Концепция ключевых показателей эффективности (KPI)

 

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — данная концепция представляет собой систему оценки, которая используется для определения степени достижения стратегических и тактических целей для каждой отдельной должностной позиции и для организации в целом.

KPI позволяют производить контроль деловой активности сотрудников, подразделений и компании в целом.

KPI — это инструмент измерения поставленных целей. Если используемый для оценки эффективности работы сотрудника показатель не связан с целью (работы сотрудника/подразделения/компании в целом), то есть не образуется, исходя из её содержания, тогда нет смысла использовать данный KPI.

Все ключевые показатели эффективности, принято разделять на запаздывающие (отражающие результаты по факту (в отчете)) и на опережающие, которые позволяют управлять ситуацией в течение отчетного периода, поскольку данные показатели являются ранними индикаторами отклонения от стратегии достижения цели.

Традиционно в качестве запаздывающих показателей являются финансовые. Финансовая отчетность является результирующим документом, отражающим итоги работы компании за определенный период. Данная отчетность является отражением способности компании к генерации дохода. Но, поскольку итоги данных показателей подводятся в конце периода, с точки зрения управления и возможности корректировки ситуации они уже бесполезны и лишь иллюстрируют эффективность организации.

Для устранения данного недостатка в концепции предлагается использование опережающих показателей. Данные показатели косвенным образом отражают тенденцию к достижению результирующих показателей и позволяют заранее прогнозировать результат деятельности, как отдельных должностных позиций, так и эффективности организации в целом.

Например, в отделе продаж существует показатель эффективности работы менеджера по продажам: «Количество звонков в день». Данный показатель является опережающим. Он используется для мониторинга выполнения плана продаж за период. Данный показатель выбран, поскольку существует известная закономерность (для каждой отрасли своя), например, в некоторых отраслях на каждые 10 звонков приходится 1 встреча с клиентами, поэтому если не выполняется план по звонкам, скорее всего, не будет выполнен план по встречам с клиентами, что в свою очередь повлияет на объем продаж.

Система KPI чаще всего бывает частью системы сбалансированных показателей.

Успешно разработанная система ключевых показателей эффективности позволяет контролировать деятельность всех подразделений организации и учитывает причинно-следственные связи показателей.

Система ключевых показателей эффективности позволяют согласовать стратегические цели компании с показателями деятельности организации.

Ниже на рисунке представлены рекомендуемые соотношения показателей по уровням управления.

 

 

Решающие KPI (10 шт.)

Ключевые показатели результативности (10 шт.)

Ключевые показатели производительности (80 шт.)

Ключевые Показатели эффективности (10 шт.)

 

 

									KPI

 

 

Детализированные показатели по подразделениям и должностям

 

Рисунок 39 - основные виды KPI

 

Четыре основных принципа разработки и применения концепции KPI представлены в таблице ниже.

Таблица 27 - Принципы разработки и применения концепции KPI

Принцип	Характеристика
Принцип партнерства	Система показателей разрабатывается на основании выявленных причинно-следственных зависимостей между результатами работы подразделений, и учитывает логику цепочек создания ценностей.
Принцип перенесения усилий на главное направление	Для повышения производительности организации, как единого механизма генерации дохода, необходимо расширение полномочий сотрудников, от которых зависит результат деятельности компании.
Принцип интеграции процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности	Одним из основных условий успешного функционирования системы ключевых показателей эффективности является адекватность их подбора. Данные показатели должны измерять результаты, действительно влияющие на производительность деятельности организации.
Принцип согласования производственных показателей со стратегией.	Важным условием является связь критических факторов успеха, составляющих ССП, и стратегических целей, установленных руководством организации.

 

Рисунок ниже наглядно демонстрирует связи между элементами стратегии и группами показателей.

 

При планировании внедрения системы KPI обычно реализуют следующие этапы проекта:

1. Определение лишних критериев и процессов.

2. Установление новых отчетов, источников данных и методов анализа.

3. Разработка представления и порядка распространения новых отчетов.

4. Утверждение новых владельцев и пользователей критериев.

5. Согласование плановых значений для работы на дальнюю и ближнюю перспективу.

6. Составление плана усовершенствования процессов управления эффективностью.

7. Разработка плана внедрения методом критического пути.

8. Оценка затрат и преимуществ внедрения и влияния факторов риска проекта.

9. Определение требований к обучению и передаче информации.

 

Рисунок 40 - От миссии и видения к реально работающим производственным показателям

Факторы, препятствующие и способствующие эволюции критериев, приведены в таблице ниже.

 

 

Таблица 28 - Факторы, оказывающие влияние на эволюцию критериев

Решающие факторы	Препятствия эволюции критериев	Факторы, способствующие совершенствованию критериев
Культура	Инертность руководства по отношению к пересмотру системы критериев из-за наличия других приоритетов Критерии не соответствуют стратегии Недостаточное внимание к персоналу	Поддержка высшего руководства Последовательное сообщение персоналу о многомерной эффективности Открытое и честное применение критериев Исключение среды «ведения игр» и «поиска виноватых» Интеграция и приведение в соответствие систем вознаграждения
Процесс	Несовершенный подход к выбору критериев Отсутствие анализа данных Недостаточное делегирование права владения критериями	Интеграция критериев со стратегией развития Интеграция критериев с технологией процесса Включение нефинансовых критериев в рассмотрение эффективности бизнеса Проведение официального пересмотра критериев через равные промежутки времени
Персонал	Недостаточная подготовка менеджеров и персонала для работы с критериями Нехватка специалистов-аналитиков Большая текучесть кадров	Предоставление требуемых ресурсов для измерения эффективности Инвестиции в применение критериев и развития у персонала навыков анализа Включение в сферу внимания сотрудников сведений о применении критериев другими сотрудниками (риски и успехи) Создание «кружков качества» по поиску путей совершенствований существующих критериев и способов их измерения
Технологии	Отсутствие гибкости критериев Плохое или частичное внедрение систем планирования ресурсов предприятий Использование «готовых» программных средств, которые трудно адаптировать для требуемых отчетов и решения задач управления	Инвестиции в программно-аппаратное обеспечение компании Создание баз данных и систем управления знаниями в компании Создание гибких, легко адаптируемых информационных систем

 

К инициаторам изменений можно отнести следующие внешние и внутренние факторы:

­ изменения регулятивных и законодательных требований;

­ изменения в конкурентной обстановки организации;

­ изменения собственников компании;

­ изменения в системе управления;

­ изменения технологий работы и производства.

 

 

Таблица 29 - Типовая форма определения критерия эффективности (итоговый бланк)

Раздел	Вопросы, на которые необходимо ответить
Критерий (наименование)	Какое название нужно дать критерию? Отражает ли название то, что измеряют? Будет ли понятно это название всем окружающим? Почему этот критерий важен?
Цель использования критерия	Зачем вводить данный критерий? Каковы цели (намерения), заложенные в критерии? Чему должен способствовать критерий?
Относится к:	С какими другими критериями связан данный критерий? Какие стратегии или инициативы (проекты) он поддерживает?
Система мер/формула	Можно ли описать показатель в математических формулах? Понятна ли система мер (формул)? Однозначно ли объясняет система мер (формул)? Какие данные необходимы для расчета данного показателя? Какие модели поведения должна стимулировать система мер (формула)? Может ли критерий привести к появлению новых моделей поведения персонала? Может ли критерий вызвать деструктивные модели работы? Подходит ли существующая шкала измерений? Насколько точными будут сгенерированные данные? Достаточна ли точность получаемых данных? Если при сборе данных будут использовать усреднение, то какая часть данных будет потеряна? Допустима ли потеря степени детализации? Не будет ли лучше измерять диапазон эффективности? Нужно измерять значение или диапазон эффективности?
Плановый уровень/задача	Какого уровня эффективности желательно достичь? Сколько времени понадобиться на то, чтобы достигнуть запланированного уровня? Требуются ли поэтапные промежуточные значения критерия?
Частота измерений	Как часто необходимо проводить такие измерения? Как часто необходимо сообщать результаты измерений? Достаточна ли частота измерений для того чтобы отследить влияние действий для улучшения показателей?
Источник данных	Откуда должны поступать данные для отслеживания этого критерия?
Кто измеряет	Кто именно (имя, должность, сторонняя организация) фактически отвечает за сбор, упорядочение и анализ этих данных?
Кто действует на основании данных (владелец)	Кто именно (имя, должность) фактически отвечает за инициирование действий и обеспечение того, чтобы эффективность данного показателя улучшилась?
Что делает владелец	Каким образом владелец критерия будет использовать полученные данные? Какие действия (стратегии) может предпринимать персонал в целях обеспечения роста эффективности показателя?
Примечания/Комментарии:	Все тесты должны пройти еще ряд тестов на качество разработанного критерия

 

После разработки критерия его необходимо протестировать с различных точек зрения.

1. Тест на достоверность. Этот тест отвечает на вопрос: действительно ли мы измеряем то, что необходимо?

2. Тест на направленность. В этом тесте проверяется, измеряем мы только лишь, что хотели, или затрагиваем другие сферы деятельности компании?

3. Тест на уместность. Необходимо измерять именно то, что требуется, и не смешивать разные аспекты эффективности в одном критерии. Этот тест отвечает на вопрос: можем ли мы уверенно определить, что именно этот параметр свидетельствует об эффективности данного вида деятельности?

4. Тест на логичность. В данном тесте проверяется, устойчив ли критерий и не зависит ли он от лица, которое проводит измерения, зависит ли он от времени и от периодичности проведения измерений?

5. Тест на доступность. Тест определяет, легко ли получить доступ к необходимым данным и своевременно использовать их?

6. Тест на ясность. На этом этапе проверяется, возможны ли различные толкования результатов?

7. Тест на будущие последствия. Это - основной тест нового критерия. Тут надо определить, могут и будут ли предприниматься какие-либо действия по результатам собранных данных?

8. Тест на своевременность. Тут проверяется, могут ли сотрудники проанализировать и получить данные так оперативно, чтобы оставалось время отреагировать на выявленные отклонения показателя?

9. Тест на затраты. Одним из важных вопросов применения критерия является трудоемкость и приемлемость стоимости сбора данных для его определения.

10. Тест на игры с показателем. Это - заключительный тест, анализирующий возможность манипуляции критерием со стороны персонала. Он определяет, возможны ли манипуляции со стороны персонала с данным критерием, и может ли это стимулировать негативные модели поведения. Если выявляется подобный факт, то определяется возможность изменения критерия таким образом, чтобы он реально стимулировал повышение эффективности работы.

Пример формы регистрации данных критерия эффективности приведен ниже в таблице.

 

Таблица 30 - Пример критерия эффективности связанного с поставщиками

Критерий (наименование)	Точность прогнозирования объемов продаж
Цель использования критерия	Определить точность системы прогнозирования по сравнению с фактическими объемами продаж
Нацеленность критерия	Потребность поставщика иметь точный прогноз спроса
Плановый уровень/задача	Достичь точности прогнозирования 90% по продажам 80% основных продуктов
Система мер/формула	Фактический объем продаж по наименованию товара, деленный на прогнозированный объем продаж по данному товару, в процентном выражении
Частота измерений	Измеряется еженедельно
Источник данных	Сбор данных производится из сетевой системы планирования снабжения и фактических данных о продажах в системе обработки транзакций компании
Кто измеряет	Ответственный за прогнозирование спроса
Кто действует на основании данных (владелец)	Региональный управляющий цепью поставок и ответственный за прогнозирование спроса
Функции владельца	Создание плана действий по увеличению точности прогнозирования
Примечания/Комментарии

 

Как видно из вышеприведенной информации создание системы управления эффективностью на предприятии сложный и достаточно длительный процесс, который затрагивает все сферы деятельности компании и требует от сотрудников максимальной отдачи.

Результаты внедрения системы управления эффективностью зависят от множества факторов. В случае успешной реализации проекта компания получает эффективный и гибкий инструмент управления и мотивации сотрудников, что в свою очередь положительно отражается на финансовых результатах работы компании.

 

§4 Контрольные вопросы

1. Дайте определение термину «управление эффективностью».

2. Перечислите основные этапы процесса управления эффективностью.

3. В чем суть концепции долгосрочной и краткосрочной эффективности по И. Адизесу?

4. Как расшифровывается аббревиатура управленческих функций (PAEI) по И. Адизесу?

5. Перечислите основные постулаты концепции И. Адизеса?

6. В чем различие между «продуктивностью» и «эффективностью» в концепции И. Адизеса?

7. Кто является основателями концепции «Сбалансированной системы показателей»?

8. Какие перспективы управления эффективностью выделяют авторы концепции ССП?

9. Каковы преимущества ССП для организаций внедривших данную систему?

10. Перечислите этапы внедрения ССП.

11. Перечислите и дайте характеристику основным элементам системы сбалансированных показателей.

12. Что представляет собой концепция управления по ключевым показателям эффективности (KPI)?

13. Назовите четыре основных принципа разработки системы KPI.

14. Какие этапы содержит проект внедрения системы KPI?

15. Перечислите препятствующие и способствующие факторы для эволюции критерием KPI.

16. Из каких разделов состоит типовая форма определения критерия эффективности?

17. Какие тесты должен пройти новый критерий эффективности (перечислить их и дать краткую характеристику)?