваются. В определенных случаях такой подход к изменениям может быть более медленным и более дорогостоящим, чем при насаждаемых изменениях, однако считается, что он более надежен. Он помогает предотвратить сопротивление и создает приверженность изменениям. Кроме того, изменения, основанные на участии сотрудников и использовании их опыта, позволяют учесть многие нюансы, которые при планировании изменений высшим руководством могут быть упущены.

 

Существуют различные формы участия сотрудников в процессе изменений, в зависимости от природы и сложности самих изменений, опыта и мотивации группы, взаимоотношений между руководителями и работниками.

 

 

Формы участия сотрудников в процессе изменений

 

1. Отсутствие участия. Нет участия и вовлечения в процесс изменений. Люди выражают удивление, если "босс" задает им вопрос, требующий принятия решения. Людям платят за то, что они работают, а не думают. Менеджеры спускают свои решения сверху вниз.

 

2. “Убедительная автократия”. Существует некоторое осознание того факта, что необходимо привлечь на свою сторону сотрудников, если "хватит времени и денег".

 

3. Консультации. Менеджеры задают своим сотрудникам множество вопросов и стараются получить как можно больше идей. Однако разработка программы изменений полностью осуществляется менеджерами.

 

4. “Реактивный контроль”. Менеджеры вовлекают своих сотрудников в анализ, сравнение и оценку альтернативных систем организации деятельности.

 

5. “Заключение сделки”. Предполагает более структурированное формальное вовлечение сотрудников в процесс изменений.

 

6. “Предупреждающий контроль”. В организации проводится политика сканирования окружающей среды с тем, чтобы подготовиться к будущим изменениям. Группы сотрудников предоставляют руководству сведения, которые могут быть полезны для определения дальнейших путей развития организации.

 

7. Совместная разработка программы изменений. Несмотря на то, что решения обычно принимаются наверху, существует относительно постоянный обмен идеями между теми, кто облечен ответственностью за руководство системой, и теми, кто работает в ней.

 

8. “Поддерживающее сотрудничество”. Усилия более формализованы, определены центры принятия решений (например, группа советников).

 

9. Постоянные рабочие группы. Работники и менеджеры регулярно встречаются (обычно в рабочие часы) и стараются решить все виды проблем, которые возникают в любой сфере их деятельности.

 

10. Полное самоопределение. Совместный совет работников и менеджеров или несколько совместных групп несут общую ответственность за принятие решений (разработка бюджетов, принятие решений о новых продуктах, разработка политики управления персоналом и пр.).

 

Источник: G. Nadler and S. Hibino: Breakthrough Thinking: The seven principles of creative problem solving. Rocklin, California, Prima Publishing, 1994.

 

Фазы осуществления изменений

 

 

 

Фаза размораживания

 

Фаза размораживания начинается с того, что отдельный человек или группа людей осознают необходимость изменения существующего порядка работы. Обычно накапливающиеся проблемы сигнализируют о необходимости изменений, и эти проблемы начинают обсуждаться в контексте необходимости изменений.

 

Важным элементом фазы размораживания является создание таких условий, при которых менеджеры и сотрудники организации признают необходимость проведения изменений, испытывая определенный дискомфорт, осуществляя работу старыми способами. Менеджеры высшего звена управления определяют основное направление изменений и информируют об этом сотрудников на всех уровнях организации, привлекая их к обсуждению проблем и способов их разрешения.

 

На этой фазе обычно проводятся активные дискуссии о том, какие именно изменения помогут решить проблемы. Таким образом, фаза предполагает "размораживание" статус-кво организации; признается необходимость изменений, и предлагаются альтернативные решения.

 

Фаза изменений

 

Вторая фаза процесса изменений начинается после четкого определения целей, методов и сроков осуществления изменений. В течение этой фазы проводятся изменения как в организационных процессах, так и в поведении людей. Наибольшее значение для успеха осуществления фазы изменений имеет применение разнообразных методов преодоления сопротивления изменениям.

 

Фаза изменений, или движение в сторону изменения, является центральной стадией модели, в ходе которой как руководители, так и работники начинают строить новые взаимоотношения, практиковать новые методы работы. Этот процесс изменений включает в себя два элемента:

 

· Оценка предполагаемых изменений.

Сотрудники анализируют и корректируют изменения, которые предлагаются им руководителями или внешними консультантами, исходя из ожидаемых результатов программы организационных преобразований.

 

· Персонификация изменений.

Сотрудники превращают общие цели и принципы изменений в специфические персональные цели и правила. Этот процесс может быть довольно трудным, обычно требующим больших усилий занятых в нем людей, и большого терпения, творчества и воображения со стороны руководителей и консультантов. Процесс предполагает преобразование внешних (общих) мотивов осуществления изменений во внутренние (специфические и персональные) мотивы.

 

Фаза замораживания

 

На третьей фазе процесса осуществляется интеграция произведенных изменений в текущую деятельность организации. Новые методы работы, новые взаимоотношения между людьми должны стать неотъемлемой частью организационного дизайна.

 

Замораживание наступает, когда человек подтверждает изменение опытом. Этот процесс требует постоянной поддержки со стороны менеджеров и обычно сопровождается повышением самооценки сотрудников в результате возникновения чувства удовлетворения в ходе выполнения задачи. В начале фазы замораживания менеджерам рекомендуется постоянно стимулировать достижение результатов (с помощью наград, похвалы и т.д.) для ускорения процесса преобразований.

 

 

Сопротивление изменениям