Современные технологии менеджмента

Современные технологии менеджмента

Технологии управления персоналом

Технологии управления качеством

Технологии структурирования бизнес-процессов

Технологии операционного управления, технологии управления производством, логистические технологии

Технологии стратегического управления

Технологии управления персоналом

Наделение полномочиями. Данная технология поощряетсотрудниковпринимать определенные решения без консультаций со своим руководством. Эта технология пришла из США. В организации, использующей эту технологию, решения принимаются на уровне, где сосредотачивается вся релевантная информация.

Данная технология была внедрена в «Oriflame Russia» – российском подразделении шведской компании. Однако в России данная технология применялась с некоторыми модификациями. Магнус Брэнстром (генеральный директор «Oriflame Russia») описал систему, которую он создал: «Для того, чтобы решения принимались на соответствующем уровне мы разработали «лист отказов». Он представляет собой конкретные решения, которые должны приниматься на определенном уровне. И если для данной должности этот вопрос не указан в этом листе, то это значит, что он должен принять решение. Мы обнаружили, что это более формализованная система наделения полномочиями позволяет сотруднику чувствовать себя более комфортно при принятии решений». Российские фирмы традиционно были очень иерархичными, сотрудникам всегда было необходимо одобрение вышестоящего руководства даже для незначительных вещей. По мнению исследователей, такого рода адаптация связана с преодолением высоких показателей избежания неопределенности у людей с опытом работы преимущественно в советское время.

По мнению К. Фэя, организация с умеренным наделением полномочиями, является оптимальным решением для России. Излишнее наделение полномочиями является нецелесообразным, так как российские менеджеры чувствуют себя некомфортно с объемом той ответственности, которую требует самостоятельное принятие решений.

Близкой технологии наделения полномочиями является технология децентрализованного принятия решений.

Подходы, основанные на командной работе

Использование групповых и командных подходов в работе фирмы.

Как правило, возможности использования данной технологии связывают с низкими показателями индивидуализма по измерениям Г.Хофштеде. В отношении России, как мы знаем, не существует единства в отношении оценок индивидуализма, в целом, индивидуализм в России имеет значения от низких до средних. Отметим, что большинство западных компаний преуспело в использовании групп и команд в России. Однако, по мнению наиболее успешных в России зарубежных компаний, принимавших участие в исследовании Стокгольмской школы экономики (среди них Alfa Laval, DSR, Ericsson, Market Point, Oriflame,SAS, Tetra Pak), использование команд было успешно в конкурентной среде. Так, по опыту одной из западных компаний, особенно успешными оказались соревнования команд торговых представителей (даже в отсутствие систем материального поощрения). Успешность подходов такого рода исследователи связывают с тем, что в советское время оплата труда почти не была связана с результатами деятельности, а во-вторых, широкой популярностью всяческого рода соревнований.

 

Программы гарантий занятости

Суть данной технологии заключается в предоставлении гарантий занятости персоналу в обмен на взаимные проявления лояльности, доверия и желания работать в организации. В этом случае работники ведут себя уже не как наемные работники, а как акционеры, заинтересованные в долгосрочном успехе фирмы. Как правило, возможности использования данной системы связывают с измерением избежания неопределенности – чем выше показатели по данному измерению, тем эффективнее использование такого рода подходов. По данным исследования, такого рода программы были особенно значимы для неуправленческого персонала, что вполне объяснимо в условиях нестабильной внешней среды. При этом российские работники готовы получать заработную плату меньше, чем в среднем на рынке труда, но иметь гарантии занятости, что исследователями отчасти объясняется высокими показателями избежания неопределенности, а отчасти - привычностью советской системы оплаты труда, гарантирующей занятость, но не всегда приемлемую заработную плату.

 

Системы внутреннего продвижения

 

Создание и развитие систем, при которых работник имеет возможности обучения и карьерного роста внутри компании.

Данный подход оценивается на оценке результативности сотрудника, а не на его возрасте и времени, проведенном в фирме.

Хотя зарубежными исследователями подобные системы рассматриваются как перспективные для России, примеров внедрения таких систем немного. Отчасти это связано с тем, что они вызывают неприятия коллектива в целом, поскольку в советское время в результате выделения кого-либо из коллектива мог пострадать и коллектив. Сравнительные исследования показывают, что большинство россиян свои успехи приписывают удаче, помощи друзей и коллег, случаю, хотя приложенные ими усилия в западных странах свидетельствовали бы о существенном личном вкладе.

По данным опроса руководителей и менеджеров по персоналу ротация кадров по горизонтали дает следующие результаты: во-первых, у сотрудников повышается мотивация, они не «закисают» на одном месте (43%), во-вторых, ротация очень полезна, т.к. повышается информированность о работе других подразделений (17%). Как видим, данная технология применима в контексте российских предприятий.

 

Построение систем обратной связи

Предполагает построение специальных систем доведения информации от подчиненных к руководителям. По мнению С.Шекшни, «управление оценкой и обратной связью с персоналом является, наверное, одной из областей, в которой западные методы получили наименьшее распространение, а их использование принесло наименьшие дивиденды». С.Шекшня объясняет это «двойственностью существующей морали: одна для внешнего мира, другая - для себя и ближайшего окружения».

Информация от подчиненных к руководителям может не идти по нескольким причинам: во-первых, в России есть богатый опыт применения традиции, когда «дурного вестника убивают», во-вторых, способность россиян выдерживать длительные психологические и физические нагрузки часто оборачивается решением подчиненных потерепеть, чем беспокоить начальство какими-то проблемами. Решением проблемы построения систем обратной связи может быть выбор из двух крайностей: построение формальных систем, когда информация доходит до руководства, минуя самих работников, и неформальных систем, основанных на доверии. Выбор из этих двух систем должен основываться на типе организационной культуры, сложившейся на предприятии. Как правило, первый вариант предпочитают бывшие советские предприятия и здесь это решается посредством внедрения информационных систем, в второй вариант - новые предпринимательские предприятия, сложившиеся уже в постперестроечное время.

 

Участие в прибыли

Суть технологии в том, что фирма в начале года заявляет о своих планах на весь год и определяет, что если чистая прибыль после уплаты всех налогов превысит определенную сумму, то некоторый процент от этой прибыли будет поровну распределен между участниками программы.

Данная технология была успешно внедрена ОАО «Вымпелком» летом 2001 года. Успех программы, по мнению Марины Новиковой, директора по работе с персоналом «Вымпелкома», выражался в том, что, во-первых, ее внедрение поддерживает имидж инновационной компании на российском рынке, во – вторых, была решена проблема с подбором персонала и создан очень сильный мотивационный фактор для сотрудников, в – третьих, данная программа стала очень мощным инструментом внутреннего PR. По мнению М.Новиковой, абсолютно любая западная программа может работать в России, если ее правильно адаптировать и наладить систему коммуникаций».

Проблемы, с которыми столкнулись при внедрении данной технологии в «Вымпелкоме», были связаны с тем, что в тот момент компания развивалась очень динамично - ежемесячно в компанию приходило до 30 новых сотрудников, которые уже не могли включиться в программу, и были этим недовольны, более того, контингент сотрудников, находящихся на временных контрактах, стал требовать перевода в постоянный штат компании, что потребовало отдельного раунда пересмотра кадровой политики. Основную трудность представляет собой четкое определение целевых бизнес - показателей компании и размера предполагаемой прибыли. Особый момент внедрения данной технологии – отсутствие прецедентов нарушения четких критериев отбора сотрудников для участия в программе (что часто бывает в России, славящейся своей низкой правовой культурой).

Особый интерес представляет опыт разработки системы мотивации компании «Эфко» для жителей села. Сложность заключалась в том, что разработчики программы столкнулись с отсутствием какой-либо мотивации даже в весьма стесненных условиях. Выяснилось, что жители России делятся на «две культуры - рационально-достиженческую, представители которой живут чаще всего в городах, и эмпатичную – жителей периферии». Оказалось, что единственно значимыми вещами для крестьян являются мнение окружающих людей и искренность. Поэтому созданная ими система мотивации практически исключает вмешательство управленцев в разбор трудовых конфликтов. Система держится на двух вещах: правилах и информации. Во внутренней газете публикуется информация о нарушениях, их последствиях для предприятия, а крестьяне сами уж выяснят, как сделать так, чтобы нарушивший в дальнейшем ответственно поступал.

 

Реинжениринг

Одна из известнейших технологий управления. Хаммер и Чампи.

Суть заключается в том, что менеджерам предлагается взглянуть на бизнес-процессы, отбрасывая традиционные представления. Основные вопросы: «А почему мы делаем именно так, а не иначе?» «Кто сказал, что это надо делать так?» И очень часто ответы бывают маловразумительны, типа: «А все и всегда так делают», «Таковы традиции», «А как же еще делать?» и т.п.

Классический пример реинжиниринга демонстрирует отказ от специализации в пользу генерализации функций.

Например, клиент обращается в фирму, и его там начинают «гонять по кругу», что вполне соответствует представлениям об эффективном разделении труда, специализации. Уходит много времени и нервов клиента. Генерализация заключается в том, что проблемой клиента занимается один менеджер, который делает все быстрее и качественнее.

Реинжениринг процесса, если его проводить правильно, снижает затраты и длительность цикла на 60-90% и уровень ошибок на 40-70%. Данный подход очень полезен в тех случаях, когда процесс настолько устарел, что не стоит даже пытаться его сохранить или воздействовать на него посредством других методов. Реинжениринг процесса является правильным шагом для 5-20% основных процессов, протекающих в организации. Если компания решает, что данный подход будет полезен для более, чем 20% основных процессов, это должно крайне обеспокоить ее, так как может быть сигналом того, что основная проблема связана с управлением в самой организации.

Как ни странно, но данных об успешном применении данной технологии не так много как за рубежом, так и в России. По данным консалтинговой фирмы, изобретшей процесс реинжениринговых изменений (CSC Index, 1994), 85% фирм, включившихся в программу реинжениринга, достигли немного или вовсе ничего не получили от предпринятых усилий (было опрошено 497 компаний в США и 1245 компаний в Европе).

Отметим, что реинжениринг как технология структуризации применяема на определенном этапе жизненного цикла компании – в случае, когда организационные процессы уже имеют некоторую «историю», когда существующее функциональное разделение предполагает высокую специализацию выполняемых работ и т.д. Таким образом, реинжениринг бизнес-процессов в российских условиях применим преимущественно к «советским» предприятиям, чем к «новорусским». Так, например, по мнению А.Яковлева, научного редактора журнала «Read.me», «сегодня в России большинство предприятий производственного, обслуживающего и административного типов построены по старой модели, и многие чиновники, руководители разного уровня и целые коллективы не всегда заинтересованы в действительном переходе к современным формам организации бизнес-процессов: это требует от каждого работника значительных усилий по переобучению, а часть из них, включая многих руководителей, окажется «лишней».

В условиях неразвитого рынка труда России и отсутствия квалифицированных управленческих кадров, следовательно, и соответствующих компетенций, реинжиниринг оказывается реализуем преимущественно теоретически, чем практически. Поэтому вариантом адаптации технологии реинжиниринга может быть не столь радикальное перепроектирование бизнес-процессов в виде применения вариации технологии реинжениринга – «реинжениринга бизнес-процессов на основе компетенций».

 

Аутсорсинг. Данная технология управления предполагает передачу прав по выполнению определенных функций и/или работ сторонним организациям. Для успешного внедрения данной технологии необходимо наличие:

· высокого уровня развитости бизнес-инфраструктуры и средних темпов экономических изменений (как факторов экономической среды);

· низкого уровня избежания неопределенности (как фактора социокультурной среды);

· высокого уровня правовой культуры и эффективности разрешения хозяйственных споров (как фактора правовой среды).

Несмотря на популярность данной технологии за рубежом, в России она внедряется очень медленно. В России пионерами в области внедрения элементов аутсорсинга стали нефтяные компании (ТНК, «Юкос», «ЛУКойл») и только в ограниченном спектре функций – как правило, IT-подразделений.

И это связано в первую очередь с тем, что в России по-прежнему остается крайне неразвитой бизнес-инфраструктура многих отраслей, а единичные примеры - весьма неэффективны. По данным проекта «Эксперт-200», именно поэтому «по производительности труда российский бизнес более чем в десять раз уступает зарубежному». Другая причина – сложившаяся деловая практика.

Например, «электроэнергетики, дабы обосновать тарифы перед ФЭК, вынуждены накручивать издержки, включая в состав своих подразделений и ремонтные, и сбытовые службы, которые к системе ЕЭС не относились даже в советские времена». Еще одно объяснение – привычка времени тотального дефицита, когда руководители действуют по принципу «все мое ношу с собой»: их предприятия могут годами работать автономно, без подрядчиков. Вследствие высокой неопределенности внешней среды предприятия предпочитают содержать избыточные мощности и ресурсы, чем нести риски контрактного производства. Таким образом, аутсорсинг в России был бы меньшей проблемой, если бы инфраструктуры вне фирмы было бы больше, чем внутри ее. Плюс к этому - новизна данного юридического института для российского права, который, фактически, отрабатывается в данное время на основе немногочисленной судебной практики.

Тем не менее, по мнению Кристера Ферлинга, консультанта Swedish Development Advisers Ab., «для многих российских менеджеров это прекрасная цель – развивать свою компанию так, чтобы стать хорошим субподрядчиком. И в течении ближайших пятнадцати – двадцати лет это будет прибыльная отрасль бизнеса для России».

 

Проектное управление. Проектное управление не является новой технологией управления, одна из её особенностей – относительная сложность, которая связана с необходимостью высокой квалификации не только руководителя проекта, но и менеджеров, связанных с данным проектом. Очевидно, что в пореформенных российских условиях навыков проектного управления не было. Однако технология проектного управления была знакома многим российским менеджерам и специалистам – в советское время аналогичные или близкие технологии широко использовались в оборонной промышленности, машиностроении и т.д. Поэтому данная технология в настоящее время широко распространяется на российских предприятиях. Так, например, по мнению В. Красновой, «еще лет пять назад топ – менеджеры самых передовых российских фирм с придыханием рассуждали о проектном типе организации как о недостижимой мечте, высшем пилотаже управления. Сегодня такая структура – не то, чтобы общее место, но вполне доступный инструмент».

Данное положение также иллюстрирует опыт компании «Эфко». По словам Е. Дейнеги, генерального директора компании: «Сначала было немного задач, которые надо было решить быстро, мобилизовав все имеющиеся ресурсы. Эти задачи пытались решить, используя линейно – функциональную систему управления. Потом круг задач расширился, и все их надо было решать тоже быстро. Перешли к проектам: руководитель проекта полностью отвечал за него и мог привлекать к исполнению любого сотрудника. Но потом проектов стало так много, что одни и те же люди были задействованы в нескольких. Это вызывало путаницу. Тогда мы освоили сетевое планирование, и все теперь движется по графику». По мнению Е. Дейнеги, возможность перехода к проектной форме работы появилась только тогда, когда сформировалась команда опытных менеджеров, способных справиться с этой задачей и обучить остальной персонал навыкам проектной работы. Как видим, случай проектного управления аналогичен проблеме внедрения реинжениринга в российских компаниях.

 

Оптимальное разукрупнение. «Оптимальное разукрупнение» представляет собой поиск резервов эффективности во внутренней среде предприятия и их реализация за счет сокращения уровней управления, размеров подразделений и сокращения избыточного персонала по итогам аттестации. Данная технология широко применяется в США, однако эффективность ее использования часто ставится под сомнение. По мнению специалистов, данная технология применяется в определенных экономических условиях: в условиях экономической рецессии, в условиях высокой конкуренции на определенных рынках, в условиях стадии зрелости отрасли и т.д., а также в определенных условиях жизни организации: высокой мужественности культуры организации, на этапе стабилизации жизненного цикла организации.

Исходя из этого, можно отметить, что перспективы применения данной технологии в России невелики. Компании, которые оперируют в умеренно растущих отраслях, находящиеся на стадии зрелости, и в условиях стабильного жизненного цикла компании в России немного. Относительно немного примеров можно привести из нефте – и газодобывающей отрасли. Так, например, дочернее предприятие «Газпрома» «Ямбурггаздобыча» весьма успешно регулярно проводит аттестации персонала и последующие сокращения вахтового персонала. Однако для нее это в меньшей степени способ бороться со снижением издержек, сколько способ бороться с неявным стремлением раздувать штатную численность за счет найма на работу друзей, знакомых и родственников из экономически депрессивных районов страны.

Казалось бы, данная технология была бы применима в отношении бывших советских, ныне приватизированных предприятий, оказавшихся в условиях кризиса в середине 90-х годов, тем не менее, единицы воспользовались ею. Это, на наш взгляд, связано со следующими причинами: во-первых, в условиях тотального отсутствия необходимых компетенций для рыночной экономики сложно выделить критерии, по которым следует провести сокращения,во-вторых, культура многих советских предприятий является женственной, поэтому в практике сокращений случались случаи сговора сотрудников в процессе аттестации таким образом, чтобы невозможно было выделить сокращаемых, в-третьих, возникали вопросы, связанные с соблюдением трудового законодательства – оставшееся еще с советских времен не позволяло без серьезных мотивов уволить сотрудника, после того, как он выиграл судебное дело, он возвращался на рабочее место, наконец, в-четвертых, многие депрессивные предприятия в регионах являются градообразующими, в условиях низкой мобильности населения массовые сокращения привели бы к социальному кризису в данных регионах. Фактически, многие российские приватизированные предприятия пошли по пути создания таких условий, чтобы работники ушли сами.

Для новых же предприятий данная технология не актуальна по той причине, что подавляющее большинство из них находится в стадии роста и заинтересована скорее в найме персонала, чем в его сокращении.

 

 

Кайдзен – синтез подходов к производству, поэтому привязывать его к менталитету японцев или азиатов не стоит.   Кайдзен связывается с бережливым производством (Эго: мой менталитет – все делать аккуратно и рационально).   Кайдзен = kai + zen = изменение + хорошее, к лучшему. Метод используют Toyota, Nissan, Honda, Canon. Технология (Japan Tobacco International): 1. Предложение по улучшению пишется на специальном бланке, который можно взять у входа в цех или у столовой (Эго: никуда специально идти не надо), заполняется и опускается в специальный ящик. 2. Все предложения вносятся в базу 3. Предложение направляется руководителю структурного подразделения, которого оно касается. Руководитель или эксперт этого подразделения пишет свое заключение, стоит ли внедрять предложение и передает в комитет по предложениям (Эго: выше было сказано, что именно менеджеры этого уровня не заинтересованы в улучшениях. Коллизия. Как ее разрешить? По-русски и бюрократически: установить контроль и отчетность по нерассмотренным предложениям) 4. Комитет по предложениям состоит из координаторов, которых назначает каждое подразделение. Это может быть работник любого ранга, кроме руководителя подразделения. Комитет собирается ежемесячно, обсуждает каждое предложение и принимает решение, внедрять или не внедрять. 5. Автор предложения получает благодарственное письмо от руководства, независимо от того, внедряется предложение или нет. 6. Если предложение внедряется, то автор получает премию: существует определенным образом построенная шкала (300, 600, 1500 рублей, лучшим – поездка в Германию или Японию). 7. Если речь идет о техническом новшестве, то оно внедряется в компании повсеместно.   Предпосылки внедрения кайдзен: 1. Разъяснительная работа неформальная, не для «галочки» 2. Изменение оплаты труда 3. Отказ от любых наказаний (наличие наказаний заставляет сотрудников скрывать проблемы) 4. Открытость в обмене информацией 5. Методичность и постепенность, а не наскок, не подвиги. Для россиян характерно презрение к малым делам.   Оценка вовлеченности: количество предложений на одного работника в год (д.б. десятки) Идеал: 95% проблем, возникающих на производственной линии, должны решаться самим оператором, без обращения к менеджеру. В России пока соотношение обратное, в лучшем случае 15-20%. Перспективы использования кайдзен тем лучше, чем больше беспорядка и «небережливости», расточительства. К сожалению, снижать издержки с целью добиться экономического результата в России пока не актуально. Можно жить за счет удержания высокой цены через коррупционные механизмы, административный ресурс и ликвидации конкуренции (процессы интегрирования или монополизации). Самые эффективные способы конкуренции – близость к власти и использование налогосберегающих схем из-за высокого уровня налогов. В США на основе идеи бережливого производства работает здравоохранение, образование, инфраструктурные отрасли, армия, реализуются государственные программы. В России и не только сопротивляются те, кто имеет выгоды от существующего беспорядка. Это – низший уровень менеджеров (например, в армии – прапорщик, в строительстве - прораб). Кайдзен – это не набор инструментов, а философия, подход к делу. Кайдзен – элемент культуры организации. Источник: Алексеев А. Японская грамота (кайдзен). Топ-менеджер. Июль-август 2008 С. 58-60

 

Логистические технологии

JIT (Just in Time – точно вовремя заказать и установить) – производство на склад, технология «выталкивания»Среди основных характеристик концепции «точно вовремя» можно выделить следующие: сведение размеров запасов к нулю; выбор производителями в качестве поставщиков и перевозчиков только самых надежных. Отметим, что американский и европейские производители смогли внедрить концепцию «точно вовремя» через 10-15 лет после японцев, так как надежность была очень низкой.

В качестве адаптации данной технологии к российским условиям О. Ларин видит передачу планирования поставок поставщику, который и регулирует отправку товара и товар в пути (запас в пути), либо отыскивание вариантов размещения «страховых» объемов либо у получателя, либо поставщика, либо сочетанием элементов обеих стратегий.

 

Kanban (точно вовремя привезти) – система продажи по заказам, технология «вытягивания».

Методы ОРТ (Optimised Production Technology – оптимизированная технология производства). Максимизация выпуска продукции при сокращении величины запасов и производственных затрат. Определение узких мест. Сохраняет актуальность и используется в ERP –системах.

 

Методы CALS (Computer-aided Acquisition and Logistics Support – компьютерная поддержка процесса поставок и логистики). В 90-х годах система приобрела иной, более широкий смысл (Continuouos Acquisition and Life circle Support – поддержка непрерывного жизненного цикла продукции) Используется вместе с ERP – системами.

 

Сегодня логистические технологии претендуют и на внутреннюю среду организации, интегрируясь с операционными и производственными технологиями. Однако многие специалисты видят препятствия для внедрения логистических технологий в России:

 

o «нестыкуемость» российского законодательства, в первую очередь норм таможенного права, коммерческого права и международного частного права, с фактически унифицированными правилами международной торговли, в частности, крайне несовершенное таможенное законодательство (непредсказуемые периоды таможенного оформления, противоречия между местными и федеральными нормативами);

o высокие риски, связанные с органами, призванными регулировать отношения по доставке различным транспортом (МПС, ГТК, таможенные терминалы), необоснованные задержки, штрафы и т.д.;

o неразвитость инфраструктуры рынка транспорта – линейных агентов, страховых фирм, экспедиторских фирм и т.д., что влечет за собой крайне низкое качество предоставляемых услуг;

o недостаточная развитость транспортной сети для масштабов всей страны(недостаточное покрытие, низкое качество дорог, устаревшее и неэффективное оборудование грузовых терминалов);

o риски, связанные с перепадами температур, неблагоприятными изменениями погодных условий (при доставках в разные климатические пояса);

o сложности с регистрацией/ сертификацией товаров (при импортных поставках).

Такого рода проблемы ведут, прежде всего, к увеличению нормативных остатков запасов практически для всех компаний, работающих в России. Очевидно, что в этих условиях реализация высокосложных технологий управления логистикой маловероятна, наиболее эффективны относительно несложные технологии, адаптированные в сторону упрощения их применения. Вторым направлением адаптации может быть создание и укрепление собственных элементов инфраструктуры, связанных с доставкой.

Технологии стратегического управления являются одними из тех, которые имеют наименьшую специфичность внешней среды и средний уровень фирменной специфичности. Тем не менее, национальные различия в стратегическом управлении все же существуют.

Так, например, при осуществлении долгосрочного планирования компании разных стран используют различные подходы.

Выделяют американскую модель разработки и реализации стратегических планов, при которой выбирается оптимальный план, при этом определяющую роль играют высшие руководители при принятии решений, а план реализуется в последовательных мероприятиях. В результате этого увеличивается скорость принятия решений, тем не менее, не всегда устраняется сопротивление реализации плана со стороны исполнителей, что ведет к удлинению фактических сроков реализации решений по сравнению с плановыми.

В японской же модели стратегический план разрабатывается исходя из его приемлемости для исполнителей, происходит оптимизация действий исполнителей по реализации плана, а мероприятия по реализации плана проводятся параллельно. В результате удлиняется срок принятия плана, но сокращается цикл реализации плана в результате активной поддержки исполнителями.

Таким образом, несмотря на идентичность используемого инструментария стратегического планирования, топ - менеджеры разных стран приходят к различному видению стратегических целей и способов достижения этих целей.

Особенность реализации стратегического управления в российских компаниях заключается в том, что для россиян стратегический план – это в определенном смысле портфельное решение по позиционированию компании в среде: партнерские альянсы, рынки, связи с политическими и административными структурами и т.п., т. е. в стратегическом планировании российских компаний стратегический фокус смещен в настоящее и недалекое будущее.

Отметим, что по данным исследования «Управление ростом и конкурентоспособностью российских компаний», проведенного совместно Ассоциацией менеджеров и консалтинговой компанией Accenture в середине 2003 г и охватившего 300 топ-менеджеров российских компаний, только за прошедший год более половины фирм-участников опроса кардинально пересмотрели стратегии развития (51,5%). Важная тенденция в том, что в основной массе изменения затронули деятельность компаний в сфере маркетинга и продаж, а также инноваций (56% и 44,7% соответственно). Один из центральных выводов исследования гласит: рост бизнеса и конкурентоспособности российских компаний все меньше зависит от конъюктуры, внешней среды и все больше – от эффективности использования внутренних ресурсов. Главный из них, разумеется, кадры - с этим согласились 72,2% респондентов, затем стабильное финансовое состояние компании (58,3%),завоевание доли рынка и выход на новые региональные рынки (56%), системы управления издержками (50,8%), развитие взаимоотношений с потребителями и управление качеством (50%), внедрение инноваций в управленческие и технологические процессы(43,6%).

Достаточно высокий уровень фирменной специфичности также ограничивает возможности внедрения и адаптации технологий стратегического управления- например, такие школы стратегического управления как школа власти и школа культуры (по Г. Минцергу) прямо связывают результаты процесса стратегического управления с особенностями сложившихся внутри предприятия отношений и организационной культуры.

Специфика российских предприятий, как правило, заключается в том, что в отличие от многих зарубежных компаний, процесс разработки менее значим, чем его результат. В отличие от этого, для многих западных, в особенности, американских предприятий результат любого процесса напрямую связан с адекватностью его проведения. По мнению исследователей, это связано с традициями прецендентной правовой системы, при которой справедливость судебного решения напрямую зависит от соблюдения всех процедур следствия и судопроизводства. В российских же компаниях лица, вовлеченные в стратегический процесс, как правило, самостоятельно (или с помощью консультантов) выстраивают стратегический процесс и, подчас, весьма волюнтаристски. Поэтому особенности организации стратегического процесса на российских предприятиях представляет собой пока неизученную, но, на наш взгляд, крайне важную область исследований.

 

Современные технологии менеджмента