Технологии управления персоналом

Технологии управления качеством

Технологии структурирования бизнес-процессов

Технологии операционного управления, технологии управления производством, логистические технологии

Технологии стратегического управления

Технологии управления персоналом

Наделение полномочиями. Данная технология поощряетсотрудниковпринимать определенные решения без консультаций со своим руководством. Эта технология пришла из США. В организации, использующей эту технологию, решения принимаются на уровне, где сосредотачивается вся релевантная информация.

Данная технология была внедрена в «Oriflame Russia» – российском подразделении шведской компании. Однако в России данная технология применялась с некоторыми модификациями. Магнус Брэнстром (генеральный директор «Oriflame Russia») описал систему, которую он создал: «Для того, чтобы решения принимались на соответствующем уровне мы разработали «лист отказов». Он представляет собой конкретные решения, которые должны приниматься на определенном уровне. И если для данной должности этот вопрос не указан в этом листе, то это значит, что он должен принять решение. Мы обнаружили, что это более формализованная система наделения полномочиями позволяет сотруднику чувствовать себя более комфортно при принятии решений». Российские фирмы традиционно были очень иерархичными, сотрудникам всегда было необходимо одобрение вышестоящего руководства даже для незначительных вещей. По мнению исследователей, такого рода адаптация связана с преодолением высоких показателей избежания неопределенности у людей с опытом работы преимущественно в советское время.

По мнению К. Фэя, организация с умеренным наделением полномочиями, является оптимальным решением для России. Излишнее наделение полномочиями является нецелесообразным, так как российские менеджеры чувствуют себя некомфортно с объемом той ответственности, которую требует самостоятельное принятие решений.

Близкой технологии наделения полномочиями является технология децентрализованного принятия решений.

Подходы, основанные на командной работе

Использование групповых и командных подходов в работе фирмы.

Как правило, возможности использования данной технологии связывают с низкими показателями индивидуализма по измерениям Г.Хофштеде. В отношении России, как мы знаем, не существует единства в отношении оценок индивидуализма, в целом, индивидуализм в России имеет значения от низких до средних. Отметим, что большинство западных компаний преуспело в использовании групп и команд в России. Однако, по мнению наиболее успешных в России зарубежных компаний, принимавших участие в исследовании Стокгольмской школы экономики (среди них Alfa Laval, DSR, Ericsson, Market Point, Oriflame,SAS, Tetra Pak), использование команд было успешно в конкурентной среде. Так, по опыту одной из западных компаний, особенно успешными оказались соревнования команд торговых представителей (даже в отсутствие систем материального поощрения). Успешность подходов такого рода исследователи связывают с тем, что в советское время оплата труда почти не была связана с результатами деятельности, а во-вторых, широкой популярностью всяческого рода соревнований.

 

Программы гарантий занятости

Суть данной технологии заключается в предоставлении гарантий занятости персоналу в обмен на взаимные проявления лояльности, доверия и желания работать в организации. В этом случае работники ведут себя уже не как наемные работники, а как акционеры, заинтересованные в долгосрочном успехе фирмы. Как правило, возможности использования данной системы связывают с измерением избежания неопределенности – чем выше показатели по данному измерению, тем эффективнее использование такого рода подходов. По данным исследования, такого рода программы были особенно значимы для неуправленческого персонала, что вполне объяснимо в условиях нестабильной внешней среды. При этом российские работники готовы получать заработную плату меньше, чем в среднем на рынке труда, но иметь гарантии занятости, что исследователями отчасти объясняется высокими показателями избежания неопределенности, а отчасти - привычностью советской системы оплаты труда, гарантирующей занятость, но не всегда приемлемую заработную плату.

 

Системы внутреннего продвижения

 

Создание и развитие систем, при которых работник имеет возможности обучения и карьерного роста внутри компании.

Данный подход оценивается на оценке результативности сотрудника, а не на его возрасте и времени, проведенном в фирме.

Хотя зарубежными исследователями подобные системы рассматриваются как перспективные для России, примеров внедрения таких систем немного. Отчасти это связано с тем, что они вызывают неприятия коллектива в целом, поскольку в советское время в результате выделения кого-либо из коллектива мог пострадать и коллектив. Сравнительные исследования показывают, что большинство россиян свои успехи приписывают удаче, помощи друзей и коллег, случаю, хотя приложенные ими усилия в западных странах свидетельствовали бы о существенном личном вкладе.

По данным опроса руководителей и менеджеров по персоналу ротация кадров по горизонтали дает следующие результаты: во-первых, у сотрудников повышается мотивация, они не «закисают» на одном месте (43%), во-вторых, ротация очень полезна, т.к. повышается информированность о работе других подразделений (17%). Как видим, данная технология применима в контексте российских предприятий.

 

Построение систем обратной связи

Предполагает построение специальных систем доведения информации от подчиненных к руководителям. По мнению С.Шекшни, «управление оценкой и обратной связью с персоналом является, наверное, одной из областей, в которой западные методы получили наименьшее распространение, а их использование принесло наименьшие дивиденды». С.Шекшня объясняет это «двойственностью существующей морали: одна для внешнего мира, другая - для себя и ближайшего окружения».

Информация от подчиненных к руководителям может не идти по нескольким причинам: во-первых, в России есть богатый опыт применения традиции, когда «дурного вестника убивают», во-вторых, способность россиян выдерживать длительные психологические и физические нагрузки часто оборачивается решением подчиненных потерепеть, чем беспокоить начальство какими-то проблемами. Решением проблемы построения систем обратной связи может быть выбор из двух крайностей: построение формальных систем, когда информация доходит до руководства, минуя самих работников, и неформальных систем, основанных на доверии. Выбор из этих двух систем должен основываться на типе организационной культуры, сложившейся на предприятии. Как правило, первый вариант предпочитают бывшие советские предприятия и здесь это решается посредством внедрения информационных систем, в второй вариант - новые предпринимательские предприятия, сложившиеся уже в постперестроечное время.

 

Системы работы с жалобами сотрудников

Часто данную систему относят к системам построения обратной связи. Предполагает создание систем для решения ситуаций, воспринимаемых как несправедливые или конфликтные в компании. И процесс решения проблемы, и итоговое решение влияет на восприятие сотрудником того, может ли компания справляться с подобными ситуациями и на уровень его лояльности к организации, что в свою очередь приводит к снижению текучести кадров. Как правило, формальный подход к построению подобного рода систем не приводит к успеху, поскольку российские работники предпочитают не пользоваться формальными каналами в силу причин, изложенных в предыдущем абзаце, поэтому данные системы, как правило, «встраивают» в системы обратной связи.