Глава 2. Основные подходы к управлению компанией. Место стратегического управления в системе менеджмента

 

§1 Основные подходы к планированию работы компании

В течение всего периода развития современного менеджмента происходит постоянное совершенствование систем планирования бизнеса, особенно в этом преуспели ведущие международные компании. Перечень основных подходов к планированию работы коммерческих компаний приведен ниже и представлен в графическом виде на рисунке 1:

­ бюджетирование (финансовое планирование);

­ долгосрочное планирование;

­ стратегическое планирование;

­ стратегическое рыночное управление (стратегический менеджмент).

 

 

Основные подходы

Стратегический менеджмент

Долгосрочное планирование

Стратегическое планирование

Бюджетирование

Рисунок 1 - Подходы к планированию работы компании

1.1 Бюджетное планирование финансовых результатов работы компании

Самые первые системы планирования (подходы к управлению компанией) были финансовыми и основывались на годовом бюджетном цикле. Основной задачей этих систем было управление издержками. Создатели подхода 1 исходили из того, что каждый последующий год повторяет год текущий, и для того чтобы успешно управлять развитием компании, нужно лишь увеличивать бюджеты в соответствии с цифрами повышения плановых заданий. Появление такой системы управления, как бюджетирование (бюджетное планирование), относится приблизительно к началу 1900-х гг. Основное внимание в ней уделяется контролю отклонений и управлению сложными ситуациями. Изначально для разных отделов компании определяется годовой бюджет, а руководство организации тщательно анализирует все отклонения от него, выявляет их причины и в случае необходимости принимает решение о корректирующих воздействиях. Данная система строится на том принципе, что будущее является продолжением прошлого. Бюджетирование (финансовое планирование) предусматривало планирование только последующего года.

В настоящее время составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой части. Бюджет — оперативный финансовый план, составленный, как правило, в рамках промежутка времени до одного года, отражающий расходы и поступления средств по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности компании. Бюджет объединяет основную, финансовую и инвестиционную деятельности компании. В практике управления финансами фирмы используются два основных вида бюджетов — текущий (оперативный) и капитальный. В целом бюджетирование представляет собой процесс разработки конкретных бюджетов по формированию источников капитала (пассивы баланса) и их размещению (активы баланса), или же процесс построения и исполнения бюджета компании на основе бюджетов отдельных подразделений. Например, прогноз баланса активов и пассивов на предстоящий квартал, полугодие, год. Наличие процедуры бюджетирования является нормой для любой компании в развитых странах мира и в последние годы уже становится нормой в России.

1.2 Долгосрочное планирование

Упомянутая выше вторая система управления — долгосрочное планирование. Основное внимание в ней уделяется прогнозам роста и усложнению системы управления. Кроме того, предполагается, что в наступающем будущем продолжаются зародившиеся в прошлом тенденции. Процесс планирования, как правило, включает прогнозирование на основе ретроспективных данных и прошлого опыта объема продаж, величин издержек, технологических изменений. Задача планирования, таким образом, состоит в подготовке человеческих ресурсов и производственных мощностей к ожидаемому росту или же к свертыванию деятельности. Горизонт долгосрочного планирования, в отличие от системы бюджетирования, может составлять, в зависимости от конкретной ситуации, два года, пять или десять лет.

Переход к долгосрочному планированию отразил мысль о том, что в условиях постоянного повторения картины (из года в год) с небольшими изменениями вполне возможно планировать работу сразу на несколько лет вперед. Тем более, что это упрощает и так достаточно сложный процесс планирования и снижает его стоимость. Время доминирования долгосрочного планирования было эпохой перспективных планов.

Ускорение темпов экономического развития в 1950–1960 гг. и снижение предсказуемости сценариев развития ситуации на рынках заставили менеджмент компаний уделить значительно больше внимания внешним факторам, а также разработке направлений развития и прогнозированию благоприятных возможностей в будущем. Энергетический кризис 1970-х гг. открыл новую эру — эру мало предсказуемых рисков и невыполненных планов.

1.3 Стратегическое планирование

Стратегическое планирование, появление которого относят и к 1960, и к 1970, и к 1980 гг., связано с неожиданным появлением стратегически важных изменений на рынках, меняющих основные направления развития технологий и общества. Основное его положение состоит в следующем: экстраполяция прошлого неадекватно отражает будущее, отклонение реальных путей развития рынков от ранее сделанных прогнозов и формирование новых тенденций требуют стратегических корректировок, то есть основной целью внедрения стратегического планирования было адекватное реагирование менеджмента компаний на появление неожиданных изменений во внешней среде.

Стратегическое планирование сконцентрировано на рыночной среде, в которой осуществляет свою деятельность компания. Таким образом, внимание уделяется не только прогнозированию, но и углубленному изучению рынка, в частности, исследованиям деятельности конкурентов и потребностей покупателей. Тем самым фирма надеется изучить существующую ситуацию, а также предугадать появление изменений, которые могут иметь стратегические последствия [24].

С бюджетированием и долгосрочным планированием стратегическое планирование роднит периодичность — как правило, система предполагает ежегодный анализ. Чаще всего организация разрабатывает стратегический план (на несколько лет вперед) весной и летом, а осенью на его основе определяются операционные планы и бюджеты на следующий год (см. ниже). По мере развития стратегического планирования в рамках этого подхода постепенно сформировалось еще одно важное направление – стремление сконцентрировать ресурсы на стратегически наиболее важных направлениях развития бизнеса. Достаточно быстро пришло понимание того, что наиболее важные направления развития бизнеса неразрывно связаны с целевыми рынками, на которые компания направляет свои усилия. Также сформировался основной инструмент концентрирования ресурсов на стратегических направлениях – понятие о комплексе стратегий (см. ниже).

В период доминирования стратегического планирования крупнейшие компании организовывали в течение года 1-2 сессии стратегического планирования. Например, первая сессия проводилась в марте-апреле, на ней разрабатывался так называемый бизнес-план – стратегический план развития компании на ближайшие 3 года. Вторая сессия обычно организовывалась в августе-сентябре, на ней разрабатывался так называемый профит-план, представлявший собой уточнение бизнес-плана (операционный план) на следующий год, то есть каждый год планировался до трех-четырех раз – во время упомянутых сессий. Необходимо отметить, что новые подходы не исключали использования ранее разработанных методов планирования. В частности, так же разрабатывались бюджетные и перспективные планы, которые интегрировались в модель стратегического планирования.

К концу 80 – началу 90-х годов оказалось, что даже описанный выше подход к планированию деятельности компании далеко не всегда позволял разрабатывать планы, которые можно было исполнить. Это было связано с дальнейшим ускорением развития рынков и с глобальным характером изменений, начинавшихся в каком-то одном регионе земного шара. Оказалось, что даже при условии проведения сессий планирования два раза в год менеджмент компаний далеко не всегда способен предвидеть стратегически важные изменения, которые могут произойти в промежутке между этими сессиями.