Концепция функций менеджмента (PAEI) И.К. Адизеса

Концепцию долгосрочной, краткосрочной эффективности и результативности предлагает Ицха́к Кальдеро́н Ади́зес (англ. Ichak Kalderon Adizes) — один из известнейших экспертов в области повышения эффективности управления.

Согласно теории Ицхака Адизеса, оптимальные действия менеджеров, направленные на повышение эффективности управления бизнесом, зависят от этапа жизненного цикла компании.

На каждом из этапов развития фирмы необходимо развивать одну или несколько базовых функций менеджмента.

Зная этап жизненного цикла компании, мы можем способствовать повышению эффективности ведения бизнеса, развивая необходимые функции менеджмента в организации.

В своей книге «Идеальный руководитель» И. Адизес пишет: «..конечная цель процесса управления — сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе — не больше и не меньше» [1].

Согласно данной теории, для достижения долгосрочной и краткосрочной результативности и эффективности, на каждом этапе жизни организации должны развиваться определенные виды деятельности (функции или компетенции) менеджмента.

И. Адизес выделяет четыре основных функции менеджера:

1. производитель (генератор) результатов (P, producer);

2. администратор (A, administrator);

3. предприниматель (E, entrepreneur);

4. интегратор (I, integrator).

По начальным буквам этих четырёх английских слов собирательная модель основных типов руководителей образует аббревиатуру PAEI.

Очевидно, что эти качества противоречат друг другу, следовательно, залогом успешного управления является правильная комбинация команды менеджеров, каждый из которых имеет в качестве компетенции одну развитую функцию и как минимум одну дополнительную [1].

В основе метода доктора Адизеса лежит следующая гипотеза: организации, как и продукты на рынке имеют свой жизненный цикл. Переход от одного жизненного этапа к другому происходит по одним и тем же закономерностям. Переход с этапа на этап возникает независимо от желания руководства при достижении фирмой определенной стадии организационного развития, обусловленного накопленным опытом работы на целевом рынке, количеством должностных позиций и ценностными ориентациями менеджеров.

Успех организации зависит от того, насколько менеджеры готовы управлять организацией с учетом того, что на каждом из этапов развития организации перед руководством компании стоит уникальный набор задач и проблем.

Задача управления изменениями – направлять компанию по траектории оптимального развития, не мешая проблемам «нормальным», а выявляя и устраняя проблемы «аномальные», ведущие к гибели организации.

Главные постулаты концепции И.К. Адизеса можно сформулировать следующим образом:

1. Проблемы в организации - явление естественное и при должном осознании руководством - явление желательное, способствующее развитию.

2. Предотвращение проблем или замедление скорости изменений (в компании) нельзя назвать основными задачами руководителя.

3. Некоторые проблемы, с которыми сталкивается руководство, естественны (возникают в результате нормального развития), а некоторые — неестественны (свидетельствуют об отклонениях в развитии).

4. Вы можете двигаться быстрее, если знаете, что вас ждет впереди.

6. Стадия расцвета (prime) - это главный источник развития организации. На этом этапе закладывается потенциал для дальнейшего развития компании.

Также доктор Адизес вводит разграничение таких понятий, как эффективность (effectiveness) и продуктивность (efficiency).

Система (организация) эффективна (effective) в том случае, если производит тот продукт, для производства которого и была спроектирована.

Система (организация) продуктивна (efficient), если она делает это с наименьшими возможными затратами.

Доминирование одной из ролей менеджмента ставится в соответствие эффективности и продуктивности организации в двух временных перспективах (таблица 18).

 

Таблица 22 - Основные функции менеджмента по И. Адизесу

P	Эффективность	Кратковременная перспектива
A	Продуктивность
E	Эффективность	Долговременная перспектива
I	Продуктивность

 

Под эффективностью понимается способность организации эффективно (быстро, качественно и полно) удовлетворять потребности своих клиентов.

Под продуктивностью понимается способность организации удовлетворять потребности клиентов с минимальными затратами ресурсов.

Эффективность

Продуктивность

Краткосрочно

Долгосрочно

(P)rovideneeds Результативность

(E)ntrepreneur Творческое решение проблем

(A)dministration Администрирование текущей деятельности

(I)ntegrate Объединение сотрудников

Рисунок 34 - Квадрат эффективности управления

 

Жизненный цикл организации — это последовательность этапов, представленных на рисунке ниже.

 

Высокая

Низкая

Время

Гибкость

Управляемость

Расцвет

Рисунок 35 - Соотношение гибкости и управляемости в организации
в течение жизненного цикла

 

На каждом этапе жизненного цикла необходимо учитывать такие характеристики системы, как гибкость и управляемость. Их взаимоотношение представлено на графике выше (рисунок 25).

Для управления изменениями в качестве рычагов воздействия на внутреннюю среду организации И. Адизес рассматривает усиление или ослабление той или иной функции (роли) менеджмента.

Если функция менеджмента выполняется максимально полно и качественно, будем её обозначать заглавными буквами: (P), (A), (E), (I).

Если функция менеджмента выполняется более чем наполовину от возможного, будем её обозначать строчными буквами: (p), (a), (e), (i).

Если функция менеджмента выполняется менее чем наполовину от возможного будем ставить прочерк: (…).

Используя условные обозначения, можно построить нормативные профили функций менеджмента, характерные для каждого этапа жизненного цикла организации.

Тогда, задача управления будет сведена к достижению нормативного профиля этапа расцвета из любого текущего состояния организации.

 

 

 

Эффективность

Продуктивность

Краткосрочно

Долгосрочно

(P)rovideneeds Получение целевых результатов

(E)ntrepreneur Творческое решение проблем

(A)dministration Администрирование текущей деятельности

(I)ntegrate Объединение сотрудников

 

 

Рисунок 36 - Соотношение функций менеджмента

по критериям срочности и эффективности

 

На основе работ И. Адизеса [2, 3] сформируем таблицу типовых доминирующих ролей (функций) менеджмента в зависимости от этапа жизненного цикла организации (таблица 19).

 

Таблица 23 - Основные этапы жизненного цикла организации и соответствующие им доминирующие роли (функции) менеджмента

Название этапа	Доминирующие роли
«Ухаживание» (Courtship) — зарождение бизнеса	(p) (a) (E) (i)
Младенчество (Infancy)	(P) (a) (e) (i)
(Go-go) — активная деятельность	(P) (a) (E) (i)
Юность (Adolescence)	(p) (A) (E) (i)
Расцвет (Prime)	(P) (A) (E) (I)
Стабильность (Stable)	(P) (A) (E) (i)
Аристократизм (Aristocracy)	(P) (A) (e) (I)
«Взаимное обвинение» (Recrimination) — старение	(p) (A) (…) (i)
Бюрократизм (Bureaucracy)	(…) (A) (…) (…)
Смерть (Death)	(…) (…) (…) (…)

 

Как видно из таблицы, на основании анализа типовых профилей функций можно описать механизм эволюции организации в терминах усиления или ослабления функций менеджмента.

Обозначим символом «» - усиление, а символом «» - ослабление менеджерской функции, вызывающее переход организации на следующий этап развития и опишем механизм эволюции в данных терминах.

 

Таблица 24 - Эволюционный механизм развития организации с точки зрения полноты выполнения менеджерских функций

Название этапа	Доминирующие роли	Эволюционное изменение объема реализации функции
«Ухаживание»	(p) (a) (E) (i)	P E
Младенчество	(P) (a) (e) (i)	E
«Давай-давай»	(P) (a) (E) (i)	A P
Юность	(p) (A) (E) (i)	P I
Расцвет	(P) (A) (E) (I)	I
Стабильность	(P) (A) (E) (i)	I E
Аристократизм	(P) (A) (e) (I)	P E
«Взаимное обвинение»	(p) (A) (…) (i)	E I P
Бюрократизм	(…) (A) (…) (…)	A
Смерть	(…) (…) (…) (…)

 

Поскольку нами было определено, что основная цель управления изменениями – привести организацию в состояние расцвета и затем удерживать ее в этом состоянии неограниченно долго, то мы можем на основании таблицы 20 разработать механизм постоянного управления изменениями, направленный на достижения данной цели.

Для этого мы должны для всех этапов жизненного цикла записать формулу изменений функций менеджмента, необходимых для перевода организации в состояние, более близкое к этапу расцвета, чем текущее.

В таблице 85 описан механизм постоянного управления изменениями через функции менеджмента.

 

Таблица 25 - Механизм постоянного управления изменениями через основные функции менеджмента

Название этапа	Доминирующие роли	Механизм управления изменениями
«Ухаживание»	(p) (a) (E) (i)	P E
Младенчество	(P) (a) (e) (i)	E
«Давай-давай»	(P) (a) (E) (i)	A P
Юность	(p) (A) (E) (i)	P I
Расцвет	(P) (A) (E) (I)	P E A I
Стабильность	(P) (A) (E) (i)	I
Аристократизм	(P) (A) (e) (I)	E
«Взаимное обвинение»	(p) (A) (…) (i)	P E I
Бюрократизм	(…) (A) (…) (…)	P I
Смерть	(…) (…) (…) (…)

 

Как видно из сравнительного анализа таблиц 24 и 25 на этапах жизненного цикла, предшествующих этапу расцвета, механизм управления изменениями совпадает с естественной эволюцией организации, а на этапах, последующих за этапом расцвета, задачи механизма управления изменениями противоположны естественному эволюционному процессу.

При этом следует учитывать, что как эволюция организации, так и механизм управления изменениями представляют собой рекуррентные функции. Поэтому пропуск этапов жизненного цикла при управлении изменениями невозможен, так как компания не может сразу перейти к состоянию расцвета, не пройдя непосредственно примыкающих к нему этапов.

Следовательно, формула организационных изменений будет описываться несколькими циклами управляющих воздействий, необходимых для прохождения всех этапов жизненного цикла отделяющее текущее состояние организации от состояния расцвета.

Например, если предприятие находится на этапе «Бюрократизм», то формула управляющих воздействий, составленная с помощью таблицы 21, будет иметь следующий вид:

1. P I;

2. P E I;

3. E;

4. I.

5. P E A I

Это обеспечит эволюционное развитие компании в требуемом направлении с учетом спирального развития качества и полноты выполнения менеджерских функций.

 

§2 Сбалансированная система показателей Д.Нортона и Р.Каплана

 

Сбалансированная система показателей (ССП) (BSC - Balanced Scorecard). Данная концепция основана на предположении, что невозможно управлять достижением стратегических целей с помощью только лишь одних финансовых показателей, поскольку влияние деятельности отдельных должностных позиций не прозрачно и не очевидно при организации операционной деятельности. Данная концепция была сформулирована Д. Нортон и Р. Каплан в начале 1990 годов. В результате исследования множества компаний было выявлено, что для постановки целей и выбора показателей их достижения необходимо использовать индивидуальные параметры из нескольких сфер деятельности организации. Данные сферы получили названия «перспектив».

Авторы концепции выделяют для коммерческих организаций четыре основных перспективы:

1. Финансы.

2. Клиенты.

3. Внутренние процессы организации.

4. Обучение и развитие персонала.

Современные менеджеры используют сбалансированную систему показателей для того, чтобы сделать цели организации понятными для сотрудников, определить, как отслеживать достижение целей, и внедрить механизм, сигнализирующий о необходимости внесения в деятельность организации корректирующих действий. Это позволяет использовать сбалансированную систему показателей как фундамент системы управления эффективностью в организации.

По сути ССП представляют собой систему, позволяющую связать стратегические цели и замыслы руководства с повседневной деятельностью персонала.

При реализации бизнес-процессов в организации контроль достижения промежуточных целей в рамках выделенных бизнес-процессов осуществляется с помощью ключевых показателей эффективности.

Ключевые показатели эффективности отражают основной результат деятельности конкретного процесса и/или конкретной должностной позиции в рамках поставленных данному подразделению целей (KPI - Key Performance Indicators).

KPI позволяют измерить степень достижения целей, а также охарактеризовать вклад и эффективность достижения поставленных целей в рамках анализируемых бизнес-процессов и/или отдельных должностных позиций.

То есть, ССП является инструментом, позволяющим осуществлять переход со стратегического на оперативный управления без потери преемственности целей управления.

Целесообразность использования этой системы можно обосновать следующими доводами:

- одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью описать состояние бизнеса, поскольку многие управленческие задачи и цели носят не финансовый характер, а направлены на улучшение других параметров внешней и внутренней среды предприятия;

- данная система была разработана не как дополнение к системе финансовой отчетности, а как механизм, обеспечивающий связь между стратегическими намерениями владельцев бизнеса и тактическими целями менеджеров различного уровня.

Преимущество ССП состоит в том, что внедрившая эту систему организация получает инструмент детализации стратегических целей на любые уровни организации и с любой требуемой точностью детализации. Данная технология связывает различные функциональные области (финансы, персонал, информационное обеспечение, компьютерные технологии) в единую систему, нацеленную на достижение стратегического результата.

Сбалансированная система показателей была разработана для коррекции стратегии компании в зависимости от следующих аспектов:

- аспект клиента (как клиенты оценивают компанию);

- внутренний аспект (какие функции и процессы могут обеспечить компании исключительное положение);

- аспект инноваций и обучения (каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положения);

- финансовый аспект (как оценивают компанию акционеры).

Применение сбалансированной системы показателей на практике возможно только при условии наличия на предприятии разработанной стратегии развития, так как система - это не способ построения стратегии, а способ ее реализации. Считается, что внедрение концепции состоит из 4 этапов:

1. Превращение стратегий и стратегических планов в комплекс целей и мероприятий, разработанная система должна быть интегрирована в управленческий процесс.

2. Формирование взаимосвязей всех иерархических уровней, организация стратегической коммуникации.

3. Определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные задания, распределение ресурсов.

4. Тестирование концепции, и ее корректировка в соответствии с полученными результатами.

Согласно позиции авторов-разработчиков системы, ССП - это:

- новая система управления компанией;

- механизм реализации стратегии и её корректировки;

- инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач;

- надежный инструмент контроля результатов деятельности компании;

- инструмент повышения мотивации персонала;

- система обратной связи, обучения и постоянного развития [37].

Ключевой идеей концепции является идея «сбалансированности» показателей, сгруппированных в четыре основные группы (перспективы).

В категории «Клиент» важно ответить на вопросы: «Как мы позиционируем себя на целевых рынках?».

В категории «Финансы» разрабатываются ответы на вопросы: «Как стратегия повлияет на состояние финансов компании?»

Далее исследуются, какие процессы стратегически важны для достижения указанных стратегических целей. Это находит отображение в перспективе «Внутренние процессы».

И наконец, в разделе «Обучение и развитие» рассматриваются проблемы постоянного обучения компании и стимулирования роста профессионализма персонала.

Первая группа содержит финансовые показатели. Данные показатели соответствуют традиционной системе финансовой отчетности и отражают денежные интересы собственников. Поскольку любой бизнес чаще всего рассматривается как объект инвестиций, разработка ССП начинается с формулирования финансовых целей, и после создания всей системы проводится проверка соответствия первоначальных инвестиционных ожиданий собственников, запланированным результатам деятельности организации.

Вторая группа отражает показатели работы с клиентами. В сферу основного внимания включаются следующие вопросы:

- способности компании к реализации потребностей клиента;

- способности компании к удержанию клиента;

- способности компании к привлечению новых клиентов;

- уровень прибыльности клиента;

- емкость конкретного рынка;

- рыночная доля, занимаемая компанией в целевом сегменте.

 

3. Внутренние процессы

1. Финансы

4. Обучение и развитие

2. Клиентская перспектива

 

Рисунок 37 - Основные перспективы планирования с концепции ССП

 

Третья группа содержит цели в отношении внутренних процессов компании:

- организация процесса управления разработкой инновационных продуктов;

- уровень организации производства;

- организация снабжения основными ресурсами;

- функционирование производства;

- организация сбыта продукции компании;

- организация послепродажного обслуживания.

Четвертая группа определяет способность компании к обучению и росту, в рамках чего анализируются следующие факторы:

- уровень квалификации, способностей, навыков и мотивации персонала;

- технологический уровень используемых компанией информационных систем, их способность поставлять критически важную информацию в режиме реального времени;

- уровень организации процедур, обеспечивающих взаимодействие между участниками процесса принятия важных для развития бизнеса решений.

Р. Каплан и Д. Нортон разработали стандарты, представляющие собой минимально необходимый набор требований к функционалу и производительности, которому должны соответствовать информационные системы поддерживающее работу корпоративной системы ССП.

Установленные авторами концепции функциональные стандарты помимо технических требований задают ключевые ориентиры реализации методологии ССП и позволяют сформулировать требования в выбору информационных систем в зависимости от целей и масштаба автоматизируемых организаций.

 

Перспектива инноваций и обучения

Перспектива клиентов

Перспектива процессов

Финансовая перспектива

Как мы можем улучшать свою деятельность и создавать ценности?

Чего мы хотим добиться в финансовом плане?

Как мы выглядим в глазах клиента?

Что мы должны делать лучше других?

 

Рисунок 38 - Четыре измерения ССП

Система сбалансированных показателей содержит ряд элементов (признаков), описание которых приведено в таблице ниже.

 

Таблица 26 - Основные элементы системы сбалансированных показателей

Элемент	Описание	Комментарий
1.Перспективы (perspectives)	Области деятельности в рамках, которых производится детализация (декомпозиция) стратегических целей	Чаще всего в качестве перспектив выделяют: 1.Финансы; 2. Клиенты; 3. Внутренние процессы; 4. Обучение и развитие
2. Стратегические цели (objectives)	Представляют собой сформулированные по SMART-принципу ожидания собственников бизнеса	По технологии ССП строится дерево стратегических целей с учетом перспектив и указанием причинно-следственных связей между целями.
3. Метрики (measures)	Набор показателей, которые отражают прогресс в движении к стратегической цели	Выбор показателя зависит от того каким образом планируется достижение цели и как это будет осуществлено на операционном уровне.
4. Целевые значения (targets)	Количественные значения показателей, которые будут свидетельствовать о достижении поставленных целей.	Показатели могут быть качественными и количественными, опережающими и результирующими. Во всех случаях важен ответ на вопрос: какого значения должен достичь показатель
5.Причинно-следственные связи (cause and effect linkages)	Это - линии, показывающие логические взаимосвязи между отдельными показателями	Отражают влияние одних показателей на другие сформулированные по принципу «если-то»
6. Стратегические инициативы (strategicinitiatives)	Это - набор программ и проектов, необходимых для достижения стратегических целей.	Это - нижний уровень декомпозиции стратегических целей, доведенных до операционного уровня управления

 

В результате разработки системы сбалансированных показателей мы получаем набор документов, отражающих различные аспекты данной методологии.

К основным элементам относятся:

1. Карта стратегических целей.

2. Карта стратегически задач.

3. Карта сбалансированных показателей.

4. Перечень целевых проектов (инициатив), разнесенных по перспективам.

5. «Приборные панели» - набор индикаторов для руководителей различного уровня.

Все перечисленные элементы логически взаимосвязаны между собой и представляют результат последовательной декомпозиции стратегических намерений владельцев организации. Особое внимание уделяется отбору показателей и способам их измерения. Более детально техники выбора показателей будут рассмотрены в следующем разделе.