Lufthansa. Контроль в небе и на земле

(Сокращенный вариант)

 

Источник: журнал TopManager №16, 2002 г.

Автор: Екатерина Драницына

 

 

В сфере авиационных перевозок, как ни в одной другой области бизнеса, важную роль играют интеграция компании в рыночную структуру и взаимодействие с другими авиаперевозчиками и сервисными службами. При этом компания должна одновременно преследовать свои интересы и сохранять предельную степень открытости для взаимодействия с другими участниками рынка. Среди крупных европейских компаний такая тактика поведения уже давно и успешно используется и приносит свои плоды.

 

Единство – в разделенности

На сегодняшний день пассажирская авиакомпания Lufthansa является полностью приватизированной частной компанией. Она входит в группу компаний Lufthansa Group, в которой главная и самая большая компания – Deutsche Lufthansa AG.

Lufthansa Group включает около 350 подразделений и дочерних компаний по всему миру. В них работают более 70 тысяч человек. Деятельность группы охватывает пассажирские и грузовые авиаперевозки, логистические услуги, техническое обслуживание, текущий и капитальный ремонт, производство бортового питания, туристические услуги, информационные услуги и наземное обслуживание.

Пассажирская авиакомпания Lufthansa функционирует в качестве самостоятельной единицы с 1 апреля 1997 года.

С лета 1997 года структура управления Lufthansa включала шесть отдельных регионов, и, соответственно, существовало шесть директоратов, которые координировали работу в этих регионах. В начале минувшего года началась реструктуризация системы управления, и в апреле лондонский и парижский офисы компании объединились. Было создано единое региональное управление по Европе, куда вошел также директорат по России и странам СНГ.

Производственной деятельностью всей Lufthansa Group управляет исполнительный комитет. Его председатель координирует работу входящих в комитет подразделений (финансы, пассажирские перевозки, человеческие ресурсы).

Внутри Lufthansa Group существует соглашение, которое регулирует взаимодействие разных структур. Верхнее руководящее звено – управляющий центр – включает исполнительный комитет, правление Lufthansa German Airlines и правления младших структурных подразделений. Этот управляющий центр координирует работу Lufthansa Group и следит за тем, чтобы решения соответствовали интересам всех членов группы. Таким образом, компании сохраняют единство целей и приоритетов в условиях рыночной децентрализации.

Все связанные услуги, такие как ремонт и осмотр самолетов, питание, информационный сервис и тренировка пилотов, Lufthansa передала своим дочерним компаниям. Этим подразделениям легче добиться лидирующего положения в своей сфере. В последние годы некоторые дочерние структуры настолько развились, что начали заключать контракты с покупателями вне пределов группы и вышли на мировой рынок.

Ярким примером может служить LSG Sky Chefs, производящая бортовое питание. Она не только обслуживает различные авиакомпании, но и открывает собственные рестораны.

Lufthansa Technik оказывает услуги по техобслуживанию, текущему и капитальному ремонту самолетов, занимается обучением. Сейчас у этого подразделения около 320 клиентов и разветвленная сеть аффилированных компаний. Логистические услуги предоставляет Lufthansa Cargo. Сеть компании совместно с партнерами насчитывает более 450 пунктов назначения по всему миру.

 

Абсолютный контроль

Приоритетными направлениями компания считает развитие глобальных альянсов и интернет-технологий, а также рост объемов провозных мощностей и улучшение качества обслуживания. Все это призвано увеличить долю Lufthansa на мировом рынке авиаперевозок.

В основу стратегии компании как в России, так и в мире положено сотрудничество с авиатранспортными, туристическими и сервисными компаниями. Разнородные компоненты объединяются в единое целое. При этом упрощается контроль, улучшается сервис и снижаются расходы. В долгосрочной перспективе это означает создание целого комплекса согласованных услуг.

С авиаперевозчиками Lufthansa заключает соглашения типа interline о взаимном признании перевозочной документации. Так, например, в России Lufthansa подписала договор с компаниями “Аэрофлот”, “Трансаэро”, “Сибирь”, “Пулково”, “Самара”, “Башкирские авиалинии” и “Архангельские авиалинии”. Грузовая Lufthansa Cargo имеет такие соглашения с “Аэрофлотом”, “Трансаэро”, KrasAir, “Самарскими авиалиниями” и “Сибирью”. Это позволило связать компании между собой единой электронной системой бронирования. Партнеры могут контролировать весь процесс перевозки груза – от момента оформления заказа до доставки получателю. Lufthansa, в свою очередь, тоже получила преимущество, расширив деятельность по перевозке грузов между аэропортами, и повысила эффективность доставки груза от аэропорта до конечного получателя. Вообще, так называемый interlining – вещь хорошая, в том числе и для пассажира. Можно забронировать билет по телефону, оплатить его практически в любой валюте и использовать сразу в нескольких авиакомпаниях различных стран.

Членство в Star Alliance дает Lufthansa возможность использовать ресурсы этого альянса. Партнеры по Star Alliance обеспечивают стыковки своих рейсов в 727 пунктах назначения 127 стран мира.

Что касается сферы туризма, Lufthansa только в России сотрудничает с более чем 300 туроператорами. Кроме того, компания развивает собственную сеть турагентств Lufthansa City Center. Это пятая по величине в Европе международная сеть, которая насчитывает около 500 филиалов в 45 странах. Два из них находятся в Москве, один – в Тольятти. Создана система call-центров.

Lufthansa имеет также разветвленную сеть офисов продажи билетов по всему миру. Двадцать восемь из них расположены в России и странах СНГ. Продажей билетов через Интернет занимается корпорация InfoFlyway, включающая более 500 компаний. В прошлом году они продали почти 400 тысяч билетов, то есть в два раза больше, чем в 2000-м. Все это направлено на упрощение процедур, связанных с бронированием и покупкой билетов.

В Lufthansa считают, что самостоятельность пассажира в принятии решений дает ему психологический комфорт. А это очень важно для тех, кто боится летать самолетом, но вынужден это делать. Среди бизнесменов таких достаточно. А когда они чувствуют, что снова могут руководить и как-то управлять ситуацией, они успокаиваются. Например, клиент может сам найти информацию о тарифах, забронировать место и оплатить путешествие не выходя из дома или офиса. Такая самостоятельность простирается вплоть до салона самолета. Пассажиры первого класса сами выбирают, что им делать во время полета, когда спать или завтракать и какое меню выбрать. Единственное, чем не могут управлять пассажиры, – это время вылета. Будь вы сам арабский шейх, если вы опоздаете к посадке, самолет улетит без вас.

 

«Идеальный «Аэрофлот»

Российского национального перевозчика заинтересовал человеческий фактор

 

Источник: журнал Компания №205, 2002 г.

Автор: Иван Гидаспов

 

Несмотря на то что «Аэрофлот» самый узнаваемый брэнд на всем постсоветском пространстве, убытки компании превышают десятки миллионов долларов. Для выхода из пике «Аэрофлот» решил нанять западных специалистов по разработке брэндов. Контракт достался британской Identica. Теперь менеджеры «Аэрофлота» готовятся к серьезным переменам.

Самолетами «Аэрофлота» ежегодно летают около 5 млн человек. Однако заполняемость кресел составляет лишь 64%. В глазах клиентов «Аэрофлот» уступает другим компаниям по уровню сервиса, даже если это на самом деле уже не так. С точки зрения потребителя, летать самолетами «Аэрофлота» хоть и дешево, но «скучно» и «немодно». «Аэрофлот» слишком тесно ассоциируется с российской государственной машиной и присущими ей бюрократизмом и закрытостью. Другие ассоциации, которые вызывает упоминание об «Аэрофлоте», тоже не слишком лестны для авиакомпании: «старые самолеты», «отсутствие безопасности».

В сознании российских пассажиров образ «Аэрофлота» весьма расплывчат и неустойчив. Даже за десять с лишним перестроечных лет клиенты «Аэрофлота» не освободились от прежнего восприятия образа компании, который пассажиры характеризуют как «негостеприимный» и «враждебный». Все помнят промерзшие накопители в аэропортах и «куриное» питание на борту.

На негативное отношение потребителей к компании повлиял еще один фактор: в начале 1990-х все авиационные происшествия, которые случались с самолетами советского производства, вне зависимости от того, авиалиниям какого государства СНГ этот самолет принадлежал, приписывались лайнерам «Аэрофлота». Сомнения относительно качества сервиса и безопасности, предоставляемых главным национальным перевозчиком, у многих остаются до сих пор. Вряд ли способствовало улучшению имиджа «Аэрофлота» практически полное отсутствие рекламной поддержки брэнда. Пассажиры помнят единственный слоган: «Летайте самолетами «Аэрофлота». Да и эта реклама вряд ли призывала предпочесть «Аэрофлот» другим авиаперевозчикам. Скорее всего, представители естественного монополиста с помощью этого лозунга переманивали клиентов у другого монстра – МПС.

В среде инвесторов имидж «Аэрофлота» тоже был подпорчен. До сих пор не закрыто дело о переводе выручки авиакомпании в Швейцарию. «Инвесторы до сих пор помнят о той истории, и это серьезно сдерживает их активность», – говорит Елена Сахнова, аналитик компании АТОН. Инвесторы не забыли также историю с продажей крупного пакета акций «Аэрофлота» губернатору Чукотки Роману Абрамовичу. По словам Сахновой, агентство Standard & Poor's сразу после той сделки снизило рейтинг корпоративного управления авиакомпании.

По словам коммерческого директора компании Евгения Бачурина, из-за предвзятого отношения к брэнду «Аэрофлот» вынужден продавать билеты в бизнес-класс на 30 – 40% дешевле, чем западные компании. Приглашенные специалисты из британской компании Identica над имиджем «Аэрофлота» поработали изрядно. Первые результаты уже заметны.

Птичке 78 лет

В первую очередь англичане решили поменять взгляды самих менеджеров «Аэрофлота» на компанию. Ведь даже руководство видело ситуацию в мрачном свете. На поверку «Аэрофлот» оказался не так уж плох. Компания обладает относительно новым парком самолетов, квалифицированным персоналом и обеспечивает соответствующий западным стандартам уровень безопасности. По словам генерального директора ОАО «Аэрофлот» Валерия Окулова, в прошлом году с самолетами компании не было ни одного серьезного происшествия.

«Мы все время совершенствуем качество обслуживания пассажиров, улучшаем интерьер салонов, обновляем наш флот, – говорит Валерий Окулов. – Мы хотим, чтобы нашу компанию не считали безликой, чтобы обязательно присутствовала национальная атрибутика, чтобы было видно, что мы российская компания. Если бортпроводники сингапурских или индийских авиалиний одеты в национальные костюмы, то почему бы и наших стюардесс не нарядить соответствующим образом». Национальный акцент будет присущ и для «аэрофлотовской» кухни. Уже сегодня пассажирам первого класса подают блины с икрой и традиционный русский напиток – водку. Предполагается, что в недалеком будущем самые популярные блюда российской кухни перекочуют в меню авиакомпании.

Всем грядущим переменам было посвящено одно из исследований, которое так и назвали – «Идеальный «Аэрофлот». Судя по его результатам, компания готова кардинально измениться, чтобы понравиться своим пассажирам. Вот лишь некоторые из перемен, которые почувствуют на себе пассажиры, летающие на дальних ночных рейсах.

Прошу не беспокоить

Стиль обслуживания изменится: пассажирам, желающим поспать, постараются не мешать. Объявления по громкой связи будут сведены к минимуму. В салоне не будут включать централизованный свет. Бортовое питание перестанут развозить на тележках: теперь его будут разносить в так называемых снэк-боксах. В джентльменский набор путешественника войдут сандвичи (начинки с продолжительным сроком реализации – мясо индейки, ветчина, сыр), фруктовый сок, шоколад, порция овощного салата, пакетик майонеза и кетчупа, столовые приборы. Чай и кофе предложат по желанию. Кроме того, пассажирам всех классов на ночных рейсах в города России выдадут очки для сна, на которые можно будет наклеить стикер «Прошу разбудить» или «Прошу не беспокоить». На рейсах продолжительностью более 7 часов (в Японию, страны Юго-Восточной Азии и Америки) путешествующим первым и бизнес-классом выдадут противотромбозные гольфы. А ближе к завершению полета пассажирам всех классов покажут видеофильм «Зарядка в кресле» и вручат инструкции с медицинскими советами относительно профилактики варикозного расширения вен при длительных перелетах. На борту всех рейсов будут специальные подарки для малышей до двух лет – плюшевый самолетик…

Самое интересное – может поменяться и логотип «Аэрофлота». Как показали фокус-группы, больше половины пассажиров, предпочитающих летать рейсами компании, считают лейбл устаревшим. Как это ни странно, логотип в его нынешнем виде не устраивает не только пассажиров, но и сотрудников компании. Хотя в высшем руководстве «Аэрофлота» считают иначе. В интервью «Литературной газете» Валерий Окулов заявил: «Есть радикальное мнение, что нам надо полностью отказаться от старой символики – традиционной «аэрофлотовской» птички, серпа и молота. Я считаю, что отказываться от них нельзя – ведь этой птичке 78 лет! А это капитал. В мире остались лишь единицы авиакомпаний с такой богатой историей».