Реинжиниринг бизнес-процесса

РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

«Помощь в покупке недвижимости»

 

Курсовая работа

по дисциплине «Реинжиниринг бизнес-процессов»

 

Выполнил:

Студентка гр. 479

__________ Леоненко Е.А.

«___»___________ 2012 г.

 

Руководитель:

доцент каф. АОИ, к.т.н.

____________ М.П. Силич

«___»___________ 2012 г.

 

 

Содержание

	Введение
	Понимание существующего бизнеса
	Анализ требований клиентов
	Оценка уровня компании
	Спецификация целей
	Создание внешней модели существующего бизнеса
	Описание потока событий бизнес-процесса
	Создание объектной модели существующего бизнеса
	Измерение существующего бизнес-процесса
	Оценка шагов существующего бизнес-процесса
	Идентификация проблем
	Выработка новаторских идей, разработка вариантов
	Построение внешней модели нового бизнеса
	Описание потока событий нового бизнес-процесса
	Построение объектной модели нового бизнеса
	Измерение нового бизнес-процесса
	Оценка нового бизнеса
	Формирование новой организационной структуры
	Определение функциональных требований к информационной системе
	Описание потока событий прецедентов информационной системы
	Формирование объектной модели информационной системы
	Заключение
	Список использованных источников

 

Введение

Реинжиниринг бизнес-процессов, или РБП, начиная с 1990 года, вызывает активный интерес специалистов в области менеджмента и информационных технологий. Реинжиниринг определяется как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов организации для достижения коренных улучшений в актуальных основных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги, темпы». Имеется в виду не небольшое усовершенствование бизнес-процессов организаций, а кардинальное повышение их эффективности – в десятки и даже сотни раз. При этом реинжиниринг рассматривается как необходимое условие выживания современных организаций в условиях жесткой конкурентной борьбы на мировом рынке.

В рамках методологии РБП бизнес-процесс – это множество внутренних шагов (видов деятельности), начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту.

Целью данной работы является анализ и перепроектирование бизнес-процесса «Помощь в покупке недвижимости» в соответствии с принципами реинжиниринга. [1]

Понимание существующего бизнеса.

Миссия и цели на рынке – риэлтерское агентство создается с целью предоставления своим Клиентам (заказчикам) профессиональной помощи в покупке недвижимости.

Привилегии риэлтерского агентства перед простой покупкой недвижимости без помощи агентства:

1. У каждого Клиента будет только 1 агент, при возможности его можно будет сменить.

2. Клиенту не придется практически тратить время, на рекламу поиска недвижимости.

3. Клиенту не придется постоянно вести переговоры с продавцами.

4. Каждого клиента будут обслуживать квалифицированные специалисты.

5. Риэлтерское агентство гарантирует каждому клиенту, что он никогда не будет обманут продавцом/покупателем.

6. Возможность юридической и страховой помощи каждому клиенту.

7. Помощь в оформлении документов.

8. Доступная цена услуги.

 

Организационная структура Риэлтерского агентства «Теремок».

2. Анализ требований клиентов.

Для каждого бизнес-процесса необходимо определить измеримые свойства (метрики), относительно которых можно оценивать существующий бизнес. Кроме того, когда новые процессы будут созданы, эти метрики можно использовать для контроля эффективности проведенных изменений, чтобы показать, как улучшилось функционирование процессов.

Для данного процесса целесообразно ввести следующие метрики:

1. Качество выполнения услуг.

2. Стоимость услуг;

3. Длительность процесса;

4. Уровень обслуживания;

5. Виды услуг

6. Количество клиентов в день

Качество выполнения услуг риэлтерской фирмы является высоким, поскольку здесь работают высококвалифицированные специалисты.

Стоимость услуг несколько выше, чем например, в риэлтерской фирме «Ангара», так как организация много средств затрачивает на рекламу самой организации, так и на зарплату рабочим.

Длительность процесса определяется длительностью составляющих его более мелких функций. Так, например, поиск недвижимости в «Теремок» занимает 10 дней, а в «Ангаре» не больше 7 дней

Уровень обслуживания. Здесь понимается тот уровень обслуживания, который предоставляется клиенту в процессе подачи заявки. Учитывается вежливость, приветливость менеджера. Также быстрота обслуживания. Предлагаются скидки и бонусы постоянным заказчикам. По сравнению с «Ангарой» в «Теремке» уровень обслуживания очень высокий.

Виды услуг. Риэлтерская фирма «Теремок» предлагает все услуги по операциям с недвижимостью

Количество клиентов в день в «Теремке» 1-2 человек.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что по сравнению с конкурентными процессами, данный процесс уступает в стоимости услуг, длительности процесса. В ближайшем будущем, для привлечения новых клиентов и удовлетворения потребностей нынешних клиентов необходимо разработать комплекс мер:

· по регулированию тарифов на услуги;

· по регулировке длительности процесса;

 

Оценка уровня фирмы.

Как уже ранее сказано: основным конкурентом риэлтерской фирмы «Теремок» является риэлтерская фирма «Ангара». Проведена сравнительная характеристика обоих фирм: на примере помощи в покупке недвижимости.

Критерий	«Теремок»	«Ангара»
Качество предоставленных услуг	Высокое – 10 баллов	Высокое – 9 баллов
Стоимость услуги	50000 руб.– 8 баллов	45000 руб.– 9 баллов
Длительность процесса	1 неделя – 6 баллов	5 дней – 9 баллов
Уровень обслуживания	высокое – 10 баллов	Среднее - 8 баллов
Виды услуг	Разное – 10 баллов	разное – 10 баллов
Количество клиентов в день	1-2 чел в день – 10 баллов	1-2 чел в день – 10 баллов
Итого	54 балла	55 баллов

Судя по проведенному сравнительному анализу можно судить о том, к слабым сторонам риэлтерской фирмы «Теремок» относятся длительность процесса, стоимость услуг. Длительность перепроектированного процесса должна быть сокращена там, где это только возможно без ущерба для самого процесса и качества производимого в ходе его исполнения продукта. Стоимость процесса должна быть сокращена без ущерба для самого процесса и качества производимого в ходе его исполнения продукта. Эти две стороны приводят к еще одной слабой стороне: количеству клиентов.

К сильным сторонам относятся качество предоставленных услуг и уровень обслуживания.

Спецификация целей

Исходя из результатов анализа требований клиентов и уровня компании перед строительной фирмой, были поставлены следующие цели:

1. Увеличение количества представляемых услуг

2. Сокращение стоимости услуг

3. Сокращение сроков изготовления изделий

И как следствие этого главная цель – увеличение количества клиентов

Дерево целей с оценкой приоритетов:

 

 

 

	Сокращение срока выполнения заказа (0.5)		Сокращение стоимости услуг (0.2)		Увеличение количества услуг (0.3)

 

 

Включение новых услуг по операции с недвижимости (0.6)

 

 

Увеличение количества услуг влечет за собой два сценария это расширение штата сотрудников, которые занимают 0,3 балла от общего числа, этот сценарии необходимо воплотить, поскольку невозможно расширить производство без привлечения новых сотрудников.

Для сокращения сроков выполнения заказов необходимо осуществить создание и внедрение информационной системы, с помощью которой можно будет обмениваться информацией очень быстро, данный сценарий занимает 0,5 балла, поскольку играет немаловажную роль.

Идентификация проблем

На основе результатов измерения существующего бизнеса, оценки шагов процесса, а также результатов анализа требований клиентов и оценки уровня составлены следующие проблемы:

1. Процесс анализа и поиска недвижимости занимает очень долгие временные сроки.

2. Много НУЦ действий, которые не приносят пользы для данной организации.

 

11. Выработка новаторских идей, разработка вариантов

1. Несколько работ объединяются в одну (горизонтальное сжатие процесса). В данном случае этот принцип применяется: Менеджер по поиску будет выполнять свои полномочия и полномочия менеджера по заказу

2. Исполнители принимают самостоятельные решения (вертикальное сжатие процесса). В существующем бизнесе исполнители в основном принимает самостоятельное решение, а оставшиеся контрольные функции передать невозможно.

3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке. В нашем процессе шаги не выполняются параллельно, так как выполнение одного шага предполагает выполнение другого.

4. Введение вариантов процесса. В данном процессе это не целесообразно.

5. Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно. В нашем случае данный аспект не используется.

6.Уменьшение проверок и управляющих воздействий. В данном процессе присутствуют в основном только УЦ – действия, и поэтому правило здесь неприменимо.

7.Минимизация согласований. В разрабатываемом процессе клиент будет оценивать готовый объект. Согласований практически нет.

8.Уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контак­та.

Этот метод не эффективен в данной организации, так как ранее имелся в организации такой менеджер, так как он являлся только проводником информации, из-за которого увеличивалось время на сообщения между менеджером по поиску и заказчиком.

9.Преобладает смешанный централизованный/децентрализован­ный подход. В данном случае правило не применяется.

Список будущих изменений:

1.Убрать НУЦ действия от которых можно избавиться.

2. В объектной модели убрать действия менеджера по заказу.

3. Внедрение своей базы данных клиентов для быстрого поиска и анализа запроса, тем самым возможно будет сразу в работу с клиентом внедрить процесс анализа возможности «на месте».

 

Оценка нового бизнеса

Для оценки нового бизнеса мы проводим сравнение нового бизнеса со старым бизнесом и целями реинжиниринга:

· Качествопредоставляемых услуг;

· Стоимость услуги;

· Длительность процесса;

· Уровень обслуживания;

· Количество клиентов в день;

Таблица 4

Оценка нового бизнеса

Метрики	Существующий бизнес	Цель реинжиниринга	Вариант нового бизнеса
Качество предоставляемых услуг	хорошее	высокое	высокое
Стоимость услуг	От 50000р	0т 45000-49000р
Длительность процесса	9 дней	5-7 дней	5 дней
Уровень обслуживания	Хороший	Высокий	Высокий
Количество клиентов в день	3-4 чел	3-4чел	3-4 чел

 

18. Определение функциональных требований к информационной системе

Акторами (пользователями) информационной системы будет Агент.

Рис. 9. Внешняя модель информационной системы

 

 

Заключение

На мой взгляд, в настоящих условиях тема проведения реинжиниринга, какой–либо компании является достаточно актуальной и умение его использовать, дает возможность увереннее подходить к каким - либо жизненным изменениям.

В результате проведённой работы сформировано четкое представление о том, как именно необходимо реализовать данный бизнес-процесс для достижения максимальной эффективности. На основании проведенных мероприятий внесены изменения в процесс деятельности строительной фирмы «Стройка». В результате проведённой работы были оценены шаги прецедентов как УЦ–действия и НУЦ-действия. Построена новая модель бизнеса, создана процессная организационная структура и сформирована информационная модель.

 

 

Список использованной литературы

1. Железко Б.А., Ермакова Т.А., Володько Л.П Реинжиниринг бизнес-процессов: Учебное пособие.- Минск: книжный дом «Мисанта» 2006г
2. Силич В.А. Силич М.П. Реинжинириг бизнес-процессов: учебное пособие – Т: Томский межвузовский центр дистанционного обучения 2006.

 

РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

«Помощь в покупке недвижимости»

 

Курсовая работа

по дисциплине «Реинжиниринг бизнес-процессов»

 

Выполнил:

Студентка гр. 479

__________ Леоненко Е.А.

«___»___________ 2012 г.

 

Руководитель:

доцент каф. АОИ, к.т.н.

____________ М.П. Силич

«___»___________ 2012 г.

 

 

Содержание

	Введение
	Понимание существующего бизнеса
	Анализ требований клиентов
	Оценка уровня компании
	Спецификация целей
	Создание внешней модели существующего бизнеса
	Описание потока событий бизнес-процесса
	Создание объектной модели существующего бизнеса
	Измерение существующего бизнес-процесса
	Оценка шагов существующего бизнес-процесса
	Идентификация проблем
	Выработка новаторских идей, разработка вариантов
	Построение внешней модели нового бизнеса
	Описание потока событий нового бизнес-процесса
	Построение объектной модели нового бизнеса
	Измерение нового бизнес-процесса
	Оценка нового бизнеса
	Формирование новой организационной структуры
	Определение функциональных требований к информационной системе
	Описание потока событий прецедентов информационной системы
	Формирование объектной модели информационной системы
	Заключение
	Список использованных источников

 

Введение

Реинжиниринг бизнес-процессов, или РБП, начиная с 1990 года, вызывает активный интерес специалистов в области менеджмента и информационных технологий. Реинжиниринг определяется как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов организации для достижения коренных улучшений в актуальных основных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги, темпы». Имеется в виду не небольшое усовершенствование бизнес-процессов организаций, а кардинальное повышение их эффективности – в десятки и даже сотни раз. При этом реинжиниринг рассматривается как необходимое условие выживания современных организаций в условиях жесткой конкурентной борьбы на мировом рынке.

В рамках методологии РБП бизнес-процесс – это множество внутренних шагов (видов деятельности), начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту.

Целью данной работы является анализ и перепроектирование бизнес-процесса «Помощь в покупке недвижимости» в соответствии с принципами реинжиниринга. [1]