Управление по целям мво (management by objectives)

А «по чему» еще может быть управление?

Управление по целям – это верхний уровень качества управления.

 

А вообще этих уровней – четыре.

 

1. Управление по заданиям. Менеджер дает задания своим подчиненным, что именно, когда и как сделать, а потом строго контролирует исполнение. Единственная ценность – исполнительность. Это самый примитивный способ управления.

2. Управление по процессу. Менеджер описывает подчиненному последовательность операций определенного процесса и применяет санкции за отклонение от операционных стандартов. Координацию процессов и их оценку менеджер берет на себя.

3. Управление по правилам. Вырабатывается набор правил не только труда, но и взаимодействия исполнителей и процессов. Правила разработаны менеджерами с участием исполнителей и освоены теми и другими. Ответственность за операции и взаимодействие берут на себя исполнители, а санкции следуют за нарушение правил.

4. Управление по целям. Исполнителям задаются результаты работы, продукты деятельности, которые они должны условно продать организации. Менеджмент поручает исполнителям не только достижение результатов, но и доверяет их совершенствование по своему усмотрению. Допускается высокая степень самоорганизации исполнителей («гениальные исполнители»)

5. Управление по ценностям. Подчиненные сами организуют свою работу и взаимодействия, руководствуясь ими же выдвинутыми и освоенными ценностями. Предполагается высокий уровень автономии, инициативности и ответственности. Требует высокого уровня доверия, квалификации, вовлеченности основной части персонала в стратегию фирмы, ее идеологию, если они разработаны профессионально. Но это – идеал, почти теоретическая модель, во всяком случае у нас в России.

 

Управление по целям - одна из известнейших технологий управления, поэтому посмотрим на данную технологию в более широком контексте. В основе данной технологии лежат следующие элементы:

· планирование деятельности и постановка индивидуальных целей путем обсуждения руководителем и подчиненными;

· обеспечение знания пропорции «результат-вознаграждение» до начала приложения усилий;

· текущий контроль за результатами деятельности преимущественно посредством самоконтроля и самооценки подчиненного;

· регулярно проводится промежуточная и итоговая оценка результатов деятельности.

Особенность данной технологии в том, что она применяется в условиях экономической среды, изменения в которой проходят со средней скоростью. С одной стороны, это позволяет четко планировать цели и их достигать, с другой – их периодически пересматривать и измерять. Управление по результатам основывается на динамичном, агрессивном способе мышления.

В условиях российской внешней среды это условие средней динамики экономических изменений не выполняется – изменения проходят настолько быстро, что зачастую в только что установленные цели приходится вносить коррективы, требуется все больше времени на согласование целей, а на саму работу остается все меньше, не говоря уже о том, какое деморализующее действие оказывают нереализованные цели, как на подчиненного, так и на его руководителя. Таким образом, в быстро изменяющихся российских условиях данная технология может оказаться неприменимой.

На «советских» предприятиях эффективность МВО сомнительна вследствие культур, присущим данным предприятиям. Здесь МВО, как правило, превращается в инструмент расправы с неугодными сотрудниками, уволить которых другим способом невозможно в рамках действующего законодательства. Для «новорусских» предприятий эта технология приемлема в большей степени. Однако одними из существенных препятствий для внедрения МВО на данных предприятиях являются высокие темпы развития, при которых цели меняются очень быстро, зачастую их согласование невозможно.

Так, например, опыт внедрения МВО в одной российской компании показал, что среди основных препятствий для внедрения данной технологии ее руководителями были названы:

o незнание стратегии компании (59%);

o частые реорганизации и необходимость разграничения функций сотрудников после реорганизации (52%);

o страх увольнения подчиненных (45%);

o отсутствие достаточного ресурсного обеспечения деятельности (34%);

o отсутствие конечного результата, т.к. среди руководителей нет согласия относительно результата (каждый руководитель видит его по-своему), а менеджеры не заинтересованы в доведении работы до позитивного результата, поскольку оплата труда от их достижения не зависит (32%);

o высокая текучесть персонала (25%);

o экстремальные внешние условия,

o кризис (23%);

o отсутствие взаимоувязки подразделений в единую систему (20%);

o бюрократия, много регламентов (20%)

 

Таким образом, МВО оказывается неприемлемой для «советских» предприятий по причине социокультурных различий, а для «новорусских» - по причине экономических различий (динамичность изменений условий внешней среды).

Однако, если на практике все-таки возникла бы необходимость внедрения данной технологии, то адаптировать ее к условиям российской среды можно было бы в следующих направлениях:

· устанавливать при помощи данной технологии не все цели, а некоторые, реализуемые в среднесрочной перспективе (на квартал, полугодие);

· среди устанавливаемых целей выделять три основных вида: жестко устанавливаемые цели (связанные со стратегией развития предприятия), обсуждаемые цели (достижение 1-3 целей согласовывать непосредственно с подчиненным), самостоятельно определяемые сотрудником;

· сводить к минимуму работу самого подчиненного по отчетности по достигаемым им целям, желательно, чтобы эффективность работника можно было бы определить посредством других организационных показателей (одной из проблем российских работников является отсутствие опыта и навыков адекватной самооценки).

Участие в прибыли

Суть технологии в том, что фирма в начале года заявляет о своих планах на весь год и определяет, что если чистая прибыль после уплаты всех налогов превысит определенную сумму, то некоторый процент от этой прибыли будет поровну распределен между участниками программы.

Данная технология была успешно внедрена ОАО «Вымпелком» летом 2001 года. Успех программы, по мнению Марины Новиковой, директора по работе с персоналом «Вымпелкома», выражался в том, что, во-первых, ее внедрение поддерживает имидж инновационной компании на российском рынке, во – вторых, была решена проблема с подбором персонала и создан очень сильный мотивационный фактор для сотрудников, в – третьих, данная программа стала очень мощным инструментом внутреннего PR. По мнению М.Новиковой, абсолютно любая западная программа может работать в России, если ее правильно адаптировать и наладить систему коммуникаций».

Проблемы, с которыми столкнулись при внедрении данной технологии в «Вымпелкоме», были связаны с тем, что в тот момент компания развивалась очень динамично - ежемесячно в компанию приходило до 30 новых сотрудников, которые уже не могли включиться в программу, и были этим недовольны, более того, контингент сотрудников, находящихся на временных контрактах, стал требовать перевода в постоянный штат компании, что потребовало отдельного раунда пересмотра кадровой политики. Основную трудность представляет собой четкое определение целевых бизнес - показателей компании и размера предполагаемой прибыли. Особый момент внедрения данной технологии – отсутствие прецедентов нарушения четких критериев отбора сотрудников для участия в программе (что часто бывает в России, славящейся своей низкой правовой культурой).

Особый интерес представляет опыт разработки системы мотивации компании «Эфко» для жителей села. Сложность заключалась в том, что разработчики программы столкнулись с отсутствием какой-либо мотивации даже в весьма стесненных условиях. Выяснилось, что жители России делятся на «две культуры - рационально-достиженческую, представители которой живут чаще всего в городах, и эмпатичную – жителей периферии». Оказалось, что единственно значимыми вещами для крестьян являются мнение окружающих людей и искренность. Поэтому созданная ими система мотивации практически исключает вмешательство управленцев в разбор трудовых конфликтов. Система держится на двух вещах: правилах и информации. Во внутренней газете публикуется информация о нарушениях, их последствиях для предприятия, а крестьяне сами уж выяснят, как сделать так, чтобы нарушивший в дальнейшем ответственно поступал.