Технологии структурирования и организации бизнес-процессов

Как мы уже отмечали, данные технологии представляют собой способы организации деятельности предприятия в целом наиболее значимыми для успеха внедрения тех или иных технологий структурирования являются факторы специфичности внешней среды и фирменной специфичности.

На наш взгляд, одними из основных факторов определяющих тип и характер складывающихся структур являются экономические факторы внешней среды и измерения национальной культуры.

В данном случае, для успеха внедрения существенное значение имеет учет таких факторов, как отрасль предприятия, его размер, скорость и характер изменений на целевых рынках и т.д., т.е. все то, что определяет структуру организации. Другое дело, что в российских условиях необходимость структуризации (для новых русских предприятий) или реструктуризации (для бывших советских предприятий) часто понимается, как необходимость выстраивания линейно-функциональных структур, что на практике часто именуется «реинженирингом». При таком понимании суть любой технологии структурирования выхолащивается и результат, как правило, не соответствует ожидаемому. Очевидно, что данная проблема решается путем выбора методов и форм структуризации, чем их адаптации. Рассмотрим практику применения данных методов на российских примерах.

Реинжениринг

Одна из известнейших технологий управления. Хаммер и Чампи.

Суть заключается в том, что менеджерам предлагается взглянуть на бизнес-процессы, отбрасывая традиционные представления. Основные вопросы: «А почему мы делаем именно так, а не иначе?» «Кто сказал, что это надо делать так?» И очень часто ответы бывают маловразумительны, типа: «А все и всегда так делают», «Таковы традиции», «А как же еще делать?» и т.п.

Классический пример реинжиниринга демонстрирует отказ от специализации в пользу генерализации функций.

Например, клиент обращается в фирму, и его там начинают «гонять по кругу», что вполне соответствует представлениям об эффективном разделении труда, специализации. Уходит много времени и нервов клиента. Генерализация заключается в том, что проблемой клиента занимается один менеджер, который делает все быстрее и качественнее.

Реинжениринг процесса, если его проводить правильно, снижает затраты и длительность цикла на 60-90% и уровень ошибок на 40-70%. Данный подход очень полезен в тех случаях, когда процесс настолько устарел, что не стоит даже пытаться его сохранить или воздействовать на него посредством других методов. Реинжениринг процесса является правильным шагом для 5-20% основных процессов, протекающих в организации. Если компания решает, что данный подход будет полезен для более, чем 20% основных процессов, это должно крайне обеспокоить ее, так как может быть сигналом того, что основная проблема связана с управлением в самой организации.

Как ни странно, но данных об успешном применении данной технологии не так много как за рубежом, так и в России. По данным консалтинговой фирмы, изобретшей процесс реинжениринговых изменений (CSC Index, 1994), 85% фирм, включившихся в программу реинжениринга, достигли немного или вовсе ничего не получили от предпринятых усилий (было опрошено 497 компаний в США и 1245 компаний в Европе).

Отметим, что реинжениринг как технология структуризации применяема на определенном этапе жизненного цикла компании – в случае, когда организационные процессы уже имеют некоторую «историю», когда существующее функциональное разделение предполагает высокую специализацию выполняемых работ и т.д. Таким образом, реинжениринг бизнес-процессов в российских условиях применим преимущественно к «советским» предприятиям, чем к «новорусским». Так, например, по мнению А.Яковлева, научного редактора журнала «Read.me», «сегодня в России большинство предприятий производственного, обслуживающего и административного типов построены по старой модели, и многие чиновники, руководители разного уровня и целые коллективы не всегда заинтересованы в действительном переходе к современным формам организации бизнес-процессов: это требует от каждого работника значительных усилий по переобучению, а часть из них, включая многих руководителей, окажется «лишней».

В условиях неразвитого рынка труда России и отсутствия квалифицированных управленческих кадров, следовательно, и соответствующих компетенций, реинжиниринг оказывается реализуем преимущественно теоретически, чем практически. Поэтому вариантом адаптации технологии реинжиниринга может быть не столь радикальное перепроектирование бизнес-процессов в виде применения вариации технологии реинжениринга – «реинжениринга бизнес-процессов на основе компетенций».

 

Аутсорсинг. Данная технология управления предполагает передачу прав по выполнению определенных функций и/или работ сторонним организациям. Для успешного внедрения данной технологии необходимо наличие:

· высокого уровня развитости бизнес-инфраструктуры и средних темпов экономических изменений (как факторов экономической среды);

· низкого уровня избежания неопределенности (как фактора социокультурной среды);

· высокого уровня правовой культуры и эффективности разрешения хозяйственных споров (как фактора правовой среды).

Несмотря на популярность данной технологии за рубежом, в России она внедряется очень медленно. В России пионерами в области внедрения элементов аутсорсинга стали нефтяные компании (ТНК, «Юкос», «ЛУКойл») и только в ограниченном спектре функций – как правило, IT-подразделений.

И это связано в первую очередь с тем, что в России по-прежнему остается крайне неразвитой бизнес-инфраструктура многих отраслей, а единичные примеры - весьма неэффективны. По данным проекта «Эксперт-200», именно поэтому «по производительности труда российский бизнес более чем в десять раз уступает зарубежному». Другая причина – сложившаяся деловая практика.

Например, «электроэнергетики, дабы обосновать тарифы перед ФЭК, вынуждены накручивать издержки, включая в состав своих подразделений и ремонтные, и сбытовые службы, которые к системе ЕЭС не относились даже в советские времена». Еще одно объяснение – привычка времени тотального дефицита, когда руководители действуют по принципу «все мое ношу с собой»: их предприятия могут годами работать автономно, без подрядчиков. Вследствие высокой неопределенности внешней среды предприятия предпочитают содержать избыточные мощности и ресурсы, чем нести риски контрактного производства. Таким образом, аутсорсинг в России был бы меньшей проблемой, если бы инфраструктуры вне фирмы было бы больше, чем внутри ее. Плюс к этому - новизна данного юридического института для российского права, который, фактически, отрабатывается в данное время на основе немногочисленной судебной практики.

Тем не менее, по мнению Кристера Ферлинга, консультанта Swedish Development Advisers Ab., «для многих российских менеджеров это прекрасная цель – развивать свою компанию так, чтобы стать хорошим субподрядчиком. И в течении ближайших пятнадцати – двадцати лет это будет прибыльная отрасль бизнеса для России».

 

Проектное управление. Проектное управление не является новой технологией управления, одна из её особенностей – относительная сложность, которая связана с необходимостью высокой квалификации не только руководителя проекта, но и менеджеров, связанных с данным проектом. Очевидно, что в пореформенных российских условиях навыков проектного управления не было. Однако технология проектного управления была знакома многим российским менеджерам и специалистам – в советское время аналогичные или близкие технологии широко использовались в оборонной промышленности, машиностроении и т.д. Поэтому данная технология в настоящее время широко распространяется на российских предприятиях. Так, например, по мнению В. Красновой, «еще лет пять назад топ – менеджеры самых передовых российских фирм с придыханием рассуждали о проектном типе организации как о недостижимой мечте, высшем пилотаже управления. Сегодня такая структура – не то, чтобы общее место, но вполне доступный инструмент».

Данное положение также иллюстрирует опыт компании «Эфко». По словам Е. Дейнеги, генерального директора компании: «Сначала было немного задач, которые надо было решить быстро, мобилизовав все имеющиеся ресурсы. Эти задачи пытались решить, используя линейно – функциональную систему управления. Потом круг задач расширился, и все их надо было решать тоже быстро. Перешли к проектам: руководитель проекта полностью отвечал за него и мог привлекать к исполнению любого сотрудника. Но потом проектов стало так много, что одни и те же люди были задействованы в нескольких. Это вызывало путаницу. Тогда мы освоили сетевое планирование, и все теперь движется по графику». По мнению Е. Дейнеги, возможность перехода к проектной форме работы появилась только тогда, когда сформировалась команда опытных менеджеров, способных справиться с этой задачей и обучить остальной персонал навыкам проектной работы. Как видим, случай проектного управления аналогичен проблеме внедрения реинжениринга в российских компаниях.

 

Оптимальное разукрупнение. «Оптимальное разукрупнение» представляет собой поиск резервов эффективности во внутренней среде предприятия и их реализация за счет сокращения уровней управления, размеров подразделений и сокращения избыточного персонала по итогам аттестации. Данная технология широко применяется в США, однако эффективность ее использования часто ставится под сомнение. По мнению специалистов, данная технология применяется в определенных экономических условиях: в условиях экономической рецессии, в условиях высокой конкуренции на определенных рынках, в условиях стадии зрелости отрасли и т.д., а также в определенных условиях жизни организации: высокой мужественности культуры организации, на этапе стабилизации жизненного цикла организации.

Исходя из этого, можно отметить, что перспективы применения данной технологии в России невелики. Компании, которые оперируют в умеренно растущих отраслях, находящиеся на стадии зрелости, и в условиях стабильного жизненного цикла компании в России немного. Относительно немного примеров можно привести из нефте – и газодобывающей отрасли. Так, например, дочернее предприятие «Газпрома» «Ямбурггаздобыча» весьма успешно регулярно проводит аттестации персонала и последующие сокращения вахтового персонала. Однако для нее это в меньшей степени способ бороться со снижением издержек, сколько способ бороться с неявным стремлением раздувать штатную численность за счет найма на работу друзей, знакомых и родственников из экономически депрессивных районов страны.

Казалось бы, данная технология была бы применима в отношении бывших советских, ныне приватизированных предприятий, оказавшихся в условиях кризиса в середине 90-х годов, тем не менее, единицы воспользовались ею. Это, на наш взгляд, связано со следующими причинами: во-первых, в условиях тотального отсутствия необходимых компетенций для рыночной экономики сложно выделить критерии, по которым следует провести сокращения,во-вторых, культура многих советских предприятий является женственной, поэтому в практике сокращений случались случаи сговора сотрудников в процессе аттестации таким образом, чтобы невозможно было выделить сокращаемых, в-третьих, возникали вопросы, связанные с соблюдением трудового законодательства – оставшееся еще с советских времен не позволяло без серьезных мотивов уволить сотрудника, после того, как он выиграл судебное дело, он возвращался на рабочее место, наконец, в-четвертых, многие депрессивные предприятия в регионах являются градообразующими, в условиях низкой мобильности населения массовые сокращения привели бы к социальному кризису в данных регионах. Фактически, многие российские приватизированные предприятия пошли по пути создания таких условий, чтобы работники ушли сами.

Для новых же предприятий данная технология не актуальна по той причине, что подавляющее большинство из них находится в стадии роста и заинтересована скорее в найме персонала, чем в его сокращении.

 

 

Кайдзен – синтез подходов к производству, поэтому привязывать его к менталитету японцев или азиатов не стоит.   Кайдзен связывается с бережливым производством (Эго: мой менталитет – все делать аккуратно и рационально).   Кайдзен = kai + zen = изменение + хорошее, к лучшему. Метод используют Toyota, Nissan, Honda, Canon. Технология (Japan Tobacco International): 1. Предложение по улучшению пишется на специальном бланке, который можно взять у входа в цех или у столовой (Эго: никуда специально идти не надо), заполняется и опускается в специальный ящик. 2. Все предложения вносятся в базу 3. Предложение направляется руководителю структурного подразделения, которого оно касается. Руководитель или эксперт этого подразделения пишет свое заключение, стоит ли внедрять предложение и передает в комитет по предложениям (Эго: выше было сказано, что именно менеджеры этого уровня не заинтересованы в улучшениях. Коллизия. Как ее разрешить? По-русски и бюрократически: установить контроль и отчетность по нерассмотренным предложениям) 4. Комитет по предложениям состоит из координаторов, которых назначает каждое подразделение. Это может быть работник любого ранга, кроме руководителя подразделения. Комитет собирается ежемесячно, обсуждает каждое предложение и принимает решение, внедрять или не внедрять. 5. Автор предложения получает благодарственное письмо от руководства, независимо от того, внедряется предложение или нет. 6. Если предложение внедряется, то автор получает премию: существует определенным образом построенная шкала (300, 600, 1500 рублей, лучшим – поездка в Германию или Японию). 7. Если речь идет о техническом новшестве, то оно внедряется в компании повсеместно.   Предпосылки внедрения кайдзен: 1. Разъяснительная работа неформальная, не для «галочки» 2. Изменение оплаты труда 3. Отказ от любых наказаний (наличие наказаний заставляет сотрудников скрывать проблемы) 4. Открытость в обмене информацией 5. Методичность и постепенность, а не наскок, не подвиги. Для россиян характерно презрение к малым делам.   Оценка вовлеченности: количество предложений на одного работника в год (д.б. десятки) Идеал: 95% проблем, возникающих на производственной линии, должны решаться самим оператором, без обращения к менеджеру. В России пока соотношение обратное, в лучшем случае 15-20%. Перспективы использования кайдзен тем лучше, чем больше беспорядка и «небережливости», расточительства. К сожалению, снижать издержки с целью добиться экономического результата в России пока не актуально. Можно жить за счет удержания высокой цены через коррупционные механизмы, административный ресурс и ликвидации конкуренции (процессы интегрирования или монополизации). Самые эффективные способы конкуренции – близость к власти и использование налогосберегающих схем из-за высокого уровня налогов. В США на основе идеи бережливого производства работает здравоохранение, образование, инфраструктурные отрасли, армия, реализуются государственные программы. В России и не только сопротивляются те, кто имеет выгоды от существующего беспорядка. Это – низший уровень менеджеров (например, в армии – прапорщик, в строительстве - прораб). Кайдзен – это не набор инструментов, а философия, подход к делу. Кайдзен – элемент культуры организации. Источник: Алексеев А. Японская грамота (кайдзен). Топ-менеджер. Июль-август 2008 С. 58-60