Факторы, влияющие на выбор «сферы управления»

 

 

· "Факторы деятельности"

 

включают в себя схожесть исполняемых функций, сложность этих функций, степень независимости организационных единиц, частоту возникновения проблем в рамках организационной единицы, степень стандартизации процедур.

 

 

Например, норма управляемости в типичном ресторане МакДональдс очень велика. Один менеджер может легко координировать работу двадцати и более работников, поскольку их обязанности стандартизированы. Менеджер рекламного агентства, напротив, может эффективно координировать гораздо меньшее количество сотрудников, от 3 до 4 человек, поскольку процесс их работы весьма непредсказуем, имеет творческий характер и очень тесно связан с особыми обстоятельствами, в которых находится клиент, а также во многом зависит от специфических требований клиента.

 

 

· "Факторы менеджера"

включают в себя способности менеджера, то, за какие управленческие задачи отвечает менеджер, количество времени, требуемое для координации менеджером деятельности работников, количество времени, требуемое менеджеру для разработки и интеграции планов и целей, количество времени, отнимаемое у менеджера другими людьми и организационными единицами, объем помощи, предоставляемой менеджеру вышестоящими руководителями.

• "Факторы субординации"

 

включают компетенцию подчиненных, степень взаимодействия подчиненных, их физическое местонахождение, а также степень контроля и директивных указаний, требуемых подчиненными.

 

Вместе с тем величина нормы управляемости во многом определяется количеством уровней в управленческой иерархии и видом используемых в организации технологий: чем больше число уровней в иерархии и чем сложнее технологии, тем меньше норма управляемости.

 

В результате процессов специализации, группировки работ и определения сферы контроля менеджеров создается структура организации, которая может быть охарактеризована с помощью понятия “сложность” организации. “Сложность организации” – это термин, характеризующий количество разных видов деятельности, осуществляемых организацией. Сложность организации имеет три измерения - вертикальное, горизонтальное и пространственное.

 

Сложность организации

 

 

 

Рис. Три измерения сложности организации.

 

 

Вертикальная сложность - количество уровней управления в иерархической структуре организации..

Горизонтальная сложность - количество подразделений, существующих в организации на одной структурной горизонтали.

Пространственная сложность - количество географически удаленных подразделений.

 

В больших организациях часто представлены все три типа измерения сложности. Горизонтальная сложность в крупной организации велика вследствие того, что при ее росте и развитии возникает необходимость в осуществлении новых функций. Кроме того, растущие в размерах подразделения в свою очередь имеют тенденцию дробиться по мере усложнения системы управления ими. Вертикальная сложность также может возрастать с ростом организации вследствие необходимости усиления контроля над деятельностью многочисленных подразделений. Для борьбы с последствиями чрезмерного размера многие крупные корпорации целенаправленно осуществляют политику уменьшения “сложности” организации, выводя из состава компании отдельные функциональные, продуктовые и географические подразделения, уменьшая количество уровней иерархии управления при передаче полномочий по принятию решений на более низкие уровни и т.д.

 

 

Процессы

 

 

 

В производственной компании можно выделить такие процессы, как, например, производство, техническое развитие, капиталовложения, сбыт, обработка заказов и пр. Производственный процесс, как правило, может быть разбит на более мелкие процессы, например, по группам или видам продукции, технологическим стадиям и т.п. Эти процессы можно подразделить далее на такие этапы, как изготовление деталей, сборка и пр. Каждый этап можно разбить на группы операций, отдельные операции, движения, а последние - на микродвижения.

 

Процессы, связанные с управлением, включают в себя процессы принятия решений, планирования, отчетности, обмена информацией, сбора и хранения данных и пр.

 

 

Полномочия

 

Полномочия - это официально утвержденные права, которыми наделяются подразделения и люди в организации. Обычно полномочия включают в себя право приказывать, исполнять, принимать решения и распределять ресурсы.

 

Часто понятия полномочий и власти смешиваются. Различия между ними состоят в том, что власть - это способность действовать и оказывать влияние, в то время как полномочия - это право действовать подобным образом. Что касается власти, то человек может иметь власть делать что-либо, даже если на это ему не предоставлено полномочий. Власть проистекает из возможности контроля над различными типами ресурсов, и поэтому не всегда зависит от занимаемой должности в организации. Должность в организации предоставляет определенную власть, называемую официальной властью. Таким образом, полномочия вытекают лишь из одной формы власти - официально утвержденной власти.

 

Менеджеры распределяют полномочия среди подразделений (децентрализация) и среди подчиненных (делегирование).

 

Делегирование - это процесс передачи задач и полномочий менеджером своим подчиненным, которые берут на себя ответственность за результаты выполнения этих задач.

 

Необходимость делегирования проистекает из того, что ни один человек не может справиться со всей работой в организации. Любую задачу, которую менеджер не делегирует своим подчиненным, он должен выполнить сам. Само понятие менеджмента часто определяется как выполнение работы силами других людей, поэтому делегирование часто называют основой управления.

 

Делегирование играет крайне важную роль в практике управления.

· Во-первых, оно расширяет возможности менеджера. С помощью делегирования менеджер имеет возможность контролировать большее количество задач и руководить их выполнением.

· Во-вторых, делегирование дает возможность оценить и обучить потенциальных менеджеров. Когда руководитель наделяет своих подчиненных определенными руководящими обязанностями, у них есть прекрасная возможность лучше узнать операции своего подразделения и развить свои способности менеджера.

· В-третьих, причиной делегирования может быть наличие у подчиненного большего опыта и знаний в специфической области, а целью делегирования – максимально эффективно использовать эти знания и опыт.

· В-четвертых, делегирование является способом повышения специализации работы менеджера. Другими словами, благодаря делегированию общая ответственность менеджера может быть распределена среди его подчиненных.

 

Делегирование с точки зрения здравого смысла является важнейшим условием эффективного менеджмента.

 

Логика эффективного делегирования такова:

1. Для того чтобы добиться успеха, менеджеры должны расширять свои возможности путем делегирования. Во многих случаях подчиненные могут брать на себя функции более высоких уровней полномочий. Для организации это имеет два полезных следствия:

· менеджер высокого уровня сберегает свое время и может "быть сразу в нескольких местах";

· те сотрудники, которым было делегировано принятие решений, получают возможность развивать и практиковать свои управленческие навыки.

2. Хотя делегированные полномочия в любое время могут быть аннулированы менеджером более высокого уровня, он должен уступить ту долю полномочий, которая нужна подчиненному для выполнения своей работы на время, в течение которого делегирование действует. Поступить иначе - значит просто нарушить принцип "единоначалия", или принцип "одного хозяина". Если менеджер не делегировал достаточных полномочий, может оказаться, что работник выполняет распоряжения и менеджера и того, кому делегирование выполнение данной задачи. А эти распоряжения могут противоречить одно другому. Нарушение принципа единоначалия возможно в матричной организации, когда сотрудник вовлечен в работу сразу над несколькими проектами и, соответственно, имеет несколько начальников. Однако без необходимости ситуацию двойной подчиненности создавать не следует.

 

Делегирование полномочий связано с определенным риском для менеджера. Менеджер временно отказывается от доли своих полномочий, но все еще несет ответственность за общую работу вверенного ему подразделения. Неспособность подчиненного справиться с возложенными на него обязанностями вовсе не освобождает менеджера от ответвенности за достижение результатов общей задачи. За подчиненным же закрепляется ответственность за выполнение вверенного ему участка работы.

 

 

 

Рис. Элементы процесса делегирования

 

Закрепление ответственности - первый элемент делегирования. Ответственность – в широком смысле - это обязанность, задача, деятельность или решение, в зависимости от того, что ожидает от подчиненного менеджер.

 

Наделение полномочиями - второй элемент делегирования. Подчиненный должен иметь полномочия принимать решения и расходовать те ресурсы, которые необходимы для выполнения той или иной задачи.

 

Баланс между ответственностью и полномочиями - центральный момент делегирования. Баланс часто рассматривается как принцип паритета, который заключается в том, что ответственность и полномочия должны соответствовать друг другу. Несмотря на то, что этот принцип понятен всем менеджерам, на практике при его соблюдении возникает множество проблем.

 

Третий элемент делегирования – отчетность. Отчетность необходима для оценки деятельности подчиненного и степени выполнения им поставленных задач. При этом подчиненный должен понимать и принимать те формы отчетности, которые он предоставляет вышестоящему менеджеру.

 

 

Полномочия и делегирование

 

Существует ряд правил, которых должен придерживаться руководитель при делегировании своих полномочий.

 

1. При делегировании четко определите ожидаемый уровень исполнения, ограничения, которые накладываются на действия подчиненного, уровень ожидаемой инициативы, виды ожидаемых действий.

 

2. Определите временные рамки отчетности подчиненного по результатам его работы.

 

3. Проинформируйте всех, на кого повлияет акт делегирования, о том, что делегирование имеет место.

 

4. Предоставьте всю информацию, необходимую для выполнения задачи, к моменту делегирования, и продолжайте снабжать информацией подчиненного по мере ее поступления.

 

5. Позволяйте подчиненным, если это возможно, участвовать в определении того, какие задачи делегируются и когда.

 

6. Осторожно относитесь к делегированию "наверх", когда подчиненные, прежде чем принять самостоятельное решение, спрашивают Вас о Вашем мнении.

 

7. Оценивайте работу подчиненных прежде всего по результатам, а не по методам и способам ее осуществления.

 

8. Делегируйте последовательно, а не только когда Вы перегружены работой или когда задачи Вам неприятны.

 

 

Проблемы делегирования

 

Несмотря на то, что необходимость делегирования совершенно очевидна, существуют обстоятельства, мешающие осуществлять его эффективно. Источниками этих обстоятельств выступают менеджеры, подчиненные, сама организация.

 

Менеджеры создают препятствия делегированию, если они

· Стремятся к обладанию властью и не хотят делиться ею с подчиненными

· Рассматривают делегирование как некую слабость, показывающую, что они сами не могут справиться с задачей

· Чувствуют себя неуверенно на своей работе и боятся, что подчиненные их вытеснят

· Полагают, что единственный способ правильно все сделать - это сделать все самому

· Не хотят тратить время на обучение подчиненных

 

Подчиненные создают препятствия делегированию, когда

· Не чувствуют себя способными принять дополнительную ответственность

· Боятся "завалить" задание

· Рассматривают дополнительную ответственность как дополнительную работу без соответствующего вознаграждения

· Не имеют достаточно информации или ресурсов, необходимых для выполнения работы

· Полагают, что проще спросить менеджера, чем решать проблему самим

 

Деятельность организации или ее культура также могут служить препятствиями делегированию, когда

· Вследствие малого размера организации существует малое количество задач, которые можно делегировать

· Организация не имеет опыта делегирования, и менеджеры не могут следовать прошлому опыту